Коучинг
Многочисленные и хорошо разработанные системы проектного менеджмента не дают ожидаемых результатов по увеличению эффективности без достаточной вовлеченности сотрудников.
Почему?
Потому, что в условиях, когда люди определяют развитие, важнее всего то, насколько они готовы отдавать организации свои способности и таланты.
Самым эффективным способом влиять на вовлеченность сотрудников является коучинг.
Для чего нужен коучинг?
Согласно исследованию, проведённому в 2014 — 2015 годах Deloitte Consulting Principal Josh Bersin, лишь 13% сотрудников в полной мере вовлечены в работу.
Игнорировать этот показатель невозможно потому, что он связан с эффективностью организации.
Люди и их вовлеченность в работу определяют, в конечном счёте, сколько денег заработает организация, какую долю рынка займет и какими усилиями можно это сделать.
Любые системы проектного менеджмента не приносят желаемого результата по управлению эффективностью без включенности сотрудников в рабочий процесс.
Как этого добиться?
Нужно переходить к коучинговому подходу в управлении.
Из каких шагов состоит переход?
- Определиться с тем, какие части организации действительно нуждаются в изменении способа управления;
- Сформулировать основные цели с измеримыми критериями — какие результаты хотим получить? Наметить основные направления изменения корпоративной культуры;
- Разработать процесс подготовки менеджеров в деталях — кто будет обучаться, каким образом? График обучения, способы и периодичность контроля качества;
- Проработать изменения в процессах, направленные на поддержание коучингового подхода;
- Провести обучение, уделяя при этом большое внимание постепенным изменениям в процедурах и неформальной культуре;
- Внедрить коучинговый подход, не забывая о постоянных преобразованиях в процессах для поддержания изменений.
Почему именно коучинг?
На сегодня, единственный способ увеличить вовлеченность — это индивидуальная работа с людьми.
Существуют три основных способа такой работы, которые различаются по степени директивности:
- Наставничество (менторинг) — самый директивный подход, предполагающий взаимодействие по принципу “делай как я”;
- Тренинг — умеренная степень директивности, подразумевающая некоторую инициативу в рамках готовых решений;
- Коучинг — наименее директивный способ работы с сотрудниками, предполагающий партнерские отношения, большую свободу в выборе решений и принятие личной ответственности за них.
Теперь внимание! Следите за руками!
Ключевое слово здесь — ответственность.
Где находится ответственность в отношениях наставничества? Правильно. Вся ответственность лежит на наставнике или менторе.
А где находится ответственность в отношениях “тренер — тренируемый”? Снова правильно! Почти полностью на тренере. “Почти” относится к той незначительной части, когда человек пробует вариации готовых решений (это в случае, если он видит в этом пользу для себя и любопытен по натуре).
А в отношениях коучинга? А вот здесь вся ответственность лежит на сотруднике потому, что это его личные решения, и он знает об этом. И ему приходится думать перед принятием этих решений, при этом он может получить любую необходимую поддержку от менеджера. И опираясь на эту поддержку и принимая на себя ответственность за последствия, сотрудник может делать гораздо больше чем то, что он о себе знал. И эти результаты мотивируют его больше, чем любые штрафы и премии. Так формируется максимальная вовлеченность. На основании небольших успешных шагов.
Это приятная часть вопроса. А неприятная часть заключается в том, что такие отношения по–настоящему работают только при создании доверия между менеджером и сотрудником, а для этого нужны специальные навыки и время. При этом, как формальные процедуры так и неформальная культура должны поддерживать такие отношения.
Что такое коучинг?
По определению Международной Федерации Коучинга (ICF),
«Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала».
Фактически, это ситуация, в которой менеджер и подчиненный строят отношения, в которых менеджер берет на себя ответственность за развитие и стимулирование, а подчиненный — за свои решения. При этом — любой результат рассматривается не как конечный, а как промежуточный, стимулируя таким образом дальнейшее продвижение. Это не самый простой вариант управления, но он единственно возможный для увеличения вовлеченности и реального влияния на эффективность.
Как это работает?
Существует два вида власти в организации — власть основанная на страхе и власть основанная на доверии. Работают оба вида. В разных ситуациях нужно уметь применять и тот и другой.
При этом, нужно понимать, что власть, основанная на доверии, сильнее и с её помощью можно получить качественно другие результаты.
Коучинг — способ управления при помощи власти, основанной на доверии.
В нашей культуре огромно значение оценки. Менеджеры привыкли быстро и, часто, негативно оценивать результаты своих сотрудников, формируя у них минимальную включенность в работу из–за страха ошибки и возможности быть оцененным низко. Это происходит не потому, что руководители целенаправленно хотят понизить самооценку подчиненных или их способность к самостоятельным действиям (хотя случается и такое). Просто эти процессы не требуют дополнительных усилий — критичные оценки окружающих давно стали основой нашей жизни и мы делаем это не задумываясь. Такой способ взаимодействия менеджеров и сотрудников в организации приводит к низкому уровню вовлеченности и формированию стратегии избегания.
Для того, чтобы формировать “мышление роста”(термин, впервые примененный Керол Двек (Carol Dweck) одной из пионеров в области исследования мотивации), позволяющее решать сложные задачи, получая удовольствие от расширения собственных возможностей, нужен другой, более осознанный подход. Подход, который формирует восприятие усилий и трудностей как вызовов и способов повысить самооценку, благодаря удовлетворению от решения всё более сложных задач.
Оценка при этом подходе формируется на основании локальных изменений, улучшающих те компетенции сотрудника, которые были выбраны при совместном обсуждении с менеджером.
Важно сказать о том, что менеджер, вовлеченный в такие отношения несет ответственность за правильную постановку задачи, что само по себе является одним из главных навыков руководителя и, к сожалению, слабым местом в реальных компетенциях менеджеров.
Всем знакомы постоянные жалобы менеджеров разного уровня на то, что их подчиненные постоянно “ждут пинка”, не проявляют инициативы, “тянут волынку” и т.д.
При этом, само собой разумеется, что сотрудники “какие-то не такие” и, похоже, в компанию они попали по недосмотру или из-за неопытности менеджера по персоналу или рекрутера. Огромное количество материалов посвящено оценке интеллектуальных и эмоциональных качеств, способности к лидерству и разным другим интересным и полезным находкам психологов.
А что же происходит с этими людьми потом, после 6 собеседований на разных уровнях и подписания оффера? Почему оказывается, что сотрудник не оправдывает ожидания?
Я сейчас выскажу непопулярную, но правдивую мысль о том, что подчиненные не ошибаются. Ошибки делают руководители. Это происходит по разным причинам — не достаточно подготовлены, не владеют коммуникацией, не умеют поставить задачу и обеспечить контроль, размыты границы ответственности. И, чаще всего, менеджеры бесконечно далеки от мысли, что результаты подчиненных — это главная характеристика их работы.
Качество выполнения всегда зависит от качества постановки задачи. В аттестационных листах и многостраничных профилях компетенций обычно описаны и аналитическое мышление, и способность к лидерству, ну и чтобы здоровый был и красивый, и маму слушался и тайм – менеджмент знал. Детально и грамотно разработанных требований и заданий по постановке задач подчиненным и способов контроля выполнения в реальных организациях почти не встречается. По умолчанию предполагается, что это “и так понятно”. Но это не интуитивное знание, а точно такая же область менеджмента, как и система сбалансированных показателей, например. Ничем не хуже и не меньше. В отношениях коучинга навыкам постановки задачи и оценке текущего и желаемого состояния дел в измеримых и понятных показателях отводится главная роль.
Операционально, коучинговый подход в управлении состоит в том, что менеджер работает со своими подчиненными по индивидуальным планам, совместно определяя ближайшие и долгосрочные цели и обеспечивая ресурсы и поддержку. Для такого уровня взаимодействия нужны определенные навыки. Более того, формальные процедуры и неформальная культура должны поддерживать такую схему работы.
Навыкам коучинга можно обучить менеджеров организации, запуская при этом изменения культуры. В реальности, это взаимосвязанные процессы, один влияет на другой и видоизменяет взаимоотношения. Результаты не проявятся на следующий день, но они становятся фундаментом для постоянного увеличения эффективности.
Это новый для нашего бизнеса и для нашей ментальности способ отношений, но Google, Facebook, Zappos, GE, Apple и другие компании практикующие этот подход, пришли к этому не от желания придумать что-нибудь новенькое в методах работы с людьми, а потому, что именно эти отношения позволяют организации работать максимально эффективно и быть впереди.
“Согласно исследованиям Human Capital Institute в 2014 году, из 500 опрошенных компаний 53% пользуются услугами внешних коучей, 50% имеют в своем штате внутренних коучей, и в 82% случаев – коучами для своих подчиненных выступают менеджеры.”
Управление талантами невозможно без имплементации коучингового подхода в управлении. Менеджерам необходимо учиться строить коммуникацию с подчиненными, основанную на доверии и поддержке, в идеале — “сшивая” цели организации с целями конкретного сотрудника. Да, это требует времени и усилий. Да, это предполагает значительные изменения корпоративной культуры.
Плохая новость в том, что со временем организации работающие по принципам иерархичности и власти, основанной на страхе, будут неуклонно скатываться в аутсайдеры.
Хорошая новость в том, что коучинговый подход в управлении возможно запустить в любой организации, всерьез задумавшейся о своей эффективности и перспективах развития.
Если вам важно будущее вашей компании, мы готовы помочь независимо от размеров и возраста компании. Важны ваши цели и желание действовать.