Управление удержанием и текучесть кадров

Как управлять удержанием талантов? Что хорошего в текучести и как с ней справляться? Лучшие практики управления удержанием талантов

Разница между “желательной” vs “нежелательной” текучестью кадров

Не всякая текучка это плохо. На самом деле, очень низкие показатели текучести могут наносить ущерб организации. Очень низкая текучка может говорить о том, что организация поддерживает низкую производительность.

Каждая организация имеет некоторое количество плохих исполнителей, которые не реагируют на коучинг и должны быть уволены (или переведены на другие, более подходящие позиции).  Существует также, вероятно и некоторое количество плохих менеджеров, которые наносят организации ещё более глубокий ущерб, чем отдельные исполнители. Можно даже утверждать, что потеря среднего исполнителя не так уж и заметны, если заменить руководителя. Обновление талантов в организации является одновременно функцией внутреннего развития и эффективного внешнего отбора. Очень низкая текучка также ограничивает количество новых идей и перспектив, которые приходят в организацию и может легко задушить инновации и способствовать стагнации. Также может сложиться ситуация, когда бизнес – стратегия не соответствует тем талантам, которые в данный момент есть в организации. И для её реализации могут понадобиться люди извне с разными знаниями, навыками или опытом.

 

Цель организации по управлению удержанием сотрудников заключается в снижении нежелательной текучки.

 

Цель организации по управлению удержанием сотрудников заключается в снижении нежелательной текучки. Нежелательная текучка включает в себя увольнение топ – исполнителей, ключевых лидеров, отдельных лиц с высоким потенциалом а также лиц с критическими навыками для реализации бизнес – стратегии. Нежелательная текучка также будет включать людей, поддерживающих контакты с ключевыми клиентами или с другие контакты, критичные для поддержания уровня выручки а также новаторов и лидеров мнений.

Управление удержанием и текучестью кадров

В улучшающейся экономике, текучка, вероятно станет серьезной проблемой для организаций. Нежелательная текучка представляет собой расходы, превышающие просто стоимость замены. Затраты при потере хорошего исполнителя, больше чем затраты при потере среднего исполнителя. Истинную стоимость потери опытного игрока иногда бывает трудно оценить. Существуют инвестиции в развитие сотрудника, значение знаний и опыта а также снижение производительности, которое должно быть рассмотрено, чтобы перейти к истинной оценке затрат. Тем не менее, самая большая текучка (50%) происходит в течение первых шести месяцев работы и при таком сценарии,основная часть затрат — это расходы на замену. Когда организация начинает терять значительную часть опытных сотрудников — это говорит о более серьезных организационных проблемах. Тем не менее, факторы, влияющие на текучесть кадров выходят далеко за рамки организационных проблем. Организационные характеристики являются лишь одной из переменных, которые окажут влияние на её скорость. Для того, чтобы понять, какие переменные влияют на текучку, я представил следующую модель:

 

 

модель управления текучестью кадров

модель управления текучестью кадров

  1. Экономические тренды — в этой модели, в целом экономика создает почву для альтернативных возможностей трудоустройства. Как правило, в условиях жесткой экономии, есть меньше альтернативных возможностей. Сотрудники менее готовы оставить свои нынешние рабочие места, даже если они не удовлетворены.
  2. Отраслевые тренды —  отраслевые тренды взаимодействуют с общей экономикой. Давайте возьмем пример высокотехнологичной промышленности. Высокие технологии подпитывают значительную часть общей экономики. В сфере высоких технологий значительное преимущество получают те, кто были подготовлены недавно и это повышает возможности трудоустройства для выпускников и снижает возможности  для сотрудников старше 50 лет. Быстрый рост высоких технологий также имеет тенденцию создавать меньше низкооплачиваемых рабочих мест и ограничивает новые возможности для этих рабочих мест, но и создает спрос на более знающих сотрудников. Возможности этих сотрудников огромны, и это делает из них “топ-селлеров” рынка. Чистым эффектом является то, что текучка очень высока в этой отрасли, с результирующей сильной зависимостью от контрактных сотрудников.
  3. Организационные характеристики — частью отрасли является конкретная организация. В любой отрасли, есть некоторые организации, которые просто делают лучшую работу по удержанию сотрудников, чем другие. Частично это имеет мало общего с передовыми практиками и является  просто продуктом демографии рабочей силы. При прочих равных условиях, более молодая рабочая сила будет иметь больше рабочих мест и изменять компанию, чем более старая рабочая сила. Сотрудники на неполном рабочем дне менее стабильны, чем штатные сотрудники, а рабочая сила с большим средним стажем будет иметь меньшую текучку, чем рабочая сила с меньшим средним стажем. Другой ключевой организационной характеристикой является эффективность компании. У людей меньше шансов оставить компанию, если они идентифицируют себя с ней и могут гордиться своей позитивной деловой и общественной деятельностью.
  4. Лидерство и культура являются сильными факторами, определяющими текучку. Плохие менеджеры могут привести к тому, что хорошие сотрудники уйдут. Проблемы или конфликты с непосредственным руководителем являются одной  из наиболее часто упоминаемых причин, которую сотрудники приводят, покидая компанию в выходных интервью. Культура компании определяется кучей вещей, но, для обсуждения, давайте просто сосредоточимся на отношении компании в направлении развития навыков и наград / признаний.
  • Навыки — если организация акцентирует свое внимание на развитие навыков своих сотрудников — это будет иметь влияние на текучку. Компании с низкими уровнями нежелательной текучки имеют тенденцию тратить больше денег и времени на развитие навыков, чем те, у которых высокие показателями текучести кадров.
  • Награды / признания — философия компании в отношении заработной платы будет влиять на текучку. Недавнее исследование показало, что 69% работников считают оплату ключевым фактором удержания. Компании, которые готовы платить за лучшие таланты, как правило, с большей вероятностью сохраняют эти таланты. Тем не менее, награды не должны быть денежными, чтобы иметь влияние. Положительная обратная связь, формальные программы признания, а также сложные и интересные рабочие задания — нужно использовать все способы предоставлять награду и признание для самых талантливых.

 

5. Рабочие характеристики влияют на удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, влияет на текучесть. Исследования показывают следующие рабочие характеристики, которые влияют на удовлетвореность:

  • Разнообразие — рабочие места, которые предлагают большее разнообразие задач, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
  • Автономность — рабочие места, которые предлагают большую свободу выбора в исполнении (то есть, расширение прав и возможностей) связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
  • Идентичность — рабочие места, которые предлагают чувство собственности и личной ответственности связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
  • Обратная связь — позиции, которые предлагают обратную связь по качеству исполнения связаны с более высоким уровнем удовлетворенности;
  • Значимость — рабочие места, которые считаются важными, связаны с более высокой удовлетворенностью работой.

 

6. Индивидуальные характеристики являются последним фактором, определяющим текучесть. Есть внутренние индивидуальные различия, которые влияют на оборот, а также индивидуальные ситуационные факторы. Риск противопоказан людям с высокой потребностью в безопасности и, среди них, вероятно, текучесть будет менее высокой. Люди, обладающие локальными связями и финансовой независимостью,  в основном, также менее склонны к текучести.

Недавнее исследование, проведенное в Университете штата Миннесота показало разницу между уволившимися и остающимися в семи различных организациях в течение определенного периода 20 месяцев.

Уволившиеся, как правило, имели:

  1. низкую стоимость затрат на смену работы;
  2. более низкую приверженность организации или идентификацию с компанией;
  3. низкую удовлетворенность от работы и/или имели недавнее негативное событие в компании;

 

Лучшие практики по управлению нежелательной текучестью в компании

 

Хотя существует множество возможных стратегий по борьбе с нежелательной текучестью, я бы остановился на шести ключевых областях:

  • раннее вмешательство;
  • умелое вмешательство;
  • лидерское вмешательство;
  • вмешательство с помощью наград/признаний;
  • вмешательство отбора;
  • повышение по службе;

 

Раннее вмешательство — тот факт, что бОльший процент текучести приходится на первые шесть месяцев предполагает, что это  критический срок для того, тчобы помочь людям приспособиться к новым ролям. Эффективные программы адаптации должны охватывать этот период. Хорошая адаптационная программа помогает предотвратить недопонимание, постепенно вводит сотрудника в организацию и предоставляет своевременную информацию и обучение. Самое главное, создать систему поддержки для нового сотрудника. Хорошей практикой является создание системы «Бадди» (“Приятель” ) для новых сотрудников. А “приятель” является опытным сотрудником, который “присматривает” за новичком, вводя его в курс дела, предоставляя консультации и предостерегая от ошибок на раннем этапе.

 

Умелое вмешательство — поддерживать мотивацию в сотрудниках с энтузиазмом предлагая им возможности для обучения и развития.  Умные компании знают о важности личного развития в удержания сотрудников. У компаний с самым высоким рейтингом рабочих мест есть несколько общих черт: они отводят много времени в обучению своих людей, имеют низкие показатели текучести кадров, и у них есть внушительные число претендентов на замещение рабочих мест.

 

Лидерское вмешательство — лучшие Боссы означают меньшую текучесть. Установленные ожидания по производительности, обеспечение обучения и конструктивной обратной связи, взаимодействие справедливым и внимательным образом — вот все те вещи, которые делают хорошие боссы чтобы помочь новым сотрудникам быть успешным и получать удовольствие от своей работы. Для того, чтобы влиять на текучесть, убедитесь, что ваши программы наставничества включают в себя межличностные навыки как часть их фокуса. Степень восприятия сотрудниками лидерского поведения и актуализация поведенческих ожиданий должны быть включены в лидерскую деятельность.

 

Вмешательство с помощью наград/признаний — различные виды стратегий бонусирования могут быть использованы для того, чтобы уменьшить нежелательную текучесть. Отложенные бонусы выплачиваются поэтапно, с задержкой, в соответствии с производительностью и необходимостью в удержании. Этот тип системы бонусов может помочь в гарантировании выплат в течение ограниченного числа лет, но не учитывает долговременных обязательств. Бонусы за производительность могут помочь служащим достичь высокого уровня дохода при условии, что они могут последовательно демонстрировать превосходные уровни производительности. Этот тип бонуса может быть очень эффективным, если показатели производительности легко доступны и дополнительные расходы соответствуют стоимости превосходного уровня производительности. Если вы не можете платить больше или предложение по оплате определенное, не забудьте о ценности неденежных или символических наград, таких как предоставление отгулов, поощрений и других знаков признания.

 

Вмешательство отбора — пожалуй самое мощное оружие против текучести — увеличение эффективности отбора. Хорошо известная консалтинговая компания описала результаты 21 исследования влияния отбора на текучесть. Хорошо структурированное интервью снижает текучесть, в среднем, на 42%. Правильный человек на подходящее рабочее место в нужное время имеет решающее значение для эффективного управления талантами и предотвращения нежелательной текучести.

 

Повышение по службе — удовлетворенность работой может резко снизить текучесть кадров. Для людей, которые имеют потребность в росте, следующие стратегии проектирования рабочих мест связаны с повышением удовлетворенности работой:

  • Увеличьте разнообразие выполняемых задач;
  • Обеспечивайте большую ответственность и принятие решений о том, как выполняется работа и призывайте исполнителей работы к ответственности за качество результатов
  • Добавить более значительные обязанности;
  • Повышайте точность и качество обратной связи по производительности.

 

 

 

Обратная связь