От карьеры к опыту: новые пути. Глава 4 из отчета компании Deloitte “Global Human Capital Trends 2018”

Вместо последовательного перехода от работы к работе, карьеры 21-го века можно рассматривать как серию опытов развития, каждый из которых предлагает возможность приобретать новые навыки, перспективы и суждения.

В 21 веке карьеры определяются уже не узко местами работы и навыками, а опытом и гибкостью обучения. Продолжающаяся трансформация работы, потребность людей и организаций в постоянном обновлении навыков и сдвиги в предпочтениях сотрудников требуют новых подходов к обучению, проектированию рабочих мест, управлению эффективностью и развитию карьеры.

Как быстро развивающиеся технологии, так и бизнес-модели, ориентированные на группы, приводят к тому, что организации реорганизуют себя, лидеры борются за создание новых моделей карьеры и новых навыков для персонала. В этом году в исследовании Global Human Capital Trends “развитие карьеры 21-го века” стало третьей по важности тенденцией; 47% респондентов назвали это очень важным. Тем не менее, только девять процентов респондентов готовы работать с этой тенденцией, учитывая настоятельную необходимость делать это.

Что такое карьера 21-го века? Мы определяем её как ряд опытов развития, каждый из которых предлагает человеку возможность приобретать новые навыки, перспективы и суждения. Карьера в этом столетии может идти по восходящей дуге с прогрессом и продвижением в разное время, но она не будет выглядеть как простая карьерная лестница предыдущих поколений.

В этом году 61% опрошенных сказали нам, что они активно перепроектируют работу, учитывая искусственный интеллект (AI), робототехнику и новые бизнес-модели, а 42% считают, что автоматизация будет оказывать значительное влияние на рабочие места в течение следующих двух лет. Это разрушительное изменение имеет огромные последствия для потребностей персонала, включая развитие навыков. Однако многие отделы обучения и развития (L&D) отстают. Отдельный опрос работодателей 2017 года показал, что более половины респондентов не имеют обучающих программ для создания и развития навыков будущего.

 

Навыки будущего могут быть не такими, как вы думаете

По мере развития технологий навыки устаревают быстрее, чем когда-либо. Но, вопреки общепринятому мнению, наибольшая ценность теперь лежит за пределами чисто технических навыков. Фактически, наиболее ценными являются те навыки, которые позволяют опытным, междисциплинарным мыслителям использовать машины для инноваций, создания и предоставления услуг.

Многие из новых быстроразвивающихся профессий лежат в таких областях, как здравоохранение, продажи и профессиональные услуги, которые по сути являются человеческими, но могут использовать и дополняться машинами. Наиболее востребованные технические профессии переместились от STEM к STEAM, где “A” означает искусство (Аrt). Недавнее исследование Burning Glass показало, что даже работа с данными и аналитикой требует таких навыков, как письмо, исследования, решение проблем и командная работа. Скотт Хартли пишет в своей книге “The Fuzzy and the Techie”, что лучшие технологии и продукты происходят из инноваций, сочетающих искусство и науку вместе: “Нам нужны как контекст, так и код, литературная грамотность и научные данные”.

Организации начинают понимать, что представляет из себя этот новый ландшафт навыков. В обзоре этого года компании перечисляют комплексное решение проблем, когнитивные способности и социальные навыки как наиболее необходимые для будущего. Бизнес требует от людей именно такого сочетания навыков, а не чистой технической компетентности.

 

Формирование новых моделей карьеры

Это требование означает, что компании должны не просто реформировать свои программы L&D, но что также может потребоваться коренное изменение их моделей карьеры. Это начинается с отказа от традиционной карьерной лестницы “вверх или вниз” в пользу карьеры, где люди могут постоянно переучиваться, приобретать новый опыт и переизобретать себя в работе. Сегодня карьера может продолжаться до 70 лет, поэтому люди должны иметь возможность сворачивать в разные стороны на протяжении всего этого путешествия, чтобы согласовывать свои навыки с новыми работами, профессиями и отраслями.

Хотя организации признают этот сдвиг и реагируют на него, многие проблемы остаются. Почти три четверти опрошенных респондентов (72%) указывают на то, что карьеры в их компании не основываются на организационной иерархии, что это не просто перемещение вверх по организационной схеме. Однако только 20% заявили, что их организации развивают людей через обучение посредством приобретения опыта, и только 18% считают, что они дают сотрудникам возможность активно развиваться и наметить новые пути для своей карьеры. Более половины респондентов (54%) сказали, что у них нет программ для создания навыков будущего, а внутренняя мобильность по-прежнему часто зависит от власти, должности и внутренней политики.

 

ОТСУТСТВИЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПРОГРАММАМИ РАЗВИТИЯ И СЕГОДНЯШНИМИ КАРЬЕРНЫМИ ПУТЯМИ

Хотя почти три четверти респондентов указывают, что карьеры в их организации не основаны на традиционной организационной иерархии, почти половина по-прежнему основывает свою программу развития на навыках, необходимых для этого пути.

От карьеры к опыту

 

Это фундаментальное несоответствие между карьерными путями и потребностями сотрудников в обучении, которое сделает их успешными в работе, приводит к тому, что люди испытывают разочарование и бессилие. Неудивительно, что почти 60% респондентов в этом году оценили свои организации как мало эффективные или неэффективные, в предоставлении сотрудникам возможностей управлять собственной карьерой.

Не стоит надеяться, что решения этой проблемы поступят из сферы образования, так что ответственность целиком лежит на организациях. Хотя учебные заведения развивают новые многодисциплинарные курсы, исследования показывают, что образовательные степени не так важны. Высокопроизводительные организации оценивают и нанимают кандидатов по таким атрибутам, как трудовая этика, ценности и потенциал, а также их опыт и навыки.

 

Переосмысление обучения

Одним из важных факторов карьеры 21-го века является направленность организации на построение культуры обучения. Согласно исследованиям, компании, которые занимаются анализом роста, создают “запланированный рост”, а также открыто обсуждают ошибки, способствующие обучению, в три раза более рентабельны и имеют в четыре раза лучшее удержание, чем те, которые этого не делают.

Рынок корпоративного обучения переключается на то, чтобы помочь компаниям найти и предоставить сотрудникам эти решения. На рынок вышло огромное количество новых инструментов для самостоятельного обучения, позволяющих сотрудникам находить контент, проходить курсы и делиться информацией, как никогда раньше.

Основываясь на этих инструментах, такие компании, как Visa, Ingersoll Rand, IBM, Walmart и другие, создают обучающие сети и системы обмена знаниями, используя новые платформы, чтобы отслеживать контент, полученный как внутри, так и из массовых открытых онлайн-курсов (MOOC). Salesforce, SAP и другие крупные вендоры теперь бесплатно открывают свой контент для работников, помогая людям найти необходимое им обучение с помощью клика мыши.

Другие продвигаются дальше, применяя передовые технологии, такие как дополненная реальность (AR) и виртуальная реальность (VR). Например, BMO использует приложение AR, которое позволяет сотрудникам взаимодействовать с цифровым слоем над своим физическим рабочим местом, обеспечивая доступ к учебным материалам по требованию и используя геймификацию для стимулирования исследований.

Такие компании, как  Shell, превращают карьеру и возможности обучения в интерактивный цифровой опыт, который использует как AR, так и VR для ускорения получения знаний и увеличения опыта работы. Shell также реагирует на увеличение темпов изменений, уделяя особое внимание опыту на ранних этапах карьеры сотрудников. “Мы не можем предвидеть, что будут делать сегодняшние студенты через пять лет, но мы знаем, что нам всегда нужны лучшие таланты для нашего бизнеса, поэтому мы сосредоточены на ускорении развития, чтобы внедрять инновации, сотрудничать и влиять на бизнес”, — говорит Йоррит ван дер Тогт, исполнительный вице-президент Shell по стратегии и обучению персонала.

 

Новый императив: переосмысление внутри организаций

Успешные организации предоставляют индивидуальные решения, позволяющие отдельным людям заново переизобретать себя внутри компании. Это ключ и к тому, чтобы помочь работникам ориентироваться в карьере 21-го века, и к тому, чтобы помочь работодателям получить доступ к навыкам будущего.

Некоторые работодатели нацеливаются одновременно на обе эти цели с помощью таких средств, как инструменты для развития карьеры, основанные на данных, для определения лучшего “следующего шага” для сотрудников. Например, IBM создала инструменты самооценки на основе АI, чтобы помочь сотрудникам найти обучение, вакансии и карьерные пути, наиболее соответствующие их личным потребностям.

Когда они эффективны, такие программы позволяют сотрудникам находить, получать и преуспевать в тех видах опыта, в которых им необходимо расти. Это помогает организациям сохранять сотрудников и подготавливать их к текущим и будущим потребностям в работе, стимулируя новый карьерный путь, который приносит пользу как отдельным сотрудникам, так и всей организации.

 

От карьеры к опыту: Выводы

Для организаций и бизнес-лидеров существует новый императив: изучить, понять, разработать и внедрить множество решений для поддержки карьеры 21-го века. Только ориентация на опыт, новые модели карьеры, инструменты, ориентированные на данные, позволят компаниям развивать, сохранять и изобретать правильные таланты в нужное время.

От карьеры к опыту

 

Рост социальных предприятий. Введение к отчету компании Deloitte «GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2018»

Симфонический борд: команды, управляющие командами. Глава 1 из отчета компании Deloitte «GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2018»

Экосистема персонала: управление за рамками предприятия. Глава 2 из отчета компании Deloitte «GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2018»

Обратная связь