Внутренняя мобильность: знаете ли вы свой лучший источник талантов?

Немногие крупные компании имеют культуру внутренней мобильности, которая может помочь справиться с нехваткой квалифицированных кадров, подготовить лидеров нового поколения и стимулировать продвижение талантов.

Лидеры знают, что если необходим стратегический рост, нужны правильные люди и команды. Без них все под сомнением. Однако найти правильных людей это вечная проблема, и это еще труднее, когда безработица во многих странах находится на рекордных минимумах, а рынок труда переживает бум востребованности хороших специалистов. Неудивительно, что задача по набору, продвижению и сохранению талантов занимает умы многих бордов.

В связи с этим возникает вопрос: почему многие организации упускают из виду свой наилучший источник талантов? Крупные компании используют десятки тысяч людей в разных географических регионах, отраслях и функциях. Тем не менее многие рекрутеры совершенно не осознают, что лучший кандидат на должность может уже работать внутри организации. На самом деле культура многих компаний активно отговаривает менеджеров от “браконьерства” в соседних департаментах. Для эффективного преодоления этих препятствий требуется определенная тактика и системы HR. Более того, это требует, чтобы лидеры строили и поддерживали культуру, в которой бы люди на всех уровнях поощрялись и даже ожидали внутреннего роста и новых вызовов.

Выгоды для бизнеса понятны. Во-первых, вы можете избежать затрат на замену и подбор персонала, возникающих, когда люди уходят. Но что еще важнее — это возможность улучшить ваш бренд работодателя и рабочую культуру. Многие из современных молодых людей стремятся быстро строить свою карьеру и хотят работать в организациях, которые бросают им вызов и быстро их продвигают. Внутренняя мобильность — когда она работает — это не просто способ сохранить таланты. Это также мощный магнит для людей вне вашей организации, которые стремятся к профессиональному росту. Результат? Рынок талантов воспринимает вашу организацию как такую, которая на стороне амбиций и продуктивности во всем, что она делает.  

 

Способы, которыми организации пытаются достичь внутренней мобильности, ошибочны — и почему

При всех разговорах о робототехнике, искусственном интеллекте и других передовых технологиях организации все еще отчаянно нуждаются в людях. И их становится все труднее найти, несмотря на распространенность социальных сетей, включая Glassdoor, LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter, YouTube и так далее. Сильная глобальная экономика, здоровый рынок труда и растущие ожидания сотрудников означают, что существует интенсивная конкуренция за таланты, а цена выигрыша продолжает расти. Примерно половина всех работников подумывает о том, чтобы оставить свою работу, и они легко могут это сделать, если у них есть необходимые способности и навыки (см. Рис. 1).

Внутренняя мобильность

 

Но вот в чем дело: не всегда просто обещание бОльших денег (хотя это неизбежно играет определенную роль) заставляет сотрудников покидать организации. Это также про возможность развивать навыки и строить карьеру. Опросы показывают, что все сотрудники, и особенно миллениалы, ожидают возможности расти внутри организации. Без этого они, вероятно, будут искать другое место. И реальность такова, что работники всегда хотят чего-то большего, чем просто работа. Большинство желают карьерного роста, и лучшие находят его у вас… или у кого-то еще.

 

ПОЧЕМУ ТАК ТРУДНО НАНИМАТЬ ВНУТРИ

Это не означает, что многие организации не признают ценность внутреннего найма. Но знать что-то и делать это — две разные вещи. Организации часто имеют структурные препятствия для продвижения и рекрутинга изнутри или их культуры препятствует этому. Например, мы видели компании, хотя в это и трудно поверить, в которых рекрутерам говорят, что они не могут связаться с сотрудниками внутри компании, чтобы предложить позицию.

Иногда, чтобы улучшить эту систему, достаточно простых механических изменений — улучшить систему внутреннего размещения вакансий, например. Все гораздо сложнее, когда рекрутинг как функция не включен в процессы внутренней мобильности, управление карьерой, а также функции обучения и развития или когда организация не делает то, что необходимо, для подготовки людей к продвижению по службе. Создание сильной культуры внутренней мобильности это не только размещение позиций на внутреннем сайте. Она включает в себя руководителей, которые поощряют и поддерживают сотрудников в развитии навыков, готовят их к следующей роли, и создание соответствующего плана карьеры. Слишком часто такие мероприятия в основном отсутствуют: хотя опрос 2015 года показал, что 87% работодателей согласны, что сильная программа внутренней мобильности поможет их задачам сохранения и привлечения лучших кандидатов, только 33% респондентов действительно имели такую ​​программу.

Конечно, даже когда эти структуры и программы существуют, многие менеджеры не хотят терять своих звезд. Однако реальность такова, что накопление талантов может привести к их потере: когда вы блокируете перемещения людей внутри организации, они часто просто уходят в другое место. Эта проблема сохраняется на всех уровнях, но наиболее остро риск потери высокопотенциальных сотрудников существует сегодня с самыми молодыми работниками. В 2016 году, согласно опросу миллениалов, который проводила Deloitte, чуть менее одной трети миллениалов считали, что их организация использует большинство их навыков и опыта — потрясающая неспособность использовать таланты. А в 2017 году Deloitte обнаружила, что 38% опрошенных миллениалов планируют покинуть свою организацию в течение следующих двух лет.

 

КАК СВЯЗАТЬ ТАЛАНТЫ И СТРАТЕГИЮ

Во многих малоэффективных организациях сотрудники и стратегия рассматриваются как несвязанные вещи. Во многих высокоэффективных организациях рекрутинг, удержание и внутренняя мобильность неразрывно связаны. Эти организации расходуют значительные усилия и энергию на формирование опыта и ожиданий своих сотрудников, что способствует росту, обучению, вовлеченности и общению. Они отводят гораздо больше времени на коучинг и развитие сотрудников, создают возможности перекрестного обучения и передачи ответственности, а также больше ориентируются на ценности, чем на способности, обозначенные в резюме. Цель состоит не только в том, чтобы помочь отдельному работнику построить более определенный карьерный путь. Цель состоит в том, чтобы дать каждому сотруднику возможность изменяться по мере продвижения в рамках организации.

Организации, которые преуспевают в приобретении и управлении персоналом, не ищут внутренних кандидатов, чтобы повысить уровень вовлеченности и удержания, хотя это обычно является положительным побочным эффектом, поскольку возможности развития на рабочем месте, горизонтальные передвижения и увеличение ответственности могут увеличивать уровень вовлеченности до 30%. Вместо этого они создают отношения. Эти работодатели хотят тесно связать долгосрочные цели работника с целями и результатами деятельности организации. Продвигается одно, растет и другое.

 

Внутренняя мобильность: новый подход 

Трансформацию культуры в целях поощрения внутренней мобильности следует рассматривать как часть более масштабного системного подхода к управлению талантами. Он начинается с осознания того, что одним из наиболее эффективных способов содействия удержанию, карьерным амбициям и внутренней мобильности является защита этого подхода лидерами, начиная с самых высоких уровней, и внедрение его в культуру организации. Но для этого следует изменить мышление.

Можно начать с оспаривания предположения, что потеря сотрудника с финансовой точки зрения является нейтральным событием. Это правда, что, когда сотрудники уходят, их зарплаты и льготы перестают быть расходами, что приводит к краткосрочной экономии. Но эти сбережения быстро перекрываются другими издержками, как прямыми, так и косвенными: это потеря эффективности, внутренних знаний и отношений с клиентами, когда уходит опытный сотрудник, не говоря уже о стоимости подбора и обучения замене. Эти затраты различаются в зависимости от отрасли, размера организации и ее положения. Но мы подсчитали, что уход среднего сотрудника, зарабатывающего 130 000 долларов США в год, приводит к потере 109 676 долларов США из-за потери эффективности и последующей стоимости набора и обучения нового сотрудника. Рассмотрим потенциальные последствия таких потерь для организации с 30 000 сотрудников и довольно типичной 13-процентной добровольной текучкой. Потери быстро растут — до более 400 миллионов долларов США в год — и сокращение добровольной текучки может иметь значительные финансовые выгоды.

Потери могут касаться не только денег. Большая текучка, особенно среди высокопотенциальных сотрудников, может оказывать значительное влияние на бренд работодателя компании. Назовите это отрицательным циклом талантов: нет необходимой лояльности между работниками и работодателем, поэтому работодатель не хочет инвестировать в программы планирования карьеры и обучения. Поскольку нет программ планирования карьеры и обучения, у сотрудников нет навыков, которые необходимы при продвижении по службе, и нет внутренней мобильности. Поскольку нет внутренней мобильности, самые лучшие сотрудники продолжают уходить, ухудшая бренд организации на рынке работы. И цикл запускается снова.

Кроме того, можно посмотреть на основные расходы, связанные с наймом извне, а не изнутри. Это требует подхода к найму с учетом рисков — каковы риски при найме кого-то, кого вы не знаете, по сравнению с наймом сотрудника, которого вы уже знаете? Это ничем не отличается от того, что происходит на блошином рынке. Продавец всегда знает товар лучше, чем кто-либо другой — и, если вы покупатель, вы должны быть осторожны.

То же самое верно и с работниками. Работодатель имеет преимущество продавца, так как никто не знает их работников лучше их самих. Если внешний кандидат и внутренний кандидат претендуют на руководящую должность, чьему резюме и отчету о работе вы можете доверять больше? Внутренний кандидат имеет подтвержденную историю работы, отзывы менеджеров и проверенный список достижений, не говоря уже о глубоком знакомстве с культурой, ожиданиями и стратегией вашей организации. Внешний кандидат, в то же время, является закрытой книгой. Даже самый тщательный процесс отбора, обширные интервью, тестирование и проверки рекомендаций не могут дать вам такой уровень уверенности, что он готов к работе, который вам нужен.

И цифры подтверждают это. Организации, которые продвигают своих работников, на 32% чаще удовлетворены качеством своих сотрудников. Это связано с тем, что сотруднику, пришедшему извне, обычно требуется два года, чтобы достичь такого же уровня эффективности, как и у того, кого переместили изнутри. При сравнении с внутренними кандидатами на аналогичных позициях, для внешних на 61% больше вероятность, что они будут уволены в первый год работы, и на 21%, что они уволятся сами.

Итак, как организации могут преобразовать свой подход к внутренней мобильности? Мы рассматриваем его в трех измерениях:

 

СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ ВНУТРЕННЕЙ МОБИЛЬНОСТИ

Руководители должны понять тесную взаимосвязь между сотрудниками и общей эффективностью организации, а затем рассматривать сотрудников как важнейший актив для роста. Признание сотрудников предварительным условием для функционирования организации помогает лидерам рассматривать все аспекты приобретения талантов и управления ими как неотъемлемую часть ведения бизнеса, а не только как необходимые расходы.

При таком подходе инвестиции в общую культуру развития талантов неизбежно приведут к большей внутренней мобильности. Например, активные программы карьерного “сторителлинга” помогают тем, кто поднялся по карьерной лестнице, поскольку это верный способ вознаградить выдающихся исполнителей и привлечь к ним внимание. Но еще такие программы реальным и практическим способом демонстрируют молодым работникам, как они могут достичь того же уровня успеха, и это является неотъемлемой частью построения культуры внутренней мобильности. Предоставление работникам необходимых возможностей учиться и расширять зону своей ответственности — это один важный шаг; предоставление им истории, на примере которой они могут моделировать свою собственную карьеру, — второй (и он особенно важен, потому что помогает расширять поле зрения тех, кто в противном случае не уверен, что сможет продвигаться в организации).

Вот почему долгосрочные инвестиции способны создать более надежный поток талантов благодаря улучшению бренда работодателя, более высокому удержанию и более успешному подбору.

Взгляните на Farm Bureau Financial Services, компанию, предоставляющую финансовые услуги, в которой процесс подбора когда-то был очень реактивным; рекрутеры пытались найти кандидатов, когда открывались вакансии. Был необходим новый подход, и команда по подбору решила не просто создать внутренние доски вакансий, а стремиться к развитию культуры, которая побуждала бы сотрудников развивать свою карьеру через возможности продвижения в компании. Это подтолкнуло работников задуматься о своей работе, имидже, и повлияло на всю организацию — появилась цель “развитие профессионального бренда”, чтобы открыть внутренние двери возможностей. Результатом стал гораздо более богатый выбор талантов среди внутренних кандидатов. Еще один пример — клиника Майо в Миннесоте, где сотрудникам предложили непрерывно обучаться и строить карьерные пути, связанные с исследованиями и ростом. Менеджеры работают с сотрудниками для изучения способов создания карьерных возможностей и нового опыта, и они должны быть знакомы с карьерными ресурсами, которые предлагает компания, чтобы они могли предлагать сотрудникам эти программы. Показатель текучки клиники Майо значительно ниже аналогичных организаций в сфере здравоохранения, а сотрудники с большим сроком пребывания в штате часто занимают очень разные роли.

 

ДОБИТЬСЯ ПОДДЕРЖКИ ЛИДЕРОВ

Лидеры должны поддерживать общую цель компании по удержанию сотрудников посредством внутренней мобильности. Многие из самых высокоэффективных организаций конкретно устанавливали цели по подбору внутренних кандидатов и поддерживали эти показатели, связывая вознаграждение руководителей с тем, как их работники развивают навыки и получают обучение, которое помогает им продвигаться. Рекрутеры и менеджеры по найму могут определить качества, которые необходимы для лучших кандидатов на вакансии, даже если они еще не открыты, чтобы можно было идентифицировать и подготовить подходящих или потенциально подходящих кандидатов. Кроме того, рекрутеры и менеджеры по найму должны искать амбициозных сотрудников и искать способы удовлетворить их устремления. Цель — двойной эффект, когда высокопотенциальные работники достигают все более высоких уровней внутри организации, создавая возможности, а также примеры, которым можно следовать, для остальных.

В Home Depot, в магазинах которой работает 400 000 человек по всей Северной Америке, руководители находятся в центре работы, связанной с внутренней мобильностью. Компания поощряет рассказывание историй — лидерами и менеджерами, которые описывают свои собственные траектории карьеры, — чтобы создавать модели для подражания более молодым сотрудникам. Это поощряет их планировать свою карьеру и следовать этому пути, будь то горизонтальный или вертикальный рост, на каком бы уровне они сейчас ни находились внутри компании. И, наконец, руководители и менеджеры оцениваются по их способности продвигать внутренних кандидатов, поэтому они активно участвуют и как заказчики, и как спонсоры процесса.

 

ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Процесс перестройки HR-функций должен поддерживаться простым аргументом: вы убиваете нескольких зайцев, рекрутируя и нанимая внутри. Большинство компаний тратят на внутренних кандидатов только 6% своих бюджетов по найму, а эти кандидаты заполняют 14% вакансий. То есть это, безусловно, эффективный способ найти кандидатов и обойти другие расходы, такие как расходы на онбординг, специфическое для компании обучение и другие расходы, связанные с наймом со стороны.

Есть еще одно очевидное преимущество: организации, которые хорошо продвигают своих сотрудников, с большей вероятностью будут эффективны во многих других аспектах найма и удержания талантов. Три из четырех ведущих команд по найму, как выяснило наше исследование 2018 года, используют внутренние пулы талантов, по сравнению с примерно одной из 10 среди неэффективных команд. И эти высокоэффективные команды по найму в пять раз чаще используют стратегический подход к внутренней мобильности.

Стратегический подход заключается в фокусировке на опыте сотрудников и создании мощных карьерных возможностей. Это имеет несколько последствий для усилий, связанных с внутренней мобильностью. Например, в крупных, высокоэффективных организациях HR-команды, занимающиеся обучением и управлением карьерой, все чаще работают рука об руку с коллегами из рекрутинга и найма. Идея состоит в том, что эти организации, сосредоточенные на приобретении талантов, хотят лучше понимать типичные карьерные пути высокопотенциальных, высокопроизводительных сотрудников — и искать необходимые качества во всём пуле талантов, как внутри, так и вне организации. Слишком долго приобретение талантов не участвовало в разговорах, посвященных управлению карьерой, продвижению по службе и культуре до такой степени, что рекрутеры часто не знали, что лучшие кандидаты на открытые позиции уже находятся внутри организации. В высокоэффективных HR-организациях приобретение талантов находится в центре этих разговоров, поэтому рекрутеры имеют четкое представление о том, какие сотрудники будут процветать в компании, а также о процессах и технологиях, необходимых для того, чтобы из заполучить.

Эффективная трансформация отношений к внутренним талантам требует поддержки на всех уровнях организации, особенно в эпоху, когда команды заменяют иерархии. Команды являются полигоном для потенциальных лидеров — в краткосрочных заданиях и целенаправленных проектах команду может возглавлять кто-то с очень небольшим опытом управления. Это дает им возможность развивать свои навыки в качестве лидера. Менеджеры и HR-руководители должны работать вместе, чтобы использовать командные структуры для определения возможных внутренних кандидатов на продвижение и дальнейший рост. Речь идет не только о внутреннем размещении вакансий и создании внутренних карьерных путей. Речь идет о том, чтобы расширить воображение сотрудников, бросить им вызов и помочь понять, что они способны на большее, чем они думали. Это не случается само по себе, и HR-у часто приходится брать на себя ведущую роль.

Одна глобальная розничная компания, страдавшая из-за своего плохого бренда работодателя, разработала правила, по которым рекрутеры имели 48 часов для ответа внутренним кандидатам и 72 часа для проведения первоначального отбора, даже если кандидат не совсем подходил для роли. Этот более простой, упорядоченный процесс оказал немедленное воздействие, поскольку сотрудники чувствовали себя увереннее, больше общались с командами по найму и с большей вероятностью продолжали подавать заявки на опубликованные вакансии. Первоначальная цель организации заключалась в том, чтобы заполнить 10% всех открытых позиций внутренними кандидатами, но в течение года изнутри оказалось закрыто 30% позиций.

Теперь представьте процесс, который также превращает холодный отказ в позиции в карьерный разговор о том, как именно внутренние кандидаты могут закрыть выявленные пробелы в навыках. Это означает, что команды по подбору работают рука об руку с коллегами по управлению карьерой, которые, в свою очередь, должны тесно сотрудничать с коллегами по обучению. Все работают вместе, чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что они являются ценной частью организации и не обязательно уходить, чтобы профессионально и лично развиваться.

Все эти изменения могут заложить основу для нового типа цикла талантов. Вместо отсутствия программ профессионального роста, ведущих к низкому удержанию, приводящему к ухудшению бренда работодателя, ведущему к плохому подбору, организации могут создать благоприятный цикл талантов: бренд работодателя, предоставляющий возможности профессионального роста, который привлекает людей, которые ищут подобные возможности для продвижения по службе и рост и ценят их так же сильно, если не больше, чем зарплату. Непрерывная увязка культуры, лидерства и HR может повысить внутреннюю мобильность и удержание. Но это требует особых усилий, таких как изменение функции найма, создание программ обучения и развития навыков, создание карьерного сторителлинга и инвестирование в опыт сотрудников. Результатом этих усилий может быть организация, способная уверенно инвестировать в своих собственных людей, потому что она точно знает, зачем она это делает.

Мобильность талантов

 

 

Обратная связь