Чтобы растить таланты, не нужно «двигаться быстро и ломать» — двигайтесь медленно и стройте.
Это первая часть в новой серии по развитию культуры, привлечению и удержанию талантов и организационному развитию в технологических компаниях.
“Команда мечты для многих компаний — это двадцать человек с минимально возможной жизнью за пределами работы — кто-то, кто будет нормально работать четырнадцать часов в сутки и спать под своим столом. Но комната, заполненная такими баллонами сжиженного газа, не так хороша, как кажется” — Джейсон Фрид и Дэвид Хейнмайер Хансон, Rework
Культура технологий определила основополагающие этические нормы гибкости, скорости, экспериментов, итераций и тяжелой работы.
Этот дух, который часто может способствовать невероятным инновациям, продуктивности и изменениям, воплощен в фразу “Двигайтесь быстро и ломайте”.
Пришло время определить нашу культуру и даже проникнуть за пределы технологических компаний в другие отрасли, стремящиеся добиться такой же прибыли с той же скоростью.
Но когда дело доходит до людей, “двигаться быстро и ломать” не работает. Потому, что то, что нужно “ломать”, это человек.
Переработки вредят здоровью, счастью и работе
Этика, сосредоточенная на продвижении вперед, как можно быстрее и труднее, не способствует счастью сотрудников или большей продуктивности. На самом деле все как раз наоборот.
Американские рабочие во всех секторах работают дольше, чем в течение предыдущих десятилетий, и данные показывают, что мы коллективно работаем на четыре недели больше, чем в 1978 году.
Эти более длительные рабочие часы не обязательно означают, что сотрудники более продуктивны.
Средний работник тратит 45% рабочего дня на основные обязанности. Кроме того, более длительные часы демонстрируют непосредственное снижение когнитивных характеристик.
Другими словами, упор на то, чтобы работать без выходных и “фокусироваться на более жестком” подходе к работе, снижает производительность и фактически делает сотрудников более обремененными.
На сотрудников оказывают давление, чтобы они больше работали, больше делали и ощущали себя более комфортно в своей рабочей среде, что увеличивает силу стресса, вызванного работой.
Американские специалисты оценили, что стресс на рабочем месте обходится экономике США в 500 миллиардов долларов и 550 миллионов рабочих дней в год. Это же исследование показало, что миллениалы сообщают о самых высоких уровнях стресса в поколении. Это примечательно, учитывая, что миллениалы — та самая двадцатка баллонов со сжиженным газом, о которых шла речь в начале статьи —составляют 33% американской рабочей силы.
Почему стресс стОит так много? Во-первых, это увеличивает количество ошибок и нарушений техники безопасности среди промышленных рабочих на 61%. Стресс также вызывает серьезные проблемы со здоровьем, причем более 80% посещений врача происходят из-за стресса.
Эта комбинация переработок и больших нагрузок на рабочем месте также оказывает существенное влияние на сон. Оценки показывают, что 30% работников уделяют ночному сну менее 6 часов.
Снижение времени на сон приводит к снижению концентрации на 23%, снижению функциональности памяти на 18% и затруднениям при выполнении работы на 9%. Снижение времени на сон приводит к порочному циклу — истощенные сотрудники менее способны справляться со стрессом и эффективно выполнять свои роли, что заставляет их работать еще больше.
Неудивительно, что изнуренный, напряженный и нездоровый сотрудник также с большей вероятностью уйдет.
Напряжение на рабочем месте увеличивает произвольную текучку на 50%, а это означает, что в дополнение к подрыву фундамента компании, влияя на качество работы, это также приводит к оттоку. И отток стОит дорого, как в финансовом, так и в культурном плане. Стоимость замены одного сотрудника составляет около 20% годового оклада этого человека, и этот процесс часто приводит к тому, что другие люди тоже уходят.
Как статус-кво маскирует нашу зависимость от работы
“Многие из нас по-прежнему верят, что истощение — это символ статуса”.
Если этот подход “двигайся быстро и ломай” не работает по отношению к сотрудникам, почему мы продолжаем петь ему хвалебные гимны и встраивать его в наши компании?
“Многие из нас по-прежнему верят, что истощение — это символ статуса”.
— Брен Браун, “Подарки несовершенства: отпустите то, кем по вашему мнению, вы должны быть и примите то, кто вы есть”.
Проще говоря, это отношение стало культурной нормой — статус-кво.
Но этот статус-кво маскирует что-то более темное, что лежит глубже. Растущая технологизация работы привела к появлению большого количества увлекательных инструментов, предназначенных для захвата и сохранения нашего внимания в наших офисах.
В своем всестороннем анализе азартных игр в Лас-Вегасе, “Наркомания в дизайне: машинная азартная игра в Лас-Вегасе”, Наташа Доу Шюлл исследует, как каждый элемент игрового процесса, от физических игровых сред до самих машин, предназначен для того, чтобы играть на человеческой зависимости.
Казино и производители игр стремятся увеличить скорость “непрерывной игровой производительности” и “времени, проведенном за устройством”, что максимизирует прибыль.
С другой стороны, игроки стремятся достичь “зоны”, хотя в зоне они не сосредоточены на победе, на самом деле, часто идентифицируя победы как нежелательные перерывы.
Вместо этого их единственная забота — это расширение игрового пространства, которое позволяет им входить в трансовое состояние повторения и поглощения. Эффекты “зоны” являются такими же, как те, которые возникают, как мы видели на бесконечных повторениях игры на устройствах.
Исследования Schüll по игровым вопросам показывают интересный взгляд на наш подход к непрерывной производительности труда сегодня. Навязчивая идея культуры рабочего места в достижении “потока” или “попадания в зону” во многом похожа на игровой эффект “машинной зоны”.
Разница заключается в том, что “поток” на рабочем месте привлекателен, потому что он может максимизировать положительные результаты вместо отрицательных.
Но этот хороший поток может стимулировать трудовую зависимость и способствовать нашей неспособности покинуть офис, прекратить проверку электронных писем, выключить мозг.
“Трудоголики пытаются исправить проблемы и они бросают на это дополнительные часы. Они не ищут способов быть более эффективными, потому что им действительно нравится работать сверхурочно”. — Джейсон Фрид и Дэвид Хейнмайер Ханссон, Rework
Изменение нарратива на “Двигаться медленно и строить”
Понятно, что, когда речь заходит о нашем таланте, нам нужно внимательно пересмотреть нашу философию «двигаться быстро и ломать” и сосредоточиться на том, чтобы наши сотрудники были счастливы, здоровы и продуктивны.
Когда дело касается людей, нам нужно принять подход “двигаться медленно и строить”.
Это не означает, что мы ожидаем, что сотрудников будет меньше или, что побуждаем их двигаться кропотливо и медленными темпами.
Это означает, что нужно время, чтобы строить отношения. Это означает создание инфраструктуры, которая позволяет в течение разумных часов и назначенного времени обучение и развитие, самостоятельные инициативы сотрудников и наставничество.
Это означает создание систем вознаграждения и привилегий, которые дают преимущества идеям, которые в течение нескольких часов создают элегантные решения превалирующие над грубой силой и целостное благополучие над “машинной” работой.
Хорошей новость в том, что есть способы, позволяющие совершить это изменение.
В нашем собственном технологическом секторе компании переключаются на более короткие рабочие недели и рабочие дни, видя, что прибыль остается неизменной или увеличивается, а также способствует повышению морального уровня сотрудников.
Treehouse был одним из первых и наиболее заметным в переходе на эту модель, когда запустил свою 32-часовую рабочую неделю.
Европейские страны по всему континенту экспериментировали с большим количеством времени на отпуск, сокращением рабочих недель и рабочих дней, а также инициативами, направленными на улучшение здоровья сотрудников.
Люксембург и Норвегия, которые являются двумя из самых богатых и наиболее экономически стабильных стран в мире, работают на 146 часов меньше и на 363 часа меньше, чем американцы.
Ограничение часов, проведенных нашими сотрудниками на работе, повышает производительность, как показал опыт Швеции с более короткими рабочими днями.
Сотрудники были менее склонны к прерываниям, истощению и низкому моральному духу, а более жесткие сроки подталкивали их работать быстрее и умнее. Эти сотрудники сообщили, что чувствуют себя на 20% счастливее.
Но ограничение рабочего времени сотрудников — это всего лишь верхушка айсберга.
Чтобы воспитывать и сохранять талант, который приносит результаты для компаний внутри и за пределами технологического пространства, нам нужно инвестировать в то, чтобы спроектировать работу, правильно обучить сотрудников и узнать их получше.
Это означает создание социального разнообразия и программ вовлечения, которые способствуют созданию более взаимосвязанных, совместных условий. Это означает, что сотрудники разных отделов или функций могут взять на себя руководящие роли в создании своих собственных культурных инициатив, независимо от того, связаны ли они с менторингом или карьерным коучингом.
В последующих статьях я планирую описать, как мы можем бороться с выгоранием сотрудников и низкой производительностью за счет:
- Привлечения и поддержки правильных талантов;
- Архитектурных программ по разнообразию и вовлечению;
- Расширение возможностей организационных инициатив, управляемых сотрудниками;
- Полезная обратная связь, которая стимулирует рост;
- Создание живого, развивающего учебника по культуре, который используется фактически
- Структурирование рабочего времени и отпускных политик;
С этой серией публикаций я надеюсь обеспечить способ сохранить гибкий, итеративный дух, который принес такой большой успех технологическим компаниям, принимая при этом чуткий, ориентированный на людей подход, который поддерживает положительные результаты как для сотрудников, так и для их компаний.
Вы стартап-основатель или сотрудник? Каковы ваши мысли и опыт в развитии талантов? Что работает, а что нет?