Новые правила Talent Management (окончание)

В этой части статьи руководители глобальных корпораций делятся опытом agile-талант-практик

Совместное создание опыта сотрудников

Новые правила Talent Management

Компании, которые внедряют agile-методы в практики талантов, много думают о том, как чувствуют себя сотрудники на рабочем месте — в некотором роде, рассматривают их как клиентов. Дайан Херсон, HR-директор IBM, недавно поговорила с HBR о том, как это происходит, когда знаковая техническая компания обновляет свою бизнес-модель. Далее отредактированные выдержки:

HBR: В каком смысле IBM ставит сотрудников в центр менеджмента людей?

ХЕРСОН: Как и многие другие компании, мы начали с убеждения, что, если люди будут очень рады работать с нами, наши клиенты тоже будут рады. Эта мысль была не нова, но это, безусловно, то, к чему мы относились очень серьезно, вернувшись к ней примерно через четыре или пять лет. Все это время мы наблюдали за этим. Мы обнаружили, что взаимодействие с сотрудником объясняет две трети наших показателей опыта работы с клиентами. И если мы сможем повысить удовлетворенность клиентов пятью пунктами в рейтинге, мы получим в среднем дополнительные 20% дохода. Это влияние совершенно прозрачно. Это экономическое обоснование изменений.

Новые правила Talent Management

Diane Gherson, IBM’s head of HR

 

 

Но это потребовало сдвига в мышлении. Раньше мы были склонны полагаться на экспертов для создания наших HR-программ. Теперь мы приглашаем сотрудников в процесс проектирования, совместно создаем их опыт и повторяем это с течением времени, чтобы мы могли удовлетворить потребности людей.

Как это выглядит на практике?

Хорошим примером является адаптация сотрудников — первый процесс, на который мы очень внимательно посмотрели. Мы знали, что хотим, чтобы люди преодолевали себя, думая: “Я в полном восторге, я здесь, и я понимаю, что мне нужно знать, чтобы идти дальше”. Но мы стартовали слишком слабо. Мы начали традиционным способом, и сделали очень подробную процедуру того, как все должно идти в первый рабочий день. Как только мы начали спрашивать новых вновь нанятых сотрудников о том, как они себя чувствовали, мы услышали такие вещи, как: “вовремя не получил свой ноутбук”, или “я не мог получить свою кредитную карту вовремя, чтобы добраться до первой встречи”, “у меня были проблемы с доступом к внутренней сети”. Все это влияет на то, как человек чувствует, что присоединился к компании.

Как только вы это осознаете, полномочия и круг проблем для команды, которая планирует адаптационные мероприятия расширяется, чтобы понять, как люди переживают весь процесс, до конца. Чтобы все было правильно, вам нужно работать с более широким набором опций и опыта. Вы ввели контроль, чтобы убедиться, что там есть значки. Вы вносите изменения в офисы, чтобы люди имели физическое пространство и знали, куда идти. Вы подключаете Интранет, чтобы убедиться, что их удаленный доступ запущен и работает. Все это является частью адаптационного процесса. Это не просто отличная встреча с толпой других новых сотрудников в ваш первый день.

Нам понадобилось время, чтобы понять это. Вы должны расширить свой охват и перестать думать в рамках департаментов, чтобы создать отличный опыт сотрудников.

 

Как изменился подход IBM к обучению и развитию?

Люди теперь потребляют контент на своих телефонах и планшетах — они используют YouTube и TED-видео, чтобы наверстать то, чего они не знают. Поэтому нам пришлось отказаться от нашей традиционной системы управления обучением и по-другому начать думать об образовании и развитии. Опять же, мы представили наших миллениалов, привезли наших пользователей и создали кодовую платформу обучения, которая индивидуально персонализирована для каждого из наших 380 000 сотрудников.

Она адаптирована по ролям, с интеллектуальными рекомендациями, которые постоянно обновляются. И она организована как Netflix с разными каналами. Вы можете видеть, как другие оценили различные предложения. Там также есть консультант в реальном времени, который помогает учащимся в данный момент.

Мы измеряем области HR, такие как обучение с помощью показателя Net Promoter Score — метрика для неотразимого опыта. Раньше мы использовали классическую пятибалльную шкалу удовлетворенности. Даже если кто-то оценил вас в 3,1, вы в конечном итоге можете сказать, что они были удовлетворены, тогда как с Net Promoter вы должны быть в конце шкалы, чтобы это означало весь спектр опыта, с учетом всех негативных сторон. Это гораздо труднее получить, и это дает вам гораздо более точную обратную связь о том, что люди переживают на самом деле. Для понимания того, чего мы смогли добиться, в конце концов, — наш NPS (индекс потребительской лояльности — прим.пер.) был 60. Это в “отличном” диапазоне, но, конечно, еще есть возможности для улучшения.

 

Какие инструменты вы используете для настройки обучения?

С помощью Watson Analytics мы можем сделать вывод о том, что опыт людей зависит от их цифрового следа внутри компании, и мы сравниваем это с тем, где они должны быть в своей конкретной работе. Это “умная” система, поэтому она вас знает — она ​​обработала данные о ваших навыках и способна дать вам индивидуальные рекомендации по обучению. Она говорит вам: “Хорошо, вам нужно увеличить глубину своей экспертизы в этих областях, и вот предложения, которые помогут вам сделать это”. Затем вы можете включить их в свой учебный план или поставить в очередь в своем календаре для будущего обучения. Система также рассматривает, насколько скоро вы сможете заработать цифровой бейдж, который мы начали использовать всего в последние пару лет, чтобы продемонстрировать, какие сотрудники применяют новые навыки. Затем инструмент поможет вам достичь получения бейджа, рекомендуя конкретные вебинары и внутренние и внешние курсы. Все это основано на искусственном интеллекте. На данный момент уровень IE составляет 96%.

“Люди с меньшей вероятностью будут противостоять изменениям, когда они приложили руку к их формированию”

 

Откуда ты это знаешь?

Раньше у нас был такой кропотливый ручной процесс привлечения людей к заполнению анкет и их менеджеры должны были подписываться на них. Но это быстро устаревает. Поэтому мы перестали это делать. Вместо этого лидеры, в частности, те, кто возглавляет Job-семьи или функциональные области, проверяют, насколько правильно мы продвигаемся. Они берут интервью у сотрудников и определяют, где они находятся, сравнивая это с тем, что было запланировано в нашей системе.

 

IBM также провела капитальный ремонт своей системы управления производительностью. Как сотрудники были вовлечены в этот процесс?

Как вы знаете, управление производительностью является своего рода громоотводом в большинстве компаний. Вместо типичной вещи, которую мы должны были бы сделать: провести некоторый бенчмаркинг, потом собрать вместе множество экспертов, придумать новый дизайн и тестировать его — мы решили приложить все силы и совместно создать его с нашими сотрудниками в ходе расширенного хакатона. Мы использовали дизайн-мышление и придумали то, что вы могли бы назвать “концептуальным автомобилем” — что-то для людей, чтобы тестировать вождение и менять шины, вместо того, чтобы просто иметь дело с концепциями. Мы сделали это летом 2015 года и реализовали его в компании пятью месяцами позже. Это сила привлечения всего персонала — люди гораздо менее склонны противостоять изменениям, когда они приложили руку к его формированию.

Чтобы начать процесс со-творчества, я однажды написала об этом в блоге и сказала: “Мы будем рады вашему вкладу. Если вам ненавистна эта мысль, мы начнем с самого начала, никаких проблем. Но мы действительно хотим ваших идей”. Мы сделали несколько видео о том, как мы думали, как это может выглядеть. Я получила 18 000 ответов за ночь. К счастью, у нас была технология, чтобы проанализировать все это и посмотреть, что понравилось и не понравилось людям.

Сначала некоторые говорили: “Это такая фикция  — вы уже знаете, то, чего хотите”. Но мы объяснили, что нам действительно хотелось услышать это от них, и мы пригласили их на различные форумы. Это заняло некоторое время, но я думаю, что мы их вовлекали. Мы продолжали общаться и говорили: “Хорошо, это вам понравилось; это — не понравилось, и здесь есть области, где вы не можете согласиться. В ходе этого, мы создавали прототипы, чтобы показать людям.

Я поняла, что есть некоторые основные правила. Например, мы не собирались избавляться от оценок в сфере производительности, и мы хотели платить за производительность. Но в целом это было широко открыто. Весь процесс занял меньше времени, чем в большинстве компаний, которые пересматривают свои программы управления производительностью, и мы задействовали около 100 000 сотрудников. Наконец, мы спросили: “Как вы хотите это назвать?” Проголосовали десятки тысяч человек. В конце концов у нас было три названия, и выбрана контрольная точка.

Управление производительностью никогда не может быть идеальным. Но ваш ребенок никогда не уродлив. Наши сотрудники создали собственную программу и они гордятся этим. Вы можете видеть это в их блогах, где мы просим их говорить о том, что работает, а что нет, и рассказывать нам, как мы можем улучшить систему. Мы это делали все время с тех пор, как мы её создали. Их общее послание было  таким: “Это то, что мы хотели”. Это было названо в качестве главной причины улучшения. Люди получают гораздо больше отзывов из этой системы, гораздо более обширными способами. И что более важно, они не чувствуют себя зрителями в нашей трансформации; они являются активными участниками.

“Мы смогли быстро обнаружить проблемы и что-то с ними сделать”

 

Как вы используете ”анализ настроений” для дальнейшего удовлетворения потребностей сотрудников?

Анализ настроений очень полезен в мире, где люди всегда комментируют онлайн. Наша когнитивная технология рассматривает слова, которые люди выбирают и определяет тон. Она определяет, является ли он положительным или отрицательным, а затем идет глубже, говоря, что он сильно положительный или сильно отрицательный. Таким образом, это почти похоже на просмотр музыки — там, где есть очень высокие ноты или очень низкие ноты, или очень громкие. Это всегда внутри нашего брандмауэра, никогда снаружи. Она не обращает внимания ни на какую информацию, которую люди просматривают, или на их контент электронной почты или их поведение в браузере. Это просто взгляд на тон в их блогах и комментарии внутри брандмауэра.

При таком подходе вы можете довольно быстро попасть в точку, если есть область, в которую вы должны погрузиться. Мы смогли быстро выявлять проблемы, которые начинают бурлить, и, что более важно, обязательно что-то делать с ними. Это самая захватывающая часть работы с социальной платформой. У нас было несколько примеров того, что мы сделали неправильно. Некоторые из моих ребят решили, что мы не возместим им расходы на питание. Сотрудники заволновались и я смогла быстро ответить на беспокойство. “Я прочла все ваши комментарии, — сказала я им, — и вы показали несколько замечательных моментов, о которых мы не подумали. Мы пытались следить за вашей безопасностью, но, в целом, это был неправильный выбор. Мы вернемся к нашей первоначальной политике”. Все это произошло в течение 24 часов. Люди чувствовали себя услышанными и были очень благодарны.

 

У нас была похожая ситуация примерно год назад. Мы должны были относить на счет дохода средства на поездку, когда вы были у клиента в течение целой недели, и вместо того, чтобы немедленно вернуться домой, с вами был ваш супруг или друг, присоединившийся к вам на выходные. Поскольку нам приходилось возмещать путешествие гостя, это создавало налоговую проблему. Мы изменили программу, потому что это становилось беспорядочным, и сотрудники снова были возмущены. Я конечно, могу понять, почему. Если вы все время находитесь в дороге, вы, возможно, захотите, чтобы ваш супруг присоединился к вам на выходные. Люди не хотели, чтобы мы принимали решение за них. Это был еще один случай, когда мы быстро собрались и сказали: ”Эй, если они хотят нести ответственность за свои собственные налоги, они могут это сделать”. Это был хороший призыв к пробуждению, чтобы мы не были такими патерналистами.

В организациях, где люди физически не связаны друг с другом, вы можете использовать анализ настроений, чтобы понять, где у вас проблемы, где ваше руководство недостаточно сильное, где группы людей выражают негативные мнения. Это позволяет вам регистрироваться на этих сайтах или в группах и узнавать, что происходит.

 

У сотрудников больше власти, чем в прошлом?

Да. Намного больше веса теперь уделяется тому, что сказано внутри организации, потому что это можно услышать и вне, через социальные сети. Glassdoor — прекрасный пример. Раньше у вас, возможно, были компании, работать в которых было не очень хорошо, но об этом знал лишь небольшой круг людей. Теперь об этом знает весь мир, потому что это есть на Glassdoor, и это превратило компании в стеклянные дома. Люди могут прийти и посмотреть, что происходит, и сделать вывод о том, хотят ли они работать там таким образом, чего они были не в состоянии сделать раньше.

 

Давайте вернемся к бизнес-причинам перехода IBM к agile-талант-практикам — можете ли вы сказать об этом больше?

Я упомянула об удовлетворенности клиентов. Клиенты сегодня ищут скорость и отзывчивость, как никогда раньше. Раньше то, что они действительно хотели, было лучшим продуктом с лучшей ценой, но скорость была меньше.

В начале 2000-х годов у нас был бы проект с экспертами со всего мира, и они потратили часть своего времени на этот проект, потому что они также работали над другими проектами. Они присоединились к конференциям, что всегда сложно, потому что люди находятся в разных часовых поясах. И я уверена, что им приходилось решать другие задачи, пока они были на этих звонках. Этот проект занял, примерно, шесть месяцев в году. Теперь мы возьмем меньшую группу преданных делу людей и объединим их в течение трех месяцев, и они сделают все это с использованием гибкой методологии. Это другой способ задуматься о том, как создать ценность для клиентов. Этот подход реагирует на их потребность в скорости.

 

Есть ли надежда на то, что agile -подход к талант-практикам поможет IBM заработать на доходах и обеспечить рост, который она снизила при переходе на облачные вычисления и другие бизнесы?

Мы компания, которая трансформируется: 45% нашего дохода приходится на предприятия, которых у нас не было пять лет назад, и мы являемся компанией с доходом в 80 миллиардов долларов. Когда вы переживаете такой сдвиг и видите спад в некоторых ваших старых предприятиях, и вы обновляете их, когда запускаете новые бизнесы, вы можете увидеть некоторую неравномерность в производительности. Вы, в основном, меняете шины, пока вы управляете автомобилем. И да, это требует гибкости.

 

Эксперимент с agile-командой одного банка

Новые правила Talent Management

 

Когда веб-и мобильные технологии взломали банковскую отрасль, потребители все больше и больше осознавали, что они хотят для себя. Они быстро приняли то, что Ральф Хамерс, генеральный директор глобальной банковской группы ING, называет “банкинг в дороге”.

К 2014 году около 40% всех взаимодействий с розничными клиентами ING проходили через мобильные приложения. (Сейчас эта цифра ближе к 60% — включая посещения филиалов, а звонки в контактные центры упали ниже 1%.) Даже тогда мобильные клиенты ожидали легкого доступа к актуальной информации всякий раз, когда и где бы они ни вошли. Например, кто-то кто начал транзакцию ссуды во время поездки на поезде домой с работы, хотел бы продолжить ее на рабочем столе в ту же ночь. “Наши клиенты тратили большую часть своего времени в Интернете на таких платформах, как Facebook и Netflix”, — говорит Хамерс. “Они устанавливают стандарт для пользователей”.

Это означало, что ING необходимо было стать гибким и более ориентированным на пользователей, чтобы обслуживать 30 миллионов своих клиентов по всему миру в каждый момент их финансовых путешествий. Итак, Хамерс работал с Ником Джу, тогдашним генеральным директором группы ING в Нидерландах, для запуска экспериментальной трансформации в штаб-квартире крупнейшего подразделения ING, его голландских розничных операций. Первым шагом было помочь другим старшим лидерам и правлению представить новую гибкую, основанную на команде систему для развертывания, развития и оценки талантов. (ING уже применяла гибкие и сложные методики в своем голландском подразделении ИТ, но эти способы работы были новыми для других подразделений организации.) Хамерс и его команда лидеров встретились с людьми в тех технологических компаниях, которыми они восхищались, узнав, как их системы талантов позволили улучшить обслуживание клиентов. К весне 2015 года штаб-квартира ING Netherlands, где работает около 3500 штатных сотрудников, заменила большую часть своей традиционной структуры подвижной гибкой, организацией, состоящей из кланов, групп и глав.

Кланы, команды и главы

Тринадцать кланов были созданы для решения конкретных областей, таких как ипотечные услуги, ценные бумаги и частные банки. Каждый клан содержит до 150 человек. (Сотрудники по продажам, обслуживанию и поддержке работают вне этой структуры — например, в небольших группах лояльности клиентов, но они сотрудничают с кланами). И у каждого есть лидер, который устанавливает приоритеты, выделяет бюджеты и гарантирует, что знания и идеи распространяются как внутри, так и между кланами.

У лидерского клана есть еще одна важная область ответственности: создать с участием членов клана самоуправляемые команды, состоящих из девяти или менее человек, для удовлетворения конкретных потребностей клиентов путем предоставления и поддержки новых продуктов и услуг. Эти команды являются междисциплинарными — как правило, сочетание специалистов по маркетингу, аналитиков данных, дизайнеров пользователей, ИТ-инженеров и специалистов по продуктам. Один член команды назначается “владельцем продукта”, ответственным за координацию деятельности и установление приоритетов. Команда остается вместе до тех пор, пока она необходима для удовлетворения потребностей клиентов от начала до конца — будь то, например, улучшение удобства пользователей в мобильном приложении или создание определенной функции. Некоторые задачи выполняются в течение двух недель; другие могут занять 18 месяцев. Иногда команды распускаются, а их участники присоединяются к другим. Чаще всего, однако, команды, которые работают хорошо, остаются вместе и переходят к другим потребностям клиентов.

Работая в таких небольших подразделениях и с коллегами из разных дисциплин, члены команды могут быстро решать проблемы, которые раньше могли футболиться от отдела к отделу. Обмен информацией поощряется с помощью таких механизмов, как скрам-митинг и скрам над скрамом — виды встреч, которые вы найдете при технической разработке. Видение проекта от начала до конца дает каждой команде чувство собственности и подключение к клиенту.

Реализация гибкой системы талантов не означает падение в хаос. Фактически, хорошо продуманная система соблюдает четко определенные правила и гарантии для обеспечения институциональной стабильности. У каждого клана, например, есть несколько agile-коучей, которые помогают кланам и отдельным людям эффективно сотрудничать в среде, где сотрудникам предлагается решать проблемы на местах, а не передавать их кому-то другому. Хотя вы, возможно, думаете, что адаптация будет сложнее для сотрудников банка, которые уже давно работают, это не так, по данным ING Netherlands CIO Peter Jacobs. Многие из них “адаптировались еще быстрее и легче, чем молодое поколение”, — говорит он, возможно, потому, что их опыт теперь имеет большее влияние, чем в прошлом, когда требовалось столько подписей.

 

Обратная связь