Оценка HiPo — тайна измерения высокого потенциала. Концептуальная модель и лучшие практики

Концептуальная модель оценки HiPo включает в себя все валидные практики оценки высокого потенциала подходит как для первичного отбора так и для оценки уже работающих сотрудников.

Согласно недавней статье в Уолл  Стрит Джорнал (Wall Street Journal) только 68% компаний формально определили высокий потенциал (Hi Po) и только 28% сказали сотрудникам, что они были определены как лица с высоким потенциалом. Трудно поверить что лица не подозревающие о своем потенциале получали какие-либо инвестиции в их развитие.

Данные были основаны на отчете Тауэрс Ватсон (Towers Watson) по 316 компаниям в Северной Америке. Я готов поспорить, что это были крупные организации и истинный процент программ по выявлению HiPo в действительности ещё ниже.

 

Есть две причины, по которым многие  организации не имеют программ  по выявлению высокого потенциала.

  1. Высокий потенциал является слишком сложной конструкцией для точного измерения;
  2. Развитие высокого потенциала требует структурированных процессов и значительного ресурса и фокуса.

 

Измерение высокого потенциала во многих организациях — это просто популярный конкурс, высоко субъективное мнение, которое слишком часто доказывает, что  люди, идентифицированные как HiPo, терпят неудачу, когда начинают развиваться. Программы по развитию высокого потенциала с большим процентом  провала оказывают скорее деморализующее, чем позитивное влияние и некоторые организации уклоняются от создания таких программ именно по этой причине.

 

В то время как программы по развитию высокого потенциала требуют  структурированных процессов, значительного ресурса и фокуса, могут ли организации действительно позволить себе не реализовывать такие программы? В недавнем глобальном опросе 80 компаний, 69% говорят, что им необходимо  «несколько» или «значительно» развивать талант лидерства для успешной конкуренции на развивающихся рынках (Corporate University Exchange, Leadership 2012 Survey). Будущее требует, чтобы лидеры имели  навыки и знания были готовы конкурировать. Развитие людей с высоким потенциалом является  ключом к созданию «скамейки запасных» необходимой прочности.

Тайна потенциала – общие подходы и проблемы в измерении высокого потенциала (Hi Po)

Высокий потенциал определяется как имеющий высокую вероятность продвижения на один или несколько уровней в организации. Это служит прогностическим показателем успешного продвижения между уровнями лидерства. В то время как определение  потенциала может быть хорошо изучено, его точное измерение не представляется возможным. Потенциал не всегда очевиден. Это качество лежит внутри личности так же, как ДНК. Каковы составные части потенциала? Это тайна потенциала. После того, как мы сможем разблокировать потенциал, зашифрованный как ДНК, мы сможем принять решение о стратегиях его измерения.

 

Организации неоднократно видели людей, идентифицированных как личность с высоким потенциалом, стагнирующих, борющихся или терпящих неудачу при переходе на более высокий уровень. Это говорит о том, что существуют серьезные проблемы с тем, как потенциал измеряется сегодня, и как определяются люди с высоким потенциалом. Компании четко признают, что эти проблемы существуют. В недавнем глобальном исследовании 73 компаний,  в 91% компаний заявили, что они подвергли сомнению то, как был оценен высокий потенциал сотрудников в начале карьеры . (Corporate University Exchange, Leadership 2012 Survey).

 

Существует три основных подхода, используемых сегодня при определении потенциала. Здесь будут кратко рассмотрены каждый подход и связанные с ним проблемы.

 

Эффективность – самой распространенной практикой является измерение эффективности в текущей роли  в качестве показателя будущего потенциала. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня  сотрудники являются обладателями высокого потенциала.  86% всех организаций и 95% самых крупных рассматривают отчеты об эффективности своих сотрудников (May 2009 survey results). Неудивительно, что исследование, проведенное Corporate Leadership Council обнаружило, что только 29% сотрудников, идентифицированных как Hi Po,  оказались  действительно имеющими высокий потенциал. Тем не менее, эффективность является легко измеримым критерием и при отсутствии концептуальной модели является удобным но недостаточным показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может играть роль способствующую выявлению лиц с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

 

 Другой подход состоит в том, чтобы расспросить менеджера для того, чтобы сделать обоснованное суждение о потенциале с учетом определенного набора стандартных элементов. Такой подход имеет то преимущество, что учитывает качества отличные от производительности и использует неявную модель потенциала.  В 2006 году компания  Fast  опросила 20 ключевых лидеров в 16 компаниях для выявления наиболее часто используемых ключевых элементов в оценке высокого потенциала. Были определены следующие элементы:

   Исполнительские способности:

  • Насколько высока эффективность в задачах разного рода  и в длительных задачах?
  • Успешны ли люди в неопределенных  ситуациях?
  •        Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:
  • Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на  коллег, их позиции и точки зрения?
  • Что другие думают о них?
  • Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?
  •     Энтузиазм и амбиции:
  • Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?
  •   Страсть к обучению:
  • Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
  • Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

В то время, как эти элементы «ориентированы на будущее», есть ещё озабоченность по поводу того, что текущие показатели влияют на эти суждения. Существует также беспокойство по поводу искажения от использования решений одного оценивающего лица (генерального менеджера/собственника).

 

Модель более высокого уровня компетенций

Некоторые компании признают, что требования к квалификации на руководящих ролях  более высокого уровня отличаются от навыков, необходимых на более низких уровнях, а также признают, что один оценивающий может иметь личные предпочтения. Таким образом, они оценивают лидеров более низкого уровня с использованием  компетенций, необходимых для более высокого уровня. Чаще всего такая оценка проводится с помощью метода «Оценка 360» или мультиуровневого исследования. Этот подход является положительным в том, что является одновременно ориентированным на будущее и позволяет решить проблемы с ненадежностью одного критерия оценки. Однако, существует значительная проблема в возможности наблюдения. Мультиуровневое исследование предполагает, что оценщики имели достаточную  возможность наблюдать основные модели поведения, определяющие данную компетенцию. Это условие не выполняется в тех случаях, когда оценщиков просят оценить поведение, которое не присутствует или требуется в данной работе. Например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения. В этом случае можно было бы сделать вывод о будущей компетенции, основанный на понимании и анализе стратегий, разработанных действующим высшим руководством сотрудника. Однако этот вывод вполне может быть ошибочным, так как  для понимания стратегии, требуется иное поведение, чем то, которое требуется для фактической разработки эффективных организационных стратегий.

 

Концептуальная модель потенциала и лучших практик для его измерения

Следующая концептуальная модель предлагается как для понимания компонентов потенциала, так и предлагая стратегии измерения. Элементы модели будут обсуждаться и будет представлено обоснование для каждого элемента.

Модель для измерения потенциалаОценка HiPo, привлечение талантов

 

Первый компонент модели фокусируется на жестко связанных аспектах, который мы определяем как “сырой потенциал”

Два основополагающих компонента это:

  • Поведенческая предрасположенность — не каждый естественно предрасположен к лидерской роли. Есть некоторые черты или характеристики, которые связаны с лидерством, продвижением или успехом.

Лучшие практики:

Личностные характеристики, доказанные практикой, свидетельствующие о предрасположенности к к успеху,  должны быть использованы при измерении этих элементов. Особенно полезными являются проверенные инструменты, описывающие “общую шкалу предрасположенности к руководству”.

  • Познавательная способность. Существует возрастающая сложность, связанная с проблемой высокоуровневых руководящих ролей. Людям необходимы превосходные умственные способности, чтобы понять и обработать эти комплексные проблемы, результаты и возможности. Исследования показывают, что когнитивные способности являются лучшим предсказателем успеха  в руководстве. Однако не все познавательные  способности являются действительно верными предсказателями. Вербальное мышление не является таким же сильным критерием, как численное и абстрактное мышление.

Лучшие практики:

Валидные тесты на исследование когнитивных способностей  обеспечивает наилучшую оценку сырого потенциала Hi Po.

 

Второй компонент модели фокусируется на мотивации и карьерных амбициях личности. Он отражает степень, в которой человек мотивирован, чтобы применить энергию и усилия для развития своего потенциала.

Лучшие практики:

 Самоотчеты могут быть использованы для сбора ключевой информации о мотивах и предпочтениях. Некоторые ключевые мотивы включают в себя:

  • Интерес к улучшению — ключевым фактором для рассмотрения личности как обладающей высоким потенциалом, является уровень их заинтересованности в продвижении и развитии. Возможности и вызовы высшего руководства не являются привлекательными для всех людей. Они могут предпочесть карьерный рост, который позволит им расширить свои технические знания или расширить круг обязанностей в рамках их нынешнего уровня руководства.
  • Ориентация на руководство — подготовка себя к высокоуровневым руководящим ролям является тяжелой работой и  часто стрессом. Люди должны иметь сильную ориентацию на достижения, чтобы готовиться к будущей роли, оставаясь при этом хорошим исполнителем на их нынешнем уровне.

 

Третий компонент ориентирован на количество соответствующего опыта, который человек приобрел к данному моменту своей карьеры. Использование опыта является основным методом для руководителей, по трансформации их сырого потенциала и реализации истинного потенциала. Этот элемент является наиболее подходящим для развивающих и целевых заданий или опыта, который может улучшить раскрытие потенциала личности. Исследования показали, что существуют определенные переживания, связанные с развитием лидерства и успеха. Эти специфические переживания могут быть разделены на четыре основных уровня факторов:

  • управление бизнесом — опыт в управлении основными процессами и деятельностью, связанной с успехом  бизнеса;
  • управление отношениями — опыт работы в управлении межличностными или деловыми отношениями;
  • преодоление вызова/затруднения — опыт работы с неблагоприятными обстоятельствами, проблемами, вызовами;
  • управление развитием — опыт расширения своей точки зрения на глобальные перспективы бизнеса и развития индивидуальных и групповых возможностей.

Лучшие практики:

опыт руководства это лучший критерий, используемый для исследования базовых инструментов.

 

Четвертый и последний элемент демонстрирует поведение. В то время как существуют значительные различия в требованиях к компетенциям на различных уровнях руководства, существует и некоторое перекрытие этих требований. Есть ключевые компетенции, которые служат критериями лидерства на всех уровнях и они должны быть проверены, когда мы рассматриваем потенциал.

  • Межличностное влияние;
  • Навыки коммуникации;
  • Адаптивность;
  • Эмоциональный контроль;
  • Целостность;

Лучшие практики:

обзор мультиуровневых оценок обеспечивает экономичное и надежное измерение демонстрируемого поведения в основных областях компетенций. Стандартизованные инструменты с соответствующими нормами служат основой для интеграции общих личностных данных, данных о когнитивных способностях, и данных об опыте. Эти данные могут быть объединены в отдельные нормы на основе процентилей. Рецепт для интеграции этих данных является важным фактором для смягчения негативных последствий, не утрачивая при этом точности прогноза.

 

 

Обратная связь