Ошибки вовлеченности персонала: уничтожение производительности системы ч.2

Третья статья, касающаяся рассмотрения эффективности работы системы в целом, а не вклада отдельной индивидуальности

Мы продолжаем публиковать цикл небольших статей, касающихся основных ошибок при работе с вовлеченностью людей. Автор статей — Уолли Хаук, PhD, CSP. Уолли имеет докторскую степень по организационному лидерству Национального университета Уоррена, степень магистра делового администрирования в области финансов из Колледжа Иона и степень бакалавра философии в Университете Пенсильвании. Уолли — сертифицированный специалист по разговорной речи или CSP. Будучи профессором организационных изменений и развития в Университете Нью-Хейвена в Коннектикуте, Уолли получил самые высокие оценки всех профессоров в 2012 году.

Уолли ХаукУже более 20 лет Уолли работает с почти 200 организациями, сотнями руководителей и тысячами сотрудников для оптимизации взаимодействия и взаимодействия с клиентами. Многие из них добились значительных трансформационных улучшений.
Уолли помогает лидерам увеличить прибыль, раскрывая гений каждого сотрудника. Он показывает, как получить лучшее от своих команд, проверенными методами и избегая ошибок, связанных с моралью, чтобы они могли быстрее и с меньшими затратами достичь своих стратегических целей.

 

Ошибка № 3: вера в то, что улучшение производительности сотрудников повышает эффективность работы организации

Система представляет собой ряд взаимозависимых частей, которые работают вместе для достижения определенной цели. В социальной системе, такой как организация, части взаимозависимы, и поэтому одна часть может существенно влиять на производительность других частей. Мы не можем отделить производительность каждой отдельной части в системе, не разрушая производительность системы.

Такое свойство воды как “влажность” является результатом взаимодействия водорода и кислорода. Это свойство можно наблюдать только тогда, когда исключительно правильное количество водорода взаимодействует с нужным количеством кислорода. То же самое верно для людей в социальной системе. Их взаимодействия будут создавать результаты, которые не могут существовать без взаимодействия между ними. Эти результаты вытекают из взаимодействий и качества этих взаимодействий. Результаты не могут быть точно оценены и интерпретированы без понимания того, как происходят эти взаимодействия. Мы должны улучшить качество взаимодействия, а не только качество отдельных частей.

Мы основывались на ошибочных предположениях

Мы можем оценивать индивидуальную производительность в отрыве от вклада других.

Мы можем оценивать индивидуальную производительность в отрыве от влияния рабочей среды.

Мы можем оценивать людей без стереотипов и не фокусироваться на конкретных недавних событиях.

 

Лучшая альтернатива

Невозможно точно оценить какую-либо часть системы (например, индивидуальную производительность) без учета влияния системы, так как взаимодействия составных частей настолько сложны. Одна часть системы будет влиять на другие части, иногда такими способами, которые нельзя наблюдать или даже измерять.

Когда проблемы кажутся на первый взгляд “проблемами людей”, соответствующие системы должны быть тщательно изучены, и чаще всего это выявит реальные коренные причины.

Однажды, выезжая из штата, я получил в подарок от клиента клюшку для гольфа. Когда пришло время вернуться домой, я забыл о том, что ограничения на перевозку багажа в самолете не позволят мне взять с собой клюшку. Для её безопасной доставки домой у меня был выбор — либо зарегистрировать как багаж, либо отправить отдельно.  Я решил зарегистрировать багаж.

На бланке авиакомпании дежурный пометил клюшку и поместил её в багажное отделение. Сначала я подумал: “Я больше никогда не увижу эту клюшку!” И, как я и ожидал, когда я приехал в Нью-Йорк, клюшки не было. Я немедленно отправился в отделение потерянного багажа, где я долго ждал, пока сотрудник искал формы претензий. Когда он наконец нашел формы, он попросил меня заполнить их, подробно описав саму клюшку.

Вовлеченность персонала: уничтожение системы производительности

 

Меня снова попросили подождать. В какой-то момент агент сказал: “Почему вы её не отправили?” Моя первая реакция была гневом, вызванным подозрением, что клюшка была украдена у тех, кто регистрировал багаж. Я также злился за его бесполезную позицию. Я накинулся на клерка. С претензионной формой в руке и ощущением собственной беспомощности, я пошел домой без клюшки или, хотя бы, удовлетворения.

Два дня прошло в полном молчании со стороны авиакомпании. Я позвонил по номеру телефона в заявке. Неудивительно, что никто не ответил на звонок. Я оставил сообщение. Мне не перезвонили, даже на следующий день. В этот момент я был полностью уверен, что клюшку я не получу больше никогда. К моему удивлению, на следующий же день клюшка прибыла через FedEx.

История клюшки демонстрирует, что, когда система отправки багажа авиакомпании ненадежна, люди внутри и вне организации страдают от последствий и тратят свое время и время клиента. Регистрация багажа сегодня—- сложный процесс. Регистрация одной клюшки еще раз подчеркивает минусы системы. Отсутствие эффективных систем заставляет сотрудников делать неуместные комментарии и клиентов, делать кое-то похуже.

Изучение того, как “думает” система, требует практики и терпения. Я потерял терпение и обвинил регистраторов багажа в моих пропавших клюшках, даже заподозрив их в краже. Это была ошибка, и она мне абсолютно не помогла. Если бы я продолжал думать с точки зрения системы, я бы не сделал таких неуважительных обвинений.

Если бы менеджер по багажу понял, как работает его система, он мог бы избежать неприятности. Проведение оценки производительности регистратора багажа не поможет вернуть мне клюшки раньше в следующий раз. Полученные результаты касались всей системы в целом. Лидеры, которые понимают системы, намного более успешны в достижении результатов взаимодействия сотрудников и результатов работы с клиентами.

 

Обратная связь