Опыт сотрудников: культура, вовлеченность и не только. Глава четвертая из отчета Deloitte 2017

Эта глава посвящена созданию опыта сотрудников, инструментов и метрик для создания и лучших мировых практик.

Вместо того, чтобы фокусироваться на вовлеченности и культуре, многие лидирующие организации задаются целью улучшать опыт сотрудников в целом, поддерживая это с помощью различных импульсов обратной связи, приложений для фитнеса и поддержания здоровья и технологий, которые сотрудники используют самостоятельно.

С ростом прозрачности и влияния миллениалов в цифровом мире, сотрудники ожидают продуктивного, интенсивного и совместного рабочего опыта.  

Вместо того, чтобы сосредоточиться на вовлеченности и культуре, организации развивают фокус в направлении целостного опыта сотрудников, объединяя рабочее место, HR и практики управления, которые влияют на работу сотрудников.

Новый рынок различных импульсов для обратной связи, приложений для фитнеса и поддержания здоровья а также инструментов, которые сотрудники используют самостоятельно это то, что помогает HR-департаментам понимать и улучшать этот опыт. Благодаря новым подходам, таким как дизайн-мышление и карты опыта сотрудников, HR-департаменты сейчас фокусируются на понимании и улучшении этого комплексного опыта и используя такие инструменты как индекс потребительской лояльности (NPS) чтобы измерить удовлетворенность сотрудников.

  • Организационная культура, вовлеченность и предложение HR-бренда остаются главными приоритетами в 2017 году; В этом году опыт сотрудников вновь становится главным трендом.
  • Почти 80% руководителей оценили опыт сотрудников как “очень важно” (42%) или важно (38%), но только 22% сообщили, что их компании отлично справляются с построением дифференцированного опыта сотрудников.
  • 59% респондентов опроса сообщили, что они были “не готовы” или только “отчасти готовы” к вызову, связанному с опытом сотрудников.

Продуктивный положительный опыт сотрудников стал новым контрактом между работодателем и сотрудником. Точно так же, как команды маркетинга и продукта выходят за пределы удовлетворенности клиентов, чтобы посмотреть на общий уровень обслуживания клиентов, так и HR переориентирует свои усилия на создание программ, стратегий и команд, которые понимают и постоянно улучшают весь опыт сотрудников. Наше исследование выявило 20 элементов, которые сводят это воедино, каждый из которых требует внимания и внимания со стороны HR и менеджмента.

Проблемы вовлеченности сотрудников и продуктивности продолжают расти. Общая вовлеченность сотрудников, по данным  Glassdoor, полученным по тысячам компаний, остается почти прежней сравнению с прошлым годом. Исследование “Глобальные HR-тренды” в этом году показывает, что способность организаций решать эти проблемы взаимодействия и культуры снизилась на 14% с прошлого года, что иллюстрирует, насколько сложна рабочая среда. В нескольких важных областях улучшения отсутствуют в целом или совсем. (см. рис.1)

Опыт сотрудников:культура, вовлеченность и не только. Отчет Deloitte "Глобальные HR-тренды 2017"

Опыт сотрудников:культура, вовлеченность и не только. Отчет Deloitte"Глобальные HR-тренды 2017"

Опрос этого года обнаружил несколько вызовов и возможностей для улучшения с помощью множественных измерений опыта сотрудников (см. рис.3)

 

Опыт сотрудников: культура, вовлеченность и не только. Отчет Deloitte "Глобальные HR-тренды 2017"

 

Несколько факторов, которые влияют на сегодняшний вызов, связанный с опытом сотрудников:

  • Во-первых, многие компании еще не сделали опыт сотрудников одним из приоритетов для HR-руководителей, часто делегируя эту проблему ежегодному опросу вовлеченности;
  • Во-вторых, в то время как некоторые компании создали должность руководителя по опыту работы в высшем руководстве, большинство компаний не возложило ответственность на высшее руководство или команду разработчиков за разработку и представление опыта сотрудников.
  • В третьих, HR-отделам часто трудно получить необходимые ресурсы для решения пула задач, связанных с опытом сотрудников, который варьируется от управленческих практик до рабочего места, а также от преимуществ, а зачастую и культуры работы.
  • В-четвертых, компаниям необходимо обновлять свои инструменты, чтобы вовлекать сотрудников на постоянной основе (по крайней мере, с помощью импульсных опросов), чтобы помочь HR-командам и руководителям линейных подразделений более полно понять, какие таланты они используют и чего они ожидают. Еще одним важным инструментом в этих усилиях является NPS сотрудника.
  • В-пятых, многие компании по-прежнему сосредоточены на “здесь-и-сейчас вовлеченности” и еще не объединили управление эффективностью, постановку целей, разнообразие, вовлеченность, хорошее самочувствие, дизайн рабочего места и управление в интегрированную структуру.

 

Растущий вызов

Понимание и совершенствование опыта сотрудников имеет решающее значение для компаний, работающих в высококонкурентной глобальной экономике. Предоставление привлекательного опыта поможет компаниям добиться успеха в привлечении и удержании квалифицированных сотрудников. Сильный опыт сотрудников также стимулирует высокий уровень обслуживания клиентов.

По мере того, как организации переходят на сетевую, основанную на командах структуру, опыт сотрудников становится как более важным, так и более сложным. У людей сегодня часто есть несколько ролей с несколькими менеджерами. Недавнее исследование Deloitte, проведенное с помощью Facebook, показало, что только 14% компаний считают, что их внутренние процессы для сотрудничества и принятия решений работают хорошо, а 77% считают, что электронная почта больше не является жизнеспособным инструментом эффективной коммуникации.

Задача не становится легче. Производительность в США растет только на 1% в год, даже когда работники работают большее количество часов. Исследования показывают, что среднее время отпусков сократилось до 16 дней в 2016 году с 20 в 2000 году, что еще более усилило давление на сотрудников, которые ищут в работе здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Компании нуждаются в новом подходе, который основывается на принципах культуры и вовлеченности, чтобы сосредоточиться на опыте сотрудников в целом, учитывая все факторы, способствующие удовлетворению сотрудников, вовлеченности, благополучию и согласованности.

 

Растущие потребности для холистических решений

Традиционно HR решает такие вопросы, как вовлеченность сотрудников, культура, вознаграждение, а также обучение и развитие карьеры как отдельные независимые программы в отдельных направлениях. В каждой программе есть старший HR-руководитель, набор инструментов и диагностических средств, а также решения для управления изменениями.

Сотрудник видит картину по-другому. Начиная с потенциальных сотрудников и кандидатов, сотрудники рассматривают все, что происходит на работе, как интегрированный опыт, который влияет на повседневную жизнь на рабочем месте и вне его, включая общее физическое, эмоциональное, профессиональное и финансовое благополучие. Кандидаты оценивают будущих работодателей с самого начала опыта привлечения талантов и быстро оценивают, какой будет для них жизнь в организации, исходя из того, как они взаимодействуют с предприятием во время цикла найма.

Такое интегрированное представление все чаще приводит к тому, что сотрудники требуют от своих работодателей целостного от начала до конца приема на работу — независимо от того, являются ли они штатными сотрудниками, частично занятыми или даже просто привлеченными талантами. Это также требует радикального изменения акцента со стороны работодателей.

HR-руководители и бизнес-лидеры сталкиваются как с требованием, так и с возможностью переосмыслить роли, структуру, инструменты и стратегию, которые они используют для разработки и предоставления интегрированного опыта сотрудников. Модели, подобные приведенным на рисунке 4, представляют собой отправную точку для решения целого ряда вопросов: значимая работа, цель организации, развитие и рост талантов сотрудников, вознаграждение и благополучие, условия работы, справедливость и вовлеченность, а также доверие среди руководителей и лидеров.

Дизайн и правильное представление

В последние годы мы выявили тенденции, связанные с перегруженным работником, упрощением работы и дизайн-мышлением. Для разработки интегрированного опыта сотрудников в разных направлениях, HR-менеджерам и бизнес-лидерам необходимо объединить свои знания во всех этих областях. Руководители бизнеса и HR могут использовать опыт маркетинга, разработки продуктов и продаж, которые работают по аналогичным направлениям для разработки интегрированного обслуживания клиентов.

Сотрудники ожидают не только лучшего дизайна, но и новых моделей предоставления. В мире, где люди могут управлять большой частью своей жизни в нескольких приложениях для смартфонов, они ожидают, что каждый элемент их опыта сотрудников, от работы до развития и вознаграждения, будет доступен и удобен для использования на своих мобильных устройствах.

Фокус на обратной связи от сотрудников улучшается, но недостаточно быстро

Создание холистического (целостного) подхода к опыту сотрудников требует наличия более совершенных инструментов и программ для непрерывного отслеживания обратной связи от сотрудников. Это стало возможным благодаря новому поколению инструментов для исследования  импульсов, инструментов управления продуктивностью и открытым инструментам исследования. Сегодня 22% компаний ежеквартально или чаще проводят исследования сотрудников, 79% опрошенных сотрудников ежегодно или менее, а 14% вообще никогда не исследуют сотрудников.

Пренебрежение регулярными отзывами сотрудников помогает объяснить другие проблемы, с которыми сегодня сталкиваются компании, в том числе недостатки в стимулировании культуры и целей и обеспечении здорового баланса между работой и жизнью. В этом году только 23% компаний считают, что их сотрудники полностью соответствуют корпоративной цели. И, хотя у 84% есть своя программа для измерения баланса между работой и жизнью, только 23% утверждают, что их решения отличные.

Компании в Северных странах, Северной и Южной Америке и Центральной Европе лидируют, а в Азии, на Ближнем Востоке и в Африке по-прежнему значительно отстают.

Как заметил один передовой руководитель розницы: «Раньше мы уделяли первостепенное внимание нашим заинтересованным сторонам — в первую очередь акционерам, во-вторых, клиентам и в-третьих, сотрудникам. Теперь мы понимаем, что это должно быть наоборот. Если мы ставим сотрудников на первое место, они, в свою очередь, заботятся о наших клиентах, а те, в свою очередь, заботятся о наших акционерах».

 

Для этого есть приложение

Взрыв цифровых и мобильных инструментов появился, чтобы помочь в HR-дизайне и предоставить отличный опыт для сотрудников:

  • Приложения для повышения продуктивности и совместной работы. Новые инструменты выходят далеко за рамки традиционной электронной почты, чтобы повысить продуктивность и вовлеченность. Такие продукты, как Workplace, Slack, Microsoft Skype для команд, Google G-suite и решения от таких компаний, как Basecamp, Trello, Asana и 15Five могут поддерживать совместную работу в команде и предлагать привлекательные платформы для обучения, согласования целей, продуктивности менеджмента и традиционных HR-процессов.
  • Приложения для вовлеченности и обратной связи. Новые инструменты для опроса импульсов наводняют рынок, заменяя традиционные ежегодные опросы вовлеченности.
  • Приложения для управления продуктивностью: новое поколение продуктов для управления непрерывной продуктивностью, включающих инструменты обратной связи, появилось у таких поставщиков, как Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard и SuccessFactors.
  • Приложения для здоровья: новый рынок оздоровительных приложений объединяет соревнования, фитнес, группы, интеграцию устройств, которые носят на себе и микро-обучение от таких поставщиков, как Limeaid и VirginPulse.
  • Платформы для сотрудников: эти инструменты предлагают интегрированный опыт сотрудников для удовлетворения транзакционных и сервисных потребностей, интеграции чатботов и обработки естественного языка с помощью управления кейсами, управления контентом и простых в использовании мобильных и веб-порталов.

Хотя все эти инструменты ценны, тот факт, что каждый из этих рынков является отдельным, свидетельствует о том, что упор на всесторонний опыт сотрудников по-прежнему нов. При наличии нескольких интегрированных инструментов на рынке организациям приходится объединять независимых HR-менеджеров и менеджеров по технологиям для создания стратегии и программы для сотрудников.

 

Центральное место опыта сотрудника

Рассматривая все 10 тенденций, которые мы обсуждаем в этом году, ясно, что опыт сотрудников является центральной темой в 2017 году. Лидерство, организационная структура и команды, мобильность карьеры, обучение, разнообразие, HR-бренд и HR- сервис — все это влияет на опыт сотрудника.

Высокоэффективные компании нашли способы обогатить опыт сотрудников, что привело к целенаправленной, продуктивной и значимой работе.

Инновационные компании обращаются к сотрудникам за вдохновением. Cisco, IBM, GE, Airbnb, и многие другие компании использовали хакатоны для сбора идей сотрудников и разработки новых подходов к управлению продуктивностью, дизайну рабочего места, компенсациям и вознаграждениям. Эти открытые, совместные подходы привлекают сотрудников непосредственно к разработке “идеального” опыта сотрудников.

Многие ведущие фирмы включают дизайн- мышление для улучшения целостного опыта сотрудников. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom и ряд других компаний переработали свои приложения для найма, рекрутинга

и самообслуживания сотрудников. В каждом случае компания разработала новый набор мобильных приложений, новых пользователей или новых решений для предоставления услуг, чтобы улучшить и упростить жизнь на работе. HR должны говорить об этом.

Сейчас компании внимательно изучают рабочее место, стремясь к гибкой, совместной, гуманистической среде. Новый кампус Facebook красив, персонализирован и заполнен местами для покупок, тренировок и совместной работы. Apple Inc., Google, LinkedIn, и компании, занимающиеся дизайном рабочего места, такие как Gensler, Steelcase и Leesman создают новые рабочие пространства, которые объединяют отдых, сотрудничество и индивидуальную работу новыми способами.

 

Уроки с передовой

 

Компания Ford Motor Co., насчитывающая почти 200 000 сотрудников, переживает трансформацию с миссией “улучшить жизнь людей, изменив способ движения мира”.

Сфокусировавшись на инновациях, Ford расширяет свою бизнес-модель, чтобы укрепить и трансформировать свой основной автомобильный бизнес, одновременно развиваясь в областях электрификации, автономии и мобильности. Эти нововведения носят широкий и глубокий характер, включая инвестиции в автономные транспортные средства, мобильные приложения для облегчения обмена автомобилями и парковки (FordPass), большие решения на основании данных, чтобы помочь людям найти открытые места для стоянки автомобилей и более быстрые маршруты и “центры опыта”, чтобы помочь клиентам. Все цифровые решения, доступны через автомобили Ford и подключенную электронику.

Эти изменения, которыми управляет генеральный директор Марк Филдс, также требуют изменения в том, как руководители думают о своих людях. Поскольку компания переходит от продукта к ориентации на потребителя в своих продуктах и ​​услугах, она также переходит от продукта к фокусированию внимания сотрудников на своих решениях для персонала. В то время как Форд занимается этим во всех своих основных бизнес-процессах, HR-команда лидирует в этом направлении, стремясь предоставить инновационные решения и опыт в области персонала, которые улучшают жизнь работников. Как говорит Фелиция Филдс (Felicia Fields), вице-президент группы HR и корпоративных служб: ”Наша задача — улучшить жизнь сотрудников, изменив наши представления о работе, о том, какие чувства она вызывает и о том, как по-разному мы работаем”.

Для компании, созданной таким образом, глобальной и комплексной, это непросто, и единственный способ революционизировать опыт сотрудников — это масштабировать дизайн-мышление. В рамках широкомасштабной инициативы Форда по преобразованию HR (которая включает в себя внедрение новой глобальной операционной модели и технологической платформы HR и фокусирование на приложениях для цифровых HR), компания приступила к глобальному слушанию, чтобы понять, что эффективно и что проблематично в его опыте работы с персоналом .

За последний год, начиная с трехнедельной глобальной лаборатории по изучению человеческих ресурсов, в которой участвовали HR-лидеры со всего мира, включая обзоры с Филдс и исполнительной командой, Ford разработал новую стратегию для людей, видение HR, комплексный план и бизнес-кейс. В рамках своих усилий по определению своего видения, HR-команда развернула общенациональный опрос, который позволяет сотрудникам вносить идеи, делиться опытом, оценивать, какие именно HR-продукты и услуги они считали наиболее важными. Компания также проводила семинары по всему миру, в которых приняли участие более 200 руководителей HR-подразделений, а также были задействованы региональные фокус-группы с работниками и руководителями людей во всех областях бизнеса Ford.

В результате этого широкого и открытого процесса обратной связи (это был первый случай, когда Ford сделал это в столь широких масштабах) команда HR узнала о том, чего действительно хотят сотрудники, о проблемах с которыми они сталкиваются на работе, и о том, как HR могут лучше задействовать их и наделять их полномочиями в своей повседневной работе.

Чтобы превратить этот процесс дизайн-мышления в реальные результаты, команда затем сегментировала персонал на три группы клиентов (сотрудников, лидеров людей и лидеров бизнеса / профсоюза / рабочего совета) и разработала набор из более чем 30 ориентированных на клиента “моментов”, которые были ключевыми для каждого из этих трех сегментов. Эти “моменты” были разработаны в виде личных заявлений, таких как “возможность стать успешным в новой роли”, “усиление моего влияния посредством обратной связи и развития” и “знание того, где я нахожусь и что мои перспективы ценны”. Через эти “моменты”, HR-команда сейчас работает над созданием более простых, интегрированных, ориентированных на клиента процессов и инструментов.

Ford обнаружил, что многие сотрудники считали, что HR-процессы были чрезмерно административными, сложными и не всегда полезными для выполнения своей работы. Лидеры считали, что HR-партнеры по бизнесу перегружены оперативными задачами, отрицательно влияя на время, которое они могли бы потратить на привлечение и развитие своих команд. Для решения этих проблем HR-команда в настоящее время разрабатывает продукты и услуги, которые более интегрированы и ориентированы на опыт сотрудников, инструменты, которые являются более интуитивными и удобными для пользователя, модель взаимодействия, которая позволяет персоналу взаимодействовать с HR через несколько каналов и программ, которые “подходят для достижения цели”. Команда работает над тем, чтобы упростить все, что делает HR. Все это направлено на улучшение опыта сотрудников и освобождение HR-специалистов для поддержки стратегических бизнес-потребностей.

Дизайн-мышление формируется в четырехлетнюю программу по HR-трансформации компании, которая была одобрена в связи с высокой степенью согласованности с повесткой дня преобразования бизнеса Ford. HR-стратегия  Ford и HR-трансформация в настоящее время считаются неотъемлемой частью сосредоточения компании на инновациях и новом способе ведения бизнеса.

Конечно, много сложностей остаётся. Персонал Ford находится в более чем 40 странах, каждая из которых обладает уникальными местными нормативными требованиями. Поскольку производственные предприятия и трудовые отношения варьируются от локации к локации, разработанные решения должны быть гибкими и реализованными разными способами. Компания переключает свой организационный фокус с “матрицы” на “сеть команд”, вынуждая HR искать новые пути для облегчения сотрудничества сетей, коучинга и мобильности карьеры, для ускорения инноваций. И, конечно, упрощение процесса само по себе сложно, когда компания работает на нескольких континентах и ​​разрабатывает широкий спектр продуктов, сборочных узлов и электронных предложений.

Урок из опыта Ford прост: сосредоточив внимание на опыте сотрудников, HR-лидеры могут улучшить вовлеченность сотрудников, расширить возможности команд и руководителей, а также разработать решения для персонала, которые будут полезны и привлекательны для сотрудников. Поскольку Ford продолжает ускорять свое преобразование в цифровую компанию, ориентированную на улучшение мобильных решений по всему миру, трансформация опыта сотрудников будет иметь решающее значение для успеха компании.

 

С чего начать

Оцените опыт сотрудников и сделайте его приоритетом: Признайте, что интегрированный опыт сотрудников столь же ценен и может иметь такое же (или большее) влияние, как стратегия клиентского опыта. Артикулируйте дифференцированный опыт сотрудников и обеспечьте координацию всех аспектов работы, рабочего места и рабочего опыта. Включите в вашу стратегию концепции здоровья и благополучия.

Назначьте старшего руководителя или команду, ответственные за это. Назначьте старшего руководителя по опыту сотрудников и организуйте функции вовлеченности, обучения, развития карьеры, организационного проектирования, аналитики и культуры в скоординированную команду, чтобы HR мог сосредоточиться на целостном опыте сотрудников. Такие программы, как развитие лидерства, управление продуктивностью, развитие рабочего места и вознаграждения, теперь входят в область интегрированного опыта сотрудников.

Овладейте дизайн-мышлением. Изучайте, слушайте и узнавайте, что делают сотрудники каждый день, и найдите новые способы упрощения работы и повышения продуктивности, производительности и вовлеченности. Разрабатывайте персонажи сотрудников и используйте их для разработки “карт опыта” (journey maps).

Рассмотрите опыт для всего спектра трудовых ресурсов: все сегменты рабочей силы — кандидаты, занятые полный рабочий день, работающие неполный рабочий день, фрилансеры, элементы гиг-экономики и даже, часто, выпускники — будут ожидать, что элементы опыта сотрудников будут спроектированы таким образом, чтобы привлекать их и вовлекать.

Посмотрите вовне: используйте информацию от Glassdoor, LinkedIn и других, чтобы определить области возможностей и слабые стороны. Посетите другие компании и найдите свежие идеи о том, как перестроить опыт сотрудников. Инвестиции в бенчмаркинг, как правило, многократно окупаются увеличением производительности и сокращением уровня текучести персонала.

Заручитесь поддержкой высших руководителей и лидера команды: участие топ-менеджеров и руководителей групп имеет решающее значение, поскольку ежедневное управление и участие влияют на общий HR-бренд. Старшие руководители могут быть подотчетны за опыт работы сотрудников с помощью целей, вознаграждений и других программ повышения продуктивности.

Рассмотрите влияние географии: несмотря на то, что эта тенденция глобальна, успешные подходы будут отличаться в зависимости от географии. Международные компании должны понимать культурные различия по поводу того, как сотрудники воспринимают опыт работы. Культуры, которые являются более коллективными или ориентированными на группы, требуют различных программ взаимодействия, чем те, которые более ориентированы на личность.

Измерьте это: переходите от годовых или полугодовых исследований вовлеченности к регулярным импульсам и открытым системам обратной связи. Используйте собеседование с кандидатами, интервью на собеседовании, непрерывные беседы о работе и интервью при увольнении в качестве способов создания полного понимания проблем, с которыми сталкиваются ваши сотрудники в режиме реального времени. Подумайте о том, чтобы создать NPS сотрудника, который cодержал бы одно значение, касающееся ценности опыта сотрудника, который можно регулярно измерять и отслеживать.

Быстрая перемотка вперед

В мире, который трансформируется цифровыми технологиями (“Там есть приложение для этого”), повышение прозрачности (“Что Glassdoor говорит о нас?”), а также растущий спрос на талантливых специалистов и сотрудников с быстро меняющимися навыками, становятся все более важным аспектом конкурирования и привлечения вашего персонала. HR-бренд и репутация — история, которую сотрудники во внешнем мире рассказывают об опыте сотрудников вашей компании — станут важным конкурентным отличием. Точно так же, как компании теперь оценивают клиентский опыт с помощью NPS, мониторинга в социальных сетях и сегментации клиентов, HR также будет строго следить за здоровьем и продуктивностью своих сотрудников.

Инструменты обратной связи в реальном времени будут развиваться как импульс-опросы. Постоянно действующие системы обратной связи становятся обычным делом, и определение сотрудника расширяется. Мы также будем проектировать и отслеживать опыт поставщиков, подрядчиков и сотрудников, относящихся к той части трудовых ресурсов, которая называется  гиг-экономика.

 

 

 

 

 

Обратная связь