HR-аналитика: раскройте вашего внутреннего сторителлера

Статья выдающегося ученого Джона Будро о важности сторителлинга в представлении результатов HR-аналитики.

Рассказывание историй считается неотъемлемой частью HR-аналитики и признается, что “инсайт” — это вершина аналитики данных, в которой данные становятся информацией.

Системы HR-аналитики даже предлагают запрограммированные сюжетные линии с глубоким анализом.

Тем не менее, слишком часто истории помещаются в рамки языка и перспектив HR-аналитиков, которые не могут привлечь аудиторию. Будет намного лучше для всех, если HR-аналитики смогут использовать настоящие базовые инструменты для сторителлинга.

Как уроки из великих историй улучшают вашу HR-аналитику? Это можно продемонстрировать на классической истории о Трех Поросятах.

Это классические элементы: экспозиция, нарастающее действие 1, нарастающее действие 2, нарастающее действие 3 (и т. д.), кульминация, нисходящее действие, итог.

Эта структура возникла у Аристотеля и это и есть основа истории. Вы можете использовать её, чтобы изображать каждую историю, фильм и роман, и да — ваши аналитические выводы.

 

Как рассказать хорошую аналитическую историю?

Как HR-аналитики рассказали бы такую историю, как “Три поросёнка”? Их первым шагом могло бы быть быстрое погружение в более глубокий статистический анализ: какие типы личности сделали поросят хорошей командой, а волка — разрушающим аутсайдером? Какой анализ социальной сети показывает социальные связи поросят и волка? Как каждый поросенок оценивает модель компетенций, которая предсказывает, как будет построен дом из разных материалов? Какая предиктивная аналитика предсказывает, что поросята окажутся в каменном доме и победят волка?

Тем не менее, самая интересная история — это не анализ. Речь идет о действиях и извлеченных уроках.

Давайте посмотрим, могут ли классические элементы сторителлинга улучшить вашу HR-аналитику. Здесь мы используем пример текучки сотрудников:

Экспозиция: описание сцены

“Однажды три маленьких поросенка отправились без мамы одни в большой и страшный лес”

Аналитики HR часто объясняют свою работу, описывая, кто изначально запросил ее и почему. Это может оправдывать анализ, но заставляет скучать аудиторию.

Джонатан Феррар описал следующий пример более привлекательной экспозиции от знаменитого лидера HR-мысли Марка Берри: “Как компания мы зарекомендовали себя как более эффективная организация в развитии технического таланта по сравнению с нашими конкурентами”. Эта экспозиция требует внимания, имеет захватывающий контекст и соответствующую проблему.

Восходящее действие: конфликты персонажей

“Первый поросенок построил дом из соломы, волк нахмурился, поднатужился и сдул дом. Второй поросенок построил дом из хвороста, но волк сдул и этот дом. Они побежали в третий дом, построенный из кирпича. Волк хмурился и пыхтел, но не смог разрушить кирпичный дом”.

HR-аналитики часто описывают ключевой конфликт, как результат проблем, с которыми они столкнулись при анализе: “У нас было много проблем со сбором данных, но нам это удалось” или “мы попробовали три метода, но иерархическая регрессия сработала лучше”. Это может привлекать других аналитиков или аудиторию на статистическую конференцию, но не руководителей организаций.

Более привлекательное нарастающее действие использует предложения ваших лидеров, противоречащие вашим данным. Вот некоторые примеры из моей работы с фактическими HR-аналитиками:

Лидер, не являющийся HR, утверждал: “Это катастрофа! В этом месяце моя текучка превысила тройную норму. Мы теряем все наши силы!“ Аналитика HR показала, что всплеск был разовым событием. Была необходима перспектива, а не чрезмерная реакция.

В другой организации лидеры утверждали: “Наши люди уходят, потому что мы недостаточно платим. Дайте нам больший бюджет”. Аналитика показала, что текучка была в подразделениях, в которых доход был выше или равен рыночному, и что факторами, связанными с текучкой были немонетарные факторы. Необходимо было рассмотреть более широкий подход, а не фиксироваться на заработной плате.

 

Кульминация: основное противостояние и результат

“Разочарованный волк попытался добраться до трех попросят, спустившись по дымовой трубе, но поросята разожгли огонь из хвороста и соломы, и волк поджарился”.

Аналитики часто изображают кульминацию как “статистически значимые” результаты, но для аудитории,  нужно больше, чем таблицы и графики.

Лучший кульминационный момент может показать, как ваша аудитория может разрешать конфликты. Вспомните предыдущую цитату о “развитии технического таланта по сравнению с нашими конкурентами”.

Ваш анализ может выявить статистически значимые факторы, связанные с талантом, привязав это к конкурентам, но можно связать данные с историями реальных лидеров, которые сохранили таланты или даже переманили таланты от конкурентов. Создавайте героев из ваших собственных лидеров.

 

Нисходящее действие: что происходит с героями после конфронтации

“Три поросенка вытащили поджаренного волка из дымохода”.

Слишком часто HR-аналитики завершают свои презентации, демонстрируя лидерам, как они могут использовать систему анализа: “Здесь вы можете получить доступ к этим отчетам, чтобы вы могли использовать данные в своем собственном подразделении”. Тем не менее, конечный успех достигается не с помощью обычного доступа к данным.

Возможно, лучший подход заключается в том, чтобы описать действия, например: “когда вы видите пик в стрессовом состоянии сотрудников, перейдите на этот веб-сайт для того, чтобы познакомиться со способами снижения стресса, основанными на доказанных фактах”. Или “если сотрудник спрашивает о пособиях по беременности и родам, это является сигналом к будущим жизненным изменениям, которые они “разморозят”, поэтому здесь вы можете найти основанные на данных способы, которыми вы можете повторно их вовлечь.

Итог: как мир изменился к лучшему

“У трех маленьких поросят был лучший ужин, чем когда-либо, и они жили долго и счастливо в своем кирпичном доме”.

В  HR-аналитике “итог” часто происходит после презентации, когда ваша аудитория возвращается к работе. Результаты часто не измеряются. Когда они измеряются, они представлены в виде оценочной статистической программы: “Мы будем отслеживать данные и сообщать о них, если они меняются”. Опять же, это фокусирует итог на аналитиках, а не на аудитории.

Это ошибка, потому что кульминацией вашей истории являются достижения ваших лидеров. Хороший рассказчик покажет успехи и неудачи, выходящие за рамки статистической оценки, чтобы захватить действия, чувства, вызовы и достижения вашей аудитории, которые являются настоящими героями истории.

 

Лучшие и самые яркие рассказчики

Лучшие аналитики не всегда лучшие сторителлеры, поэтому вы должны выйти за пределы HR. Набирайте студентов-стажеров или создавайте классные проекты с помощью образовательных программ в кино, театре и коммуникациях. Или найдите рассказчиков в вашей организации на рабочих местах, таких как “аналитики юзабилити”, которые изучают, как пользователи взаимодействуют с программными приложениями. Или консультантов по продажам, которые работают с врачами для перевода технических характеристик лекарств или медицинских устройств в термины успеха пациента.

 

 

Обратная связь