Как один разговор с моим боссом изменил мой взгляд на делегирование и провал

Очень короткая, но на удивление емкая статья о вреде микроменеджмента и делегировании.

Маргарет Гоулд Стюарт. Вице-президент по Product Design в Facebook, перед этим в YouTube и Google. TED-спикер.

Однажды я проводила свою еженедельную встречу “один на один” с моим боссом Эндрю Босуортом (Andrew Bosworth). Мы регулярно обновляли информацию о моей команде, о том, что происходит в Facebook в целом, и т.д и т.п. Потом он кое-что спросил у меня… “

Как один разговор с мои боссом изменил взгляды на делегирование и провал

“Маргарет, твоя команда “сходит с рельсов”? Я была озадачена. До него дошли слухи о том, что моя команда “сошла с рельсов”?  Считал ли он себя неудачником, лидером, который не смог мониторить прогресс моей команды и обеспечить верные результаты? Моя команда была довольно большой и я думала, что у меня все в порядке, но возможно, я чего-то не замечала. Мой бог! Может, наконец открылось то гигантское мошенничество, в котором я всегда втайне себя подозревала????

 

Как один разговор с моим боссом изменил мой взгляд на делегирование и провал

Но я посмотрела на него и он действительно казался спокойным и беззаботным.

“Что ты имеешь в виду?” — спросила я, стараясь быть спокойной и непринужденной. “Я не думаю, что что-то сошло с рельсов”.

Ладно. Тогда это проблема” — сказал он и мое замешательство удвоилось. Как мой босс мог подумать, что ПЛОХАЯ новость была в том, что ничего не “сошло с рельсов”?

— Слушай, если твоя команда и правда не сходит с рельсов, это означает, что ты занимаешься микроменеджментом. Ты действительно хороша в своих действиях и если ты и будешь продолжать в том же духе, произойдут две вещи: во-первых, ты сгоришь, а во-вторых — ты будешь раздражать свою команду. Поэтому, для меня лучше выглядит, если некоторые вещи идут “не так” на регулярной основе.

Мой  мозг взорвался. Это так противоречило традиционной философии управления: следим за тем, чтобы все шло гладко и отвечаем, когда дела идут плохо. Эта философия безусловно лучше, чем обвинять в неудачах собственно команду, но, в конечном итоге, она делает лидеров параноиками, когда речь идет о провалах, что имеет огромные последствия. Это делает нас более консервативными в наших решениях избегать неудач и конфузов. Она учит нас скрывать свои ошибки, а не раскрывать их и учиться на них. И что хуже всего, это мешает нам делегировать и увеличивать нашу “скамью запасных”, что касается лидерства.

Как один разговор с моим боссом изменил мой взгляд на делегирование и провал

Как руководители мы должны научиться делегировать значительную часть наших рабочих функций, чтобы расти и масштабировать наши команды. Иногда это делегирование может быть необходимо людям, которые не совсем готовы к этому. Им нужно узнать кучу вещей, которые мы уже знаем как делать и поначалу, они будут делать это медленнее и менее эффективно. Краткосрочный мыслитель в нас, конечно, захочет оставаться в том, как все было потому, что в этом меньше рисков. Но при этом мы можем непреднамеренно лишить потенциальных членов наших команд возможностей для лидерства. Мы должны дать им пространство для провала в краткосрочной перспективе, чтобы они могли преуспеть и расти в долгосрочной перспективе. И, конечно, есть тот волшебный момент, когда мы делегируем и позволяем новому лидеру перерасти в новые обязанности, и в итоге они становятся лучше, чем когда-либо. Это настоящий управленческий успех.

Этот единственный разговор с моим боссом оказал на меня большое влияние. Его философия управления создала безопасное пространство для нашей команды управления, чтобы поделиться тем, что идет не хорошо. В результате, мы меньше будем осуждать друг друга за то, что что-то “сходит с рельсов”.  Мне приятно находиться в месте, где я могу говорить о проблемных областях, не опасаясь быть низко оцененным, и вместо этого даже похвалить этим. И поскольку мы открыто сообща разделяем наши вызовы, мы можем гораздо более плодотворно сотрудничать друг с другом, чтобы помочь друг другу добиться успеха.

Обратная связь