Модель компетенций
Мы помогаем компаниям разработать модель компетенций.
Что это такое?
Компетенции — это индикаторы поведения.
Фактически, в работе нам нужны компетенции сотрудника, именно ради них мы и нанимаем его на работу. И когда мы говорим о том, что нам жалко терять сотрудника, мы подразумеваем, что нам нужны именно те компетенции, которые есть у него.
Ключевой вопрос — “Как сотрудник это делает?” Акцент в предложении — на слове “делает”.
Модель компетенций — это полный набор индикаторов поведения, позволяющего сотруднику успешно выполнять работу.
Какие бывают компетенции?
Корпоративные — одинаковые для всех сотрудников и следуют из ценностей компании. Они отвечают на вопрос: “Какие мы?” Ценности могут быть фиксированы в корпоративных документах или нет. При этом, именно они определяют жизнь и фактические цели любой организации. На что ориентирована компания? Какие личные качества сотрудников являются критичными для успеха? Может быть, компания ориентирована на очень быстрое продвижение и тогда, на первый план выходят результативность и умение принимать решения в условиях острой нехватки времени?
Или сервисная компания ориентирована на клиентов и самыми важными качествами становятся гибкость в коммуникации и поведении?
Или, например, самым важным становится умение самостоятельно принимать решения и ориентация на индивидуальный результат?
Если мы понимаем, кто мы и что для нас важно, такие выделенные характеристики поведения становятся полезным инструментов при подборе сотрудников. Мы можем точно определить “наш человек” или “не наш” , ориентируясь на основные корпоративные компетенции.
Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.
Управленческие — одинаковые для всех менеджеров. Это индикаторы поведения, необходимого для успешного руководства в организации.
Разрабатываются для сотрудников, занятых управлением, т.е. тех, у кого есть в подчинении другие сотрудники. Управление может быть как линейное( прямое) так и проектное. Чаще всего, управленческие компетенции стандартны для управления во всех областях. Сюда обычно входят такие составляющие, как: управление бизнесом, работа с людьми и организация деятельности. В любой компании, определения могут быть разными и вместо формального “Работа с людьми” вполне может быть “Предоставление конструктивной и развивающей обратной связи”. Это зависит от ценностей конкретной организации и моделей поведения, принятых в ней.
Профессиональные компетенции — индикаторы поведения, применимые для группы должностей, например — для специалистов финансового отдела или отдела продаж.
Разработка компетенций — дело, которое требует больших затрат времени и труда. Существует не так много компаний, где компетенции разработаны для всех видов должностей. Очевидно, что такие модели требуются только там, где в действительности необходимо формализовать нужное поведение. Чаще всего компетенции разрабатывают для основных “зарабатывающих” подразделений потому, что это критично для бизнеса. Например, для сотрудников отдела продаж в торговой организации или для ведущих производственных должностей, если это производство. Остальные позиции являются “обслуживающими” по отношению к основным и не требуют такого уровня формализации.
Для чего нужны компетенции?
Для чего нужны компетенции
Модель компетенций сильно облегчает подбор. И в случае, если нужно искать много людей, или в разных регионах, или даже в разных странах, иметь такую модель очень полезно. Требования формализованы и прозрачны, они понятны не только для директора по персоналу, но и для рядового рекрутера, интуитивные подходы сведены к минимуму и мы точно можем сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.
Компетенции работают и как один из инструментов оценки. Если модель компетенций разработана грамотно и отражает действительные требования к должности, она становится понятным и работающим инструментом, с помощью которого мы можем определить, сегодняшний уровень “подходящести” сотрудника его должности и перспективы развития для него. Другими словами, мы понимаем и определяемся с тем, какое поведение сотрудника стимулируется компанией.
С точки зрения сотрудника — модель компетенций помогает ему лучше понять, что происходит в компании, каковы основные нормы и правила, по которым компания живёт и управляется, что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности, какие свои качества и навыки нужно развивать, чтобы двигаться в карьере.
Т.е. фактически, сотрудник получает план развития и видит свои зоны роста. Если в процессе аттестационного собеседования получилось конструктивно обсудить компетенции, человеку видно, где он находится и куда ему двигаться дальше и считает такую оценку справедливой потому, что основные критерии понятны и признаются.
Следующая выгода — возможность установить стандарты качества и эффективности.
Разрабатывая модель компетенций, мы закладываем в неё разные уровни владения навыками от минимального необходимого до максимального, который определяет самое эффективное поведение.
Разработка модели компетенций
Можно ли найти компетенции в справочниках/на сайтах/у коллег?
Можно!
Будет ли это работать?
Да, это будет работать, но, эффективность будет невысокой.
Почему?
Потому, что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого это затевается.
Здесь нужно задать себе вопрос — а для чего нам нужна модель компетенций?
Действительно ли есть необходимость в её разработке или это нужно для того, чтобы сказать о том, что она у нас есть, или это модно (сейчас у всех есть) или нужно чем-то занять отдел персонала?
Возможно, мы решили заняться формированием кадрового резерва или, хотим, чтобы наши стандарты качества и эффективного поведения были четко определены для всех сотрудников?
Может быть, мы пришли к необходимости разработки единого языка, мы хотим “разложить по полочкам” понимание того, что приводит к успеху именно в нашей компании?
Основные правила
Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”
Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.
Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.
При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.
Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.
Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.
Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.
Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.
Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.
Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.
Источники и способы
Основной задачей при создании работающей модели компетенций является определение примеров поведения, которое обеспечивает успешную работу. Каково оно сейчас и каким должно быть в будущем? Каково поведение, стимулируемое компанией?
Каковы источники и способы сбора информации о таком поведении?
Источники:
Люди:
- сами сотрудники;
- руководители;
- клиенты (если это сервис или сфера B2C);
- наставники, тренеры;
- возможно, давно работающие с нами партнеры, которые могут ответить на вопросы:”Какое наше поведение они оценивают как отличное?”
Документы:
- Миссия компании, план развития, другие корпоративные документы, определяющие процессы;
- документы на уровне подразделений,
- должностные инструкции, памятки.
Способы:
- анализ работы;
- наблюдение;
- интервью;
- фокус-группы;
- мозговой штурм;
- рабочие группы с руководителями и сотрудниками;
Кроме этого можно использовать метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов и метод прямых атрибутов.
Каковы основные этапы разработки модели компетенций:
- Планируем: отвечаем на вопрос: “С какой целью?” и описываем желаемый результат в измеримых и согласованных критериях.
- Создаём проектную команду, планируем проектное время, отвечаем на вопросы — кто будет участвовать в рабочих группах? Сотрудники будут полностью отвлекаться от текущей деятельности или это — дополнительная нагрузка? Важный вопрос — кто возглавит проектную группу? Нужны ли специалисты со стороны?
- Собираем и анализируем информацию, проектируем модель компетенций.
- Прорабатываем уровни модели компетенций.
- Формируем профили компетенций для конкретных должностей.
Успехов вам в создании эффективной модели компетенций!
А мы готовы помочь вам на любом этапе разработки.