Социальное разнообразие и интеграция — реальный пробел. Глава девятая отчета Deloitte 2017

В этой главе речь идет о тех переменах в области признания и тщательной работы с предвзятостью на рабочем месте в области гендера, расы, национальности, которые стремительно происходят в организациях по всему миру.

Социальное разнообразие и интеграция стали проблемой на уровне СЕО во всем мире.

Сегодняшняя цифровая организация, действующая как сеть команд, преуспевает в расширении возможностей, открытости диалога и интегрированных рабочих стилях. Сейчас ведущие организации видят социальное разнообразие и интеграцию как всеобъемлющую стратегию, вплетенную во все аспекты жизненного цикла талантов, для повышения вовлеченности сотрудников, улучшения бренда и повышения производительности. Эпоха, где восприятие гендера сводилось к галочке “мужчина/женщина”в анкете для HR, ушла. Руководители компаний должны взять на себя ответственность на всех уровнях, чтобы сократить разрыв между тем, что декларируется, и фактическими действиями.

  • В опросе этого года доля руководителей, которые указали на социальное разнообразие в качестве основного приоритета, выросла на 32% по сравнению с нашим исследованием в 2014 году.
  • Более двух третей (69%) руководителей оценивают социальное разнообразие и интеграцию как “важно” (по сравнению с 59% в 2014 году).
  • 38% руководителей сообщают, что главным спонсором социального разнообразия и усилий по интеграции компании является генеральный директор.

В современной политической, экономической и глобальной бизнес-среде социальное разнообразие становится все более важным. Число руководителей, которые указали на интеграцию в качестве основного приоритета, выросло на 32% по сравнению с исследованием 2014 года, а за последние три года доля компаний, которые считают себя превосходными по гендерному разнообразию, выросла на 72%. Основываясь на результатах опроса этого года, 48% компаний считают себя адекватными при фокусировании внимания на глобальном культурном разнообразии, а 69% компаний считают себя адекватными или превосходными в поддержке разнообразных семейных моделей в трудовых ресурсах.

В этом году этот вопрос ставится шире стандартного бизнес-сценария и требует более полного представления: социальное разнообразие и интеграция теперь влияют на бренд, корпоративную цель и производительность. Мало того, что общественность все больше осознает эту проблему (наблюдая за гендерным и расовым разнообразием в технологической индустрии), но сотрудники также выражают более критичные взгляды на социальное разнообразие и интеграцию. Миллениалы, например, рассматривают интеграцию в качестве обязательной части корпоративной культуры, обращая внимание на то, как компания слушает их на работе. Акционеры, клиенты и поставщики все более внимательно изучают этот вопрос. Компании должны привести свой подход в соответствие с ожиданиями миллениалов и других групп, иначе они скорее всего потеряют таланты.

Если учесть тот факт, что организации теперь действуют как сети, становится еще яснее, что социальное разнообразие и интеграция могут усиливать организационные показатели. Новые исследования, проведенные Deloitte и другими академическими институтами, демонстрируют, что разнообразные и интегрированные команды являются более инновационными, активными и творческими в своей работе. Наши исследования, сравнивающие высокопроизводительные команды с менее эффективными, подтверждают мнение о том, что люди должны чувствовать себя интегрированными, чтобы высказываться и вносить свой вклад.

Тем не менее, несмотря на этот повышенный акцент и тщательность, мы считаем, что компании сталкиваются с реальным пробелом: результаты кажутся слишком медленными. Руководители, которые возложили ответственность за эту проблему на вице-президента по HR или главного сотрудника по вопросам социального разнообразия, теперь должны взять на себя ответственность и привлечь руководителей к ответственности на всех уровнях. Сегодня люди постепенно осознают как бессознательное, так и явное предубеждение, а некоторые организации начинают принимать меры, чтобы выявить проблему и внести в нее институциональные изменения.

Самое популярное сегодня решение — информирование и поддержка. Но при всей полезности такого вмешательства, похоже, что информирования людей недостаточно. Организациям следует рассмотреть возможность внесения структурных изменений, внедрения прозрачных, управляемых данными решений и погружения руководителей в мир предвзятости и предубеждений, чтобы дать им висцеральное (максимально изнутри — прим.пер.) понимание того, как предвзятость влияет на принятие решений, суждения о талантах и результаты деятельности.

Мы подчеркиваем эту тенденцию, потому что эта проблема приобретает все большее значение. Сотрудники и заинтересованные стороны начинают озвучивать проблемы, но решения, основанные на информировании и поддержке, не работают достаточно хорошо. В настоящее время создается набор “новых правил”, которые потребуют нового акцента на экспериментальном обучении, изменении процесса, инструментах, управляемых данными, прозрачности и подотчетности.

Социальное разнообразие и интеграция - реальный пробел. Девятая глава отчета Deloitte 2017

ЧЕМ ОБУСЛОВЛЕН РОСТ ОЗАБОЧЕННОСТИ?

Почему социальное разнообразие и интеграция становятся настолько важными? Последовательность деловых и культурных изменений объединилась, чтобы подчеркнуть важность этой проблемы.

Во-первых, глобальная политическая среда повысила чувствительность сотрудников к социальному разнообразию и интеграции. Проблемы иммиграции, национализм и страх перед терроризмом появляются в прессе все чаще. Организации сообщают, что сотрудники лично обеспокоены тем, что они читают и слышат, и они хотят, чтобы их работодатели предложили безопасную перспективу. Деловая проблема социального разнообразия и интеграции теперь затрагивает вопросы вовлеченности сотрудников, справедливости, прав человека и даже социальной справедливости.

Во-вторых, необходимость социального разнообразия и интеграции в настоящее время является важным компонентом в работе. Многие крупные организации теперь определяют себя как глобальные субъекты, делая религию, гендер, разные поколения и другие типы многообразия деловой реальностью. Все более популярными становятся программы повышения осведомленности о неосознанной предвзятости.

В-третьих, растущий объем исследований указывает на то, что разнообразные и интегративные команды превзошли своих коллег. Компании с интегративной практикой талантов при приеме на работу, продвижению по службе, развитию, лидерству и управлению группами генерируют до 30% более высокий доход на сотрудника и большую прибыльность, чем их конкуренты. Без сильной культуры интегрированности и гибкости,  модель, ориентированная на команды, включающая разнообразных людей, может быть намного хуже.

В-четвертых, выросло внимание общественности к проблеме равенства и гендерной справедливости. Канадский премьер-министр Джастин Трюдо сделал это основной темой в 2015 году, назначив кабинет с гендерным равенством. Это новый акцент на прозрачность оплаты исполнительной власти. Такие компании как Facebook, Salesforce и другие, публично освещают гендерное равенство и подают убедительный пример в этом. Например, после того, как Salesforce провела всесторонний анализ 17 000 сотрудников и выявила гендерный разрыв в оплате труда, компания потратила примерно 3 миллиона долларов на выравнивание диспропорций.

В-пятых, по мере изменения траектории карьерного роста, вопросы возраста и смены жизненных циклов становятся все более важными. Неопровержимые данные свидетельствуют о том, что миллионы бэби-бумеров задерживают выход на пенсию, в то время как многие миллениалы приближаются к возрасту, когда оба супруга много работают, и они ожидают и требуют равного обращения. И перспектива более длительной карьеры означает более широкое разнообразие поколений в трудовых ресурсах. Усилия по решению таких проблем набирают силу. Например, один ритейлер разработал программу под названием Snowbird, чтобы помочь пожилым работникам перебраться в более теплый климат, чтобы остаться в компании. Michelin позволяет старшим служащим растягивать свою карьеру, чтобы уменьшить стресс в дальнейшей жизни. Национальные институты здравоохранения США предлагают неотложную помощь престарелым, позволяющую сотрудникам изменять свои модели работы, когда заболевают их родители.

МНОГИМ КОМПАНИЯМ ВСЕ ЕЩЁ НЕ ПОЗВОЛЯЮТ ВОЗМОЖНОСТИ

Несмотря на общее увеличение внимания и инвестиций в социальное разнообразие и интеграцию, многие руководители могут отрицать реальность в своих компаниях. Наше исследование HR-практики показало, что, хотя подавляющее большинство организаций (71%) стремятся иметь “интегративную” культуру в будущем, их фактический уровень зрелости очень низок. Только 12% достигли уровня 4, самого зрелого Уровня в нашей модели.

В некоторых странах проблемы еще более насущные. В Японии опросы показывают, что 53% женщин в возрасте от 24 до 44 лет хотели бы работать, но не могут получить работу.

КОМПАНИИ ДОЛЖНЫ ПОНИМАТЬ КОМПЛЕКСНОСТЬ СВОИХ РЕСУРСОВ

В этом году исследование Global Human Capital Trends показывает, что 78% респондентов сегодня считают социальное разнообразие и интеграцию конкурентным преимуществом (39% говорят, что это “значительное” конкурентное преимущество). Тем не менее, несмотря на этот повышенный уровень интереса, только 6% компаний фактически связывают компенсацию с результатами социального разнообразия. Почему?

Ответ прост: решить такие разноплановые задачи очень сложно. Наши исследовательские и корпоративные интервью показывают, что организации теперь рассматривают возможность перехода от информирования к тому, чтобы сосредоточиться на измерении, прозрачности и личной ответственности. Также тенденция к росту направлена ​​на устранение измеримой разницы в талант-процессах, включая найм, продвижение по службе, управление эффективностью, развитие лидерства, преемственность и компенсации.

Например, организации экспериментируют с устранением имен в резюме, потому что кандидаты с этнически звучащими именами могут иметь более низкие шансы найма. Австралия является лидером в этой области; Штат Виктория экспериментирует с удалением всех персональных данных из трудового контракта. Некоторые компании изучают свои паттерны сравнения менеджеров с их коллегами с точки зрения гендерной, расовой или возрастной дискриминации.

Мы не говорим, что информирование не важно; Оно играет жизненно важную роль в образовании и осведомленности о проблеме. Но в этом году, продвигаясь вперед, мы видим дополнительный акцент на устранении систематической ошибки в системах и процессах. Это то, что означает интеграцию социального разнообразия в культуру организации, а не просто осуществление формальных усилий. Измеряя каждый из своих талант-процессов, устраняя факторы, которые приводят к необъективности, предоставляя менеджерам язык для обсуждения предвзятости, а также привлекая их к ответственности, организации могут двигаться к истинной интегративности.

Одной из областей изменений за прошедший год является повышенный акцент на предвзятости при наборе персонала и использовании новых инструментов, помогающих компаниям снизить эту предвзятость. В этом году 20% респондентов считают, что их организации обеспечивают отличную подготовку предотвращающую неосознанную предвзятость, 68% измеряют и отслеживают социальное разнообразие и интеграцию в рекрутинге. Новые инструменты таких поставщиков, как HireVue, SuccessFactors и Entelo, могут напрямую отслеживать методы найма менеджеров, в том числе описания должностных обязанностей и шаблоны интервью, для выявления расовой и культурной предвзятости.

Организации также уделяют больше внимания социальному разнообразию в преемственности и лидерстве. Сегодня 71% респондентов считают, что их организации адекватны или превосходны в выявлении и продвижении различных лидеров по всей организации. Инвестиции в этой области растут, но предстоит еще большая работа. Желания людей существуют; Если в организации нет разных лидеров, возникает вопрос: почему?

РОЛЬ ЛИДЕРСТВА

Мы считаем, что проблемы, связанные с социальным разнообразием и интеграцией,— это вызовы, которые должны решать все лидеры. Мы определяем приверженность, смелость, осознание предвзятости, любопытство, культурный интеллект и сотрудничество в качестве шести признаков интегративного лидера. Мы поощряем компании включать эти возможности в свои процедуры оценки лидерства и развития лидерства.

Чтобы социальное разнообразие и интеграция имплементировались в организацию, руководители должны стремиться к изменениям в процессах и системах. Организации должны прозрачно оценивать социальное разнообразие, а руководители должны нести ответственность за результаты, а также за собственное поведение. Организации также выиграют от расширения определения социального разнообразия вне демографической и социальной идентичности. Исследования показывают, что одним из основных источников предвзятости в компаниях является отсутствие разнообразия мышления. Руководители и менеджеры могут извлечь выгоду, слушая людей, которые думают по-другому, потому что они часто приносят некоторые из самых инновационных идей команды.

 

УРОКИ С ПЕРЕДОВОЙ

Признавая многочисленные последствия неосознанной предвзятости по отношению к бизнесу, BMO Financial Group, ведущий североамериканский банк, выступил инициатором нового подхода к социальному разнообразию и интеграции. Он осуществил инициативу, направленную на повышение осознанности и снижение предвзятости в процессах рекрутинга и повышения эффективности, с целью обеспечения более объективных решений в отношении талантов и улучшения результатов социального разнообразия. Компания и раньше прилагала усилия по выявлению предвзятости, но возникло желание расширить свои обязательства, используя для этого процесс рекрутинга.

Эта инициатива включала в себя четыре основные мероприятия. Она началась с обзора, в котором были отображены основные шаги в процессе найма и продвижения по службе, особенно в областях с высокой управленческой свободой. В ходе обзора были также определены конкретные процедуры и системы, которые могут снизить влияние предвзятости. Например, если решения о проведении собеседований принимались в конце дня, когда руководители устали и спешили домой, возможности для проявления предвзятости усиливались, поскольку предвзятость растет по мере усиления усталости.

Во-вторых, инициатива переработала новые советы и практики, чтобы подтолкнуть менеджеров к меритократическим решениям для устранения областей, в которых может существовать предвзятость, одновременно заботясь о том, чтобы новые практики были полезными и актуальными для бизнеса.

Новая практика была доведена до сведения руководителей, и группам было предложено обсудить способы снижения предвзятости при найме и обзорах эффективности. И, наконец, в результате были разработаны многочисленные критерии успеха и пути отслеживания прогресса для последующего анализа. Одним из ключевых критериев успеха было ощущение сотрудниками включенности и их права на голос на работе. Обе эти метрики показали беспрецедентный рост в годовом исчислении, увеличившись на 2 процентных пункта по ощущению включенности и на 2 процентных пункта больше, в восприятии сотрудниками, их права на голос на работе.

Обучение было сосредоточено не только на выявлении потенциальных областей для предвзятости, но и на обучении менеджеров вести беседы для совместной разработки решений с персоналом. Руководители узнали о различных типах предубеждений и о том, где они могут появиться. Учебные материалы и инструменты включали модули электронного обучения, онлайн-хаб и одностраничные раздаточные материалы, кратко передающие ключевые моменты. Учебные и вспомогательные материалы  оказали положительное влияние, способствуя высокому уровню принятия новых процессов и практик, при этом 83,5% руководителей и треть всех сотрудников добровольно завершают модуль электронного обучения в течение первых месяцев работы инициативы. Организация также наблюдала заметное влияние на найм различных кандидатов, который за последний год увеличился более чем на 3%.

Банковская группа Lloyd’s, ведущий британский банк, является еще одним примером компании, которая использует новаторский подход к социальному разнообразию и интеграции, приступая к многогранным усилиям по внедрению разнообразия и социального разнообразия в свою культуру. Группа признала, что в основе этой деятельности лежит принцип интегративного поведения, а приоритет гендерного равенства приносит пользу не только женщинам, которых они используют, но и организации в целом, и клиентам, и сообществам, которым они служат. Лидеры поставили четкую, прозрачную цель: к 2020 году 40% старших ролей должны будут занимать женщины. Программы по подбору персонала были изменены в соответствии с этой целью, включая требование о том, чтобы в короткий список для каждой старшей роли включался квалифицированный кандидат-женщина — или убедительное объяснение отсутствия.

Это стремление к разнообразию дает результаты. В 2015 году 31% внешних наемных сотрудников высшего звена были женщинами по сравнению с 17% в 2014 году.  Доля женщин, получивших повышение в старших должностях, возросла с 26 до 33%, при этом, 24% — в группе 50 лучших работодателей.

Чтобы способствовать разнообразию и включению в культуру компании, все линейные руководители прошли специализированную подготовку в 2015 году. Чтобы помочь в реализации этих и других инициатив, член исполнительного комитета группы выступает в качестве как исполнительного спонсора для социального разнообразия и интеграции, так и исполнительного спонсора по гендерным вопросам

P&G также стала лидером в этой области, включив приверженность социальному разнообразию и интеграции глубоко в свою культуру. За последние семь лет компания ежегодно тратила 2 млрд. долларов на поддержку своей программы социального разнообразия поставщиков, создавая широкую и разнообразную базу поставщиков, включающую более 1500 женщин и поставщиков, принадлежащих меньшинствам.

Компания также уделяет особое внимание продвижению женщин-лидеров на основе комплексной стратегии развития лидерских качеств, включающей в себя сильное наставничество и спонсорство, а также программы для конкретных областей и регионов. В результате этих усилий, в период между 2008 и 2013 годами, доля женщин среди менеджеров P&G выросла с 40 до 44%, в том числе 28% и выше на уровне VIP.

Чтобы повысить подотчетность на всех уровнях, P&G учредила новую систему компенсации, которая усиливает приверженность социальному разнообразию и интеграции. 10% вознаграждения руководителей связаны с целями социального разнообразия, которые оцениваются как часть обзоров эффективности. Критерии включают роли исполнительного директора по HR, руководителей, являющихся кросс-культурными наставниками, а также руководителей в области найма и карьерного роста. Кроме того, премии за опционы на акции для высших должностных лиц компании связаны с результатами социального разнообразия.

По этой  и другим инициативам, в 2015 году DiversityInc оценила P&G второй среди 10 лучших компаний для людей с ограниченными возможностями, седьмой среди 50 лучших компаний по социальному разнообразию в целом и восьмой по глобальному социальному разнообразию. DiversityInc поставила P&G высокую оценку за уникальные вклады каждого сотрудника. Доля  представленности женщин, афроамериканцев, латиноамериканцев и азиатов-американцев среди руководителей, в целом, выше, чем в среднем по США.

 

С ЧЕГО НАЧАТЬ

Обеспечьте ситуацию, в которой высшее руководство понимало бы важность социального разнообразия: делитесь исследованиями о ценности интеграции для достижения консенсуса на самом высоком уровне организации. Затем контролируйте лидеров, используя метрики и прозрачные отчеты о социальном разнообразии в карьерном росте, найме и компенсациях.

Используйте технологии и данные для выявления проблем и измерения прогресса: теперь аналитика может помочь в выявлении закономерностей гендерной и расовой предвзятости, различий в вознаграждениях, при приеме на работу и продвижении по службе. Инструменты для анонимизации резюме и помощи менеджерам по обучению устраняющие предвзятость, должны стать частью усилий по социальному разнообразию.

Выйдите за рамки HR: рассмотрите социальное разнообразие и интеграцию в качестве составной части корпоративной инфраструктуры, подобно ИТ и безопасности; Это должно быть осуществлено всеми и принадлежать всем лидерам компании.

Социальное разнообразие и интеграция — это бизнес-ответственность, а не ответственность HR.

 

БЫСТРАЯ ПЕРЕМОТКА ВПЕРЕД

Старые модели социального разнообразия и интеграции претерпевают изменения, и эта тенденция, как ожидается, ускорится. По мере того, как потребности работников меняются, а социальное разнообразие приобретает все большее внимание во всем мире, обязанности частного сектора будут продолжать расти. По мере того, как бэби-бумеры будут становиться старше, потребность в расширении внимания к социальному разнообразию и интеграции для учета интересов пожилых людей на рабочем месте будет возрастать. В интегративных организациях способ работы людей будет меняться, и повседневный язык бизнеса изменится.

Учитывайте глобальные различия. Географическое разнообразие становится все более важным, поскольку все больше организаций становятся глобальными. Специфические проблемы социального разнообразия и интеграции, вероятно, будут широко варьироваться в зависимости от региона к региону, а интересы сотрудников и их обеспокоенность в разных регионах, скорее всего, также будут различаться.

Социальное разнообразие и интеграция — реальный пробел. Глава девятая отчета Deloitte 2017

Обратная связь