Последние годы HR меряет неправильные вещи

Статья, в которой рассматривается необходимость и целесообразность измерений вовлеченности

Заметка Тома Робинсона, — управляющего директора Talent Tomorrow, посвященная опросам вовлеченности.

Вовлеченность —  это горячая тема, и вряд ли она исчезнет в ближайшее время.

В распространенном в 2013 году отчете Гэллапа “Состояние глобального рабочего места” говорится, что только 13% мировой рабочей силы “активно занята” на работе. Отчет утверждает, что 63% рабочих “не вовлечены”, а еще 24% “активно не вовлечены”, будучи “недовольными и непродуктивными на работе и способными распространять негатив среди коллег”.

Более того, они утверждают, что если бы мы были в состоянии магическим образом  преодолеть этот кризис вовлеченности, то наши организации могли бы быть на 22% более прибыльными. Поэтому это то, что может стоить много миллиардов для мирового ВВП. Это огромная цифра! Она может буквально трансформировать мир, то его состояние, которое мы знаем.

К сожалению, это полная и совершенная ерунда.

Можете ли вы честно сказать себе, что в том опыте, в котором вы имеете дело с людьми, — заказывая еду, проверяя вылеты, совершая звонки в свой банк или находясь в парикмахерской, —  что более четырех пятых из них активно “не вовлечена»?

По моему опыту общения со многими тысячами людей из разных отраслей, это не так. Это означает, что мы можем делать неправильные выводы из данных, измерять неправильные вещи или измерять правильную вещь, но неправильно.

Три основных аргумента показывают иное:

Во-первых, корреляция не равна причинности.

Мета-вывод исследования Гэллапа (и многих исследования с тех пор) утверждает, что “счастливые сотрудники создают прибыльные компании”. Имеет смысл, не так ли? Или, по крайней мере, вывод заключается в том, что организации, входящие в число самых высоких квартилей по показателям G12 Gallup, как правило, на 22% более прибыльны, чем те, которые входят в самые низкие.

Это можно отнести к известной в логике ошибочной предпосылке: ”Cum hoc ergo propter hoc” (что означает — “если А и В происходят одновременно, то А ведет к В”. В этом смысле, только потому, что А и B связаны, это не обязательно означает, что A произошло из-за В). Просто потому, что петушок кукарекает на восходе солнца,  не означает, что он заставляет солнце встать.

Точно так же, только то, что многие в команде могут иметь “лучшего друга на работе” (вопрос 10) или что “кто-то, похоже, заботится о них на работе” (вопрос 5), не означает, что это служит стимулом роста цены акций.

На самом деле, может быть, наоборот! Благоприятные рыночные условия, отличный продукт или отсутствие конкуренции могут создавать успешную, прибыльную организацию, которая, в свою очередь, заставляет людей чувствовать себя ценными и привлекательными.

Я не говорю, что здесь вообще нет связи, в противном случае, не я бы занимался организационным развитием, а культура менялась бы сама по себе! Тем не менее, немного наивно думать, что ваши показатели вовлеченности от 76 до 81 будут способствовать значимому улучшению реальных результатов в бизнесе.

 

Чувства почти бесполезны

Если вы спросите своих коллег об их чувствах и мнениях, особенно о себе, вы рискуете обосновать инвестиции в организационное развитие в десятки тысяч фунтов на некоторых действительно шатких данных.

Даже ответ на такой вопрос, как “мои коллеги, привержены выполнению качественной работы”, может зависеть от того, удалили ли Дэйва из аккаунтов ещё раз, или от того, что Али из проектов не ответил на ваш запрос по электронной почте через четыре дня, хотя вы наверняка знаете, что он читал его. Чувства меняются подобно ветру. На тестах целостности люди лгут.

Даже убедительные оценки вовлеченности и показатели ENPS (показатель потребительской лояльности среди персонала): “Вы бы рекомендовали AcmeCorp своим друзьям/семье как хорошее место для работы?” может зависеть от того,

а) будет ли посудомоечная машина все еще разбита, б) получили ли они свой бонус в этом квартале или в) действительно ли ищут работу их друзья и родственники.

К сожалению, в мире “HR, основанного на доказательствах”, чувства не учитываются. Просто потому, что вы верите, что мир плоский, это не делает это предположение  истинным — так же, как вы не можете поверить, что вы “получаете справедливую оплату за работу, которую вы делаете”, или что вы не верите, что “ваше мнение учитывается на работе”.

Поэтому, более разумным способом, будет основывать дорогостоящие решения в области управления персоналом на наблюдаемом поведении, аналоговом анализе, осязаемых результатах и ​​реальных данных.

 

Вовлеченность — это действительно глупая вещь для измерения

Это результат, полностью основанный на договоренностях. Это то, что вы получаете, если вы создали свободное место для взаимодействия, где люди эффективны и заинтересованы своей работой. Если ваша культура рабочего места является входом, то вовлеченность является выходом.

Конечно, имеет смысл сосредоточиться на том, что вызывает проблемы. Не случилось ли так, что вы получили похвалу за последние семь дней, но “действительно ли ваша организация ценит ваши усилия”? Ведет ли ваш менеджер  с вами регулярные беседы “один на один”?, каково “худшее поведение вашего менеджера, которое заставляет людей увольняться”?

Сосредоточение внимания на основных поведенческих проблемах — гораздо более эффективный способ диагностики и решения возникающих последствий взаимодействия. Это разница между врачом, сосредоточившимся на лечении головной боли, или тем, что вызывает головную боль.

Если у вашей культуры есть симптом — например, отсутствие сотрудничества, плохая обратная связь, проблемы с производительностью или невозможность сохранить лучшие таланты — тогда, вероятно, проблема будет лежать глубже. Разумеется, усилия лучше всего направлять на понимание не только симптомов, но и того, что их вызывает.

Решение может быть адаптировано для решения проблемы, не тратя деньги на лекарство, которое не устраняет проблему.

Возможно, оценки вовлеченности настолько многочисленны потому, что они завоевали популярность в последние годы. Возможно, они вписываются в модель Ульриха, демонстрируя, что HR обеспечивает ценность для бизнеса, а не на самом деле делает упорную работу по согласованию стратегии бизнеса и персонала.

Опросы вовлеченности стали обнадеживающими, успокаивающими барометрами организационного здоровья, а не эффективным диагнозом проблем на рабочем месте. Может, пришло время для перемен?

 

Обратная связь