Навигация по высшему руководству: управление отношениями заинтересованных сторон

Статья - практическое руководство по созданию эффективных отношений с высшим руководством и другими заинтересованными сторонами.

Из трех ключевых ресурсов, которыми руководители должны эффективно управлять — время, талант и отношения — последнее может быть самым важным.

Понимание четырех важнейших областей управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами может помочь избежать ловушек и укрепить связи с высшим руководством компании.

Наши исследования и работа над более чем тысячей кейсов наших переходных лабораторий на сегодняшний день, подтвердили время, талант и отношения как три ключевых ресурса, которыми все руководители на этапе перехода/входа в должность должны эффективно управлять. Среди этих ресурсов, создание и укрепление эффективных отношений с заинтересованными сторонами — иногда может быть самой неприятной и сложной задачей для нового руководителя.

В самом деле, самые несчастные руководители, которых я встречаю в переходных лабораториях, часто сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с отношениями, которые они должны поддерживать с высшим руководством. Трудные отношения могут истощать умственную энергию, отвлекать менеджеров от критических задач и даже подрывать эффективность их команд. В самом деле, неэффективное управление отношениями может, в худшем случае, привести к изоляции в операционной деятельности, и генеральный директор может рассматривать возможность замены нового руководителя в команде, если он или она не получает поддержку со стороны коллег.  Мы также видим, что многие руководители не в состоянии инвестировать  в отношения заранее и адекватно, поскольку они перегружены различными задачами, ожидаемыми от их роли.

Действительно, отношений может быть много. Например, финансовым директорам необходимо быстро установить эффективные отношения с генеральным директором, председателем по аудиту, советом директоров, коллегами-руководителями и сотрудниками. Отсутствие достаточного времени для этого в первые шесть месяцев, часто аукается им позже, когда им нужна поддержка со стороны заинтересованных сторон для ключевых инициатив.

Из наших исследований и работы в лабораториях, мы составили несколько руководящих принципов, которые могут помочь менеджерам строить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами и привлекать их на свою сторону. И явное рассмотрение четырех областей в процессе перехода может значительно повлиять на установление отношений и избегание подводных камней. Эти руководящие принципы включают:

  • Определение того, какие заинтересованные стороны имеют решающее значение на раннем этапе и планирование времени, проводимого с ними;
  • Понимание того, чего хотят заинтересованные заинтересованные стороны, и, что более важно, —понимание, чего они не хотят;
  • Адаптация стилей общения к контексту и личностям отдельных заинтересованных сторон, с которыми вы хотите выстроить  отношения;
  • Присоединение к тому пространству/месту/среде, где происходят ключевые обсуждения;

 

Определение важнейших заинтересованных сторон

Первым шагом к эффективному созданию и управлению отношениями является определение заинтересованных сторон, являющихся важными. Очевидными заинтересованными сторонами в высшем руководстве являются генеральный директор и руководители-коллеги. Кроме того, могут быть другие критические отношения вне высшего руководства. Например, финансовый директор хотел бы иметь прочные отношения с председателем по аудиту и другими избранными членами совета директоров. В компании могут также быть некоторые другие сотрудники, относящиеся к высшему руководству и, часто, вне высшего руководства, которые пользуются уважением и влияют на CEO или других ключевых участников.

В качестве первого шага важно определить, какие люди могут существенно повлиять на ваш успех в вашей новой роли, прямо или косвенно. К ним относятся очевидные коллеги и те, кто не являются коллегами но обладают влиянием. Затем важно запланировать время с этими важными заинтересованными сторонами — идеально для личных встреч, или, если это невозможно в ближайшей перспективе из-за разного местоположения, соединитесь с ними по телефону. В идеале, работайте со своим исполнительным помощником и попросите его или ее попытаться спланировать встречу с каждым из ваших ключевых участников в течение от первых 45 дней до двух месяцев. Крупные компании могут иметь много заинтересованных сторон, от президентов четырех или пяти отделений до пяти-десяти других лидеров в высшем руководстве или расширенной команды руководителей. Подготовка и участие в совещаниях с этими заинтересованными сторонами, вероятно, займет не менее половины недели от полного рабочего времени в первые два месяца вашей новой роли.

Встречи, на которых вы только слушаете, могут быть полезными для знакомства с вашей организацией и, возможно, с вашим брендом и брендом организации, так, как его представляют заинтересованные стороны. Подготовка к серии встреч, где вы слушаете ваших заинтересованных сторон, может также включать беседу с вашими собственными членами команды, которые сталкиваются с определенными аспектами.

Даже если ваша основная задача — слушать,— важно, чтобы ваша команда оценивала вопросы в какой-либо конкретной области и могла получать материалы от заинтересованных сторон по этим вопросам. Например, один финансовый директор в розничной торговле посетил всех старших руководителей компании. Он признавал, что в последние годы и компания, и финансовая функция достигли прогресса, но он хотел знать, “как идти дальше, какие проблемы клиенты хотят исправить, и как могут помочь в этом финансы”. Он воспринимал и анализировал каждую встречу, а потом делал встречу-обратную связь, чтобы воспроизвести то, что он узнал, предоставляя заинтересованным сторонам перспективу через призму финансов о том, как работают финансы и как они могут способствовать улучшению. Это оказалось неоценимым в рассмотрении основных вопросов партнерства. “Хотя я был здесь долгое время, только когда я начал говорить с людьми, я действительно узнал, что они на самом деле думали”. Убедитесь, что вы начали поднимать старые проблемы и тратите время со своими внутренними клиентами, говоря о том, что работает и что не работает. Как и все остальное, —  это всегда улица с двусторонним движением.

 

Знайте, чего хотят заинтересованные стороны и чего они не хотят

Приоритезация важнейших заинтересованных сторон и последующее сопровождение и слушание помогают определить их потребности и проблемы, с которыми вам, вероятно, придется взаимодействовать. Приоритеты гарантируют, что вы быстро встретите ключевых влиятельных лиц. Для ускорения отношений иногда полезно заручиться помощью уважаемых руководителей или влиятельных лиц в компании в качестве предварительных рекомендаций. Но в то время, как предварительное доверие полезно для создания, начала отношений, вам в конечном итоге, нужно будет перевести это в репутацию, полученную за счет действий, которые поддерживают и развивают конкретные отношения.

Чтобы лучше знать, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, менеджеры должны:

Подумать о том, каково “идти в его обуви” и о том, что могут захотеть ключевые заинтересованные стороны или что вы хотели бы от нового руководителя, нанятого вашей командой. Некоторые из наиболее распространенных “желаний”, которые мы слышим от высших руководителей, которые они адресуют новому менеджеру в наших лабораториях переходного периода, включают:

  • Понимание того, как работает бизнес. В частности, для руководителей, прибывающих извне, высшее руководство хочет видеть, что новый менеджер действительно обращается к коллегам и изучает нюансы различных процессов и того, как они зарабатывают деньги.
  • Установление хороших рабочих отношений с коллегами. Руководители хотят видеть, что новый менеджер устанавливает доверительные отношения со своими коллегами.
  • Фокус не только на проблемах. Часто руководители отмечают, что они хотят, чтобы новый менеджер “видел за деревьями лес” и, что наиболее важно, рассматривал альтернативные решения при решении проблемы.
  • Рекрутинг и управление сильной командой. Это помогает улучшить возможности компаний и создает стабильность.
  • Хорошее управление функционалом. Удостоверьтесь, что основная ответственность правильно распределена, и обязательства выполняются.
  • Партнерство по стратегии и изменениям. Возможность перевести повестку дня генерального директора по внесению изменений в практические шаги и помочь в разработке стратегии.
  • Уверенность. Способность уверенно оспаривать и обсуждать различные перспективы. Менеджер может захотеть провести конфиденциальные обсуждения с генеральным директором по различным вопросам и проблемам.

Понимание того, что заинтересованные стороны заявляют, как свои “желания”, может не отражать весь объем того, чего они хотят на самом деле. Например, лидер бизнес-единицы может сказать, что ему нужна лучшая информация и поддержка со стороны финансов для создания бюджетов или принятия инвестиционных решений. Но его истинное “желание” может состоять в том, что финансовый отдел “слушает” то, что он должен сказать. Или он может хотеть, чтобы финансы помогли поддержать личные инициативы, которые, по его мнению, будут способствовать его карьере. Понимая истинные желания заинтересованных сторон, вы можете лучше определить валюты, которые вы можете использовать в качестве менеджера, чтобы получить поддержку и спонсорство для своей повестки дня.

Знать то, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, так же важно, или даже ещё  важнее, чем знать, чего они хотят. Представьте себе, например, исполнительного директора, который нанимает главного операционного директора, чтобы тот помог ему в создании лучших процессов. Главный операционный директор прилежно разрабатывает эти процессы только для того, чтобы обнаружить,что генеральный не хочет их реализовывать. Для CEO, процессы, которые, по его мнению, были необходимы, подрывают совместный, предпринимательский подход к решению проблем, преобладающий в организации. В стремлении к эффективности, операционный директор неправильно истолковал важность существующей культуры и ценностей, потому что главный операционный директор не знал того, чего не хотел CEO. Таким образом, проявляйте должную осмотрительность, чтобы выяснить, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, потому, что это так же важно, как выявление того, чего они хотят.

Понимание того, что люди действительно хотят или не хотят, начинается с вопросов. Но, как мы уже отмечали, участникам часто сложно четко сформулировать, что они хотят и чего не хотят. Подкованный менеджер должен будет построить и проверить свои собственные гипотезы о “желаниях” и “не желаниях”, посредством серии бесед напрямую с заинтересованными сторонами или косвенно со своими коллегами.

 

Адаптация стилей взаимодействия

В наших переходных лабораториях мы обнаруживаем, что многие менеджеры сталкиваются с трудностями в отношениях потому, что у них есть стиль общения, который противоречит стилю их ключевых заинтересованных сторон. Существует много разных типов для личности, таких как классификация типов Майерс-Бриггс или TetraMap. Многие из типологий основаны на работе психолога Карла Юнга и дают аналогичные рекомендации о том, как адаптировать коммуникации к различным стилям.

В Deloitte мы совместно разработали типологию бизнес-личностей, внедренную в работу доктора Хелен Фишер, известного автора и исследователя в Отделе антропологии в Университете Рутгерса, который мы сокращаем в таблице 1. Эта типология бизнес-химии фокусируется на эффективном взаимодействии между четырьмя ключевыми типами. У человека может быть выражено доминирование по одному типу и менее проявленные черты второго и третьего, например.

Управление отношениями заинтересованных сторон

 

 

Осознание типов личности может помочь менеджерам изменить способ своих сообщений, чтобы их лучше слышали и понимали их заинтересованные стороны. В моих переходных лабораториях с финансовыми директорами они обычно идентифицируют себя главным образом в категории драйверов или опекунов, а их руководители, в первую очередь, входят в категории драйверов и пионеров, вице-президенты по HR составляют категорию интеграторов, а руководители по аудиту — категорию опекунов.

Еще одна проблема коммуникаций, с которой я сталкиваюсь, когда работаю с очень яркими функциональными руководителями, заключается в том, как быстро они говорят или решают проблемы на собраниях. Например, многие CFO, с которыми я работаю, очень умны, но могут потерять свою аудиторию, если они приходят к выводам и сообщают о них в то время, как другие все еще справляются с этой проблемой. Быстрая речь также затрудняет для аудитории возможность услышать и обработать то, что вы пытаетесь сообщить. Это особенно характерно для многонациональных команд руководства, где английский язык является вторым языком для некоторых. Таким образом, модуляция стиля общения с потребностями аудитории, может установить более позитивный контекст для продолжения отношений.

Время и место, в котором происходят важные разговоры

Вам, как новому менеджеру, также важно посещать социальные и другие мероприятия, которые объединяют ключевых людей в организации, которые отправляются туда, где происходят неформальные беседы. Иногда это может быть бар с напитками, куда группа людей идет посидеть после работы. Это могут быть другие социальные события, которые происходят за пределами обычных рабочих часов. Отсутствие на этих встречах заметно, особенно на ранних этапах присоединения к новой компании, и иногда, как мы наблюдаем в наших предварительных лабораторных интервью — это негативное наблюдение со стороны заинтересованных сторон.

Для некоторых начинающих руководителей социальная среда может быть неудобной или конкурирующей с другими семейными приоритетами. Например, представьте, что вы трезвенник, и большая часть работы это часы, проведенные в пабе, рядом с вашим офисом. Естественно, вы склонны увильнуть от посиделок в пабе, но участие в дискуссии, в то время, как вы хотите улизнуть, скорее всего, поможет вам лучше понять проблемы в организации, более лично связаться с заинтересованными сторонами и позже — может помочь в установлении постоянных значимых отношений. Поэтому следует выявлять и привлекать заинтересованные стороны, с которыми они общаются.

Большинство заинтересованных сторон также хотят быть полезными для нового исполнительного директора. Одно из наблюдений, в наших переходных лабораториях заключается в том, что некоторые входящие руководители не пользуются этим преимуществом, особенно если заинтересованная сторона является высокопрофессиональным членом совета директоров или считается очень занятой исполнительной властью. Планирование времени, чтобы навестить их при обычном графике или найти время, чтобы встретиться с ними, если вы едете в свой город по другому вопросу, помогает завязывать социальные связи, чтобы быть более эффективными.

Вывод: руководители, входящие в компанию, должны установить эффективные отношения с заинтересованными сторонами, и это может потребовать значительного времени в процессе перехода. Отсутствие заранее сделанных инвестиций в эти отношения может подорвать будущий успех. Определение, приоритезация и планирование коммуникации с участием ключевых заинтересованных сторон заранее,могут помочь начать отношения. Выяснение того, чего они хотят и чего не хотят, а также осознание их индивидуальности, могут формировать более эффективные коммуникации с этими заинтересованными сторонами. Наконец, время и общение с заинтересованными сторонами в местах, где происходят критически важные разговоры, также важны для эффективной коммуникации и взаимодействия с заинтересованными сторонами и создания взаимовыгодных отношений.

Обратная связь