Управлять хаосом: разговор с генералом Стэнли МакКристалом. Часть 1

Дискуссия с генералом Стэнли МакКристалом - человеком, придумавшим новую организационную структуру - сети команд.
Почему матричная структура не работает в условиях высокой неопределенности и как справляться с хаосом.

Как бывший военный лидер США в Ираке и Афганистане, генерал Стэнли МакКристал не понаслышке знает, что означает работать в условиях хаоса.

Его военные инновации в лидерстве и организации могут иметь широкое применение в компаниях, стремящихся вести дела в мире непрерывных изменений и неопределённости.

Стэнли МакКристал

 

 

Джо Мариани (Joe Mariani)
июль 2016 г.

 

В 2008 году я обнаружил себя в Ираке, в попытке разобраться как в тяжеловесной военной бюрократии, так и в распределённых, адаптированных структурах террористов, в качестве новобранца-офицера разведки корпуса морской пехоты. Очень быстро я узнал об организации под названием Объединённое Командование Специальных Операций, или ОКСО. Там, где моя команда билась в течение нескольких недель, чтобы найти одного завалящего изготовителя бомб, ОКСО, казалось, могло найти даже цели самого высокого уровня за ночь. Казалось, они знали о стране все, были в состоянии найти кого угодно, и, что более важно, были в состоянии действовать на основе этой информации. Это была просто-напросто одна из самых эффективных организаций, которые я когда-либо видел, и она стала одной из причин, по которой я, в конце концов, начал работать в бизнес-исследованиях. Чего я не знал в то время, так это того, что высокоэффективная машина, которую я видел в 2008 году, была результатом массивной реорганизации и переориентации, начатой несколько лет назад генералом Стэнли МакКристалом.

МакКристал, отставной четырехзвездочный генерал армии США, возглавлял организации, которые действовали в самых сложных из всех мыслимых ситуаций, от сил специального назначения в Ираке до войск НАТО в Афганистане. В своей недавней книге “Команда команд” он описывает, как именно эти трудные ситуации заставили его измениться в качестве лидера, и в этом процессе найти новый способ структурировать и управлять организациями в хаосе современной технологической среды.

Еще до его широко известной работы в качестве командующего в Афганистане и в качестве директора ОКСО, МакКристал был известен как новатор и восходящая звезда в армии. В 2003 году, когда ситуация в Ираке стала ухудшаться, он пришёл руководить ОКСО, управлением элитных сил, таких как Delta Force и SEAL Team VI. МакКристал обнаружил, что даже для таких хорошо подготовленных, хорошо оснащенных сил, требовалось нечто большее, чем просто отличные технологии, чтобы победить децентрализованных террористов. На фоне некоторых самых темных дней войны в Ираке, он принялся систематически изменять то, как организована, работает и управляется ОКСО.

Недавно я обсуждал с ним, как технологии заставили ОКСО измениться, какие научные данные сделали его столь эффективным, и как другие организации могут извлечь выгоду из тех же уроков.

Джо Мариани: Не могли бы вы начать с краткого описания роли ОКСО в Ираке? Я уверен, что все мы выросли на фильмах о навороченных вертолетах и бородатых мужчинах в камуфляже, но вы можете рассказать нам о том, что действительно делает эта организация?

Стэнли МакКристал: мы начали эту войну с проведения рейдов, и это то, что мы делаем хорошо, но способность проводить рейды обесценивается довольно быстро. Любой может провести рейд, если он знает, где находятся плохие парни, а вы приказали ему туда отправиться. Может быть, он не сделает это столь же элегантно, но все равно легко получит нашу работу. Мы довольно быстро поняли, что наш смысл не в рейдах. Наш смысл был в нашей сети, которая знала больше, чем кто-либо другой в регионе, и не только о противнике, но и о своих. Мы могли влиять на большое количество людей, большое количество  организаций, перемещать и координировать быстрее. Это стало нашей добавленной стоимостью. Люди продолжали думать, что мы делаем то же самое, что и раньше, но нет, это было точное знание того, где находится противник и постоянная адаптация.

ДM: На первый взгляд, кажется, что ключ к достижению этой скорости и знания только в повышении эффективности: делать вещи быстрее, чем кто-либо другой. В своей книге вы говорите о Фредерике Винслоу Тейлоре, как о человеке создавшем и внедрившем некоторые старые идеи управления, которые возникли на сборочных линиях и других поздних производствах 19-го века. В частности, целью Тейлора было уменьшить количество и сложность задач, которые необходимо было выполнить рабочим, для того, чтобы они могли повысить эффективность. В то время, как эффективность по-прежнему остаётся целью, вы также описываете то, каким образом эти идеи упрощения задач и централизации власти могут помешать нам эффективно реагировать в сегодняшних быстро меняющихся из-за технологий условиях. Можете ли вы рассказать немного об этом?

СМ: Я всегда был энтузиастом технологий. Я люблю делать вещи эффективно. Так что, когда я был молодым капитаном в 1982 году и командиром роты в механизированной части, я пошел и купил компьютер Radio Shack Model III. Это стоило мне $ 4,800 без жесткого диска. Я взял его на работу, а потом мы взяли его в поле. Мы построили деревянный ящик, установили его на гусеничной машине, и начали использовать при больших учениях. Его можно было применять для обработки данных, электронных таблиц, и создания небольших баз данных. Но мы начали с обработки всех наших приказов и их форматирования. Если вы получаете много деталей и используете при этом компьютер, вы можете обрабатывать их очень быстро. И мы были поражены оценками учений.

 

“Я всегда был энтузиастом технологий. Я люблю делать вещи эффективно.”

 

Так, с помощью технологии, вроде этой, можно прийти к мысли: «Как мы можем теперь лучше контролировать наши организации?» Но мы на самом деле не думали о том, что случится, когда каждый будет иметь те же самые технологии. Именно это произошло, когда вещи действительно начали меняться, с распространением всех этих коммуникационных технологий. Сначала ими владели только те, кто мог себе это позволить, что делало их влияние ограниченным. Но, внезапно, эта технология получила широкое распространение и обмен мгновенными сообщениями стал доступен каждому. Именно тогда, я думаю, все изменилось для ОКСО и для бизнеса.

ДM: Считаете ли вы, что новые коммуникационные технологии помогли вам лучше реагировать на эту новую среду, или это было больше проблемой, чем помощью? Вы руководите виртуально. Вы не можете прикоснуться к каждому.

СM: Все зависит от того, как вы их используете. Когда вы получаете все эти технологии, здравый смысл говорит, что вы должны их использовать. А потом вы начинаете думать: «Хорошо, и как же мы будем их применять?» Первое, что вы делаете, когда у вас есть возможность подключиться к каждому, вы говорите: «Я буду контролировать каждую операцию из центра, потому что теперь я могу видеть и слышать все, что происходит». Это то, что мы делали в конце 2004 года. Мы работали так напряжённо, как только могли, без сна и отдыха, делая так много, как только можно. И вот тогда вы понимаете, что количество информации (которая приходит от каждого) заваливает центр. Не существует способа, при котором штаб-квартира будет знать все, и получать эти знания с той скоростью, с которой вещи происходят в реальном времени. Таким образом, при первой же попытке создать процесс, при котором вы станете супер-центром, вы понимаете, что это просто невозможно.

И вдруг вы понимаете, что общение идет в обоих направлениях.

 

Тогда вы говорите: «Хорошо, и что теперь делать?» И вдруг вы понимаете, что общение идет в обоих направлениях. Вместо того, чтобы использовать небольшие группы как щупальца или передатчики информации в мозг, способность общаться в реальном времени позволяет разместить мозг там. Пусть люди работают. Все происходит слишком быстро, информации слишком много, чтобы обработать все это здесь, в центре, поэтому мы обрабатываем её по всей организации без реального управления этим процессом. Мы даём всем возможность думать самостоятельно, даём каждому возможность иметь информацию, так, чтобы они могли действовать локально. И это сработало очень хорошо. Это было, вероятно, в конце 2004 года, и партнеры из разных правительственных органов начали делать также, и это, конечно, только подтверждает, что все работает.

ДM: То есть, казалось бы, простая технология коммуникации изменила окружающую среду для ОКСО? Это было просто ускорение темпа? Или это было увеличение неопределенности? Или сочетание всего?

СМ: Да, это сочетание. Первое, что вы, как правило, делаете в такой организации, как ОКСО, которая имеет много денег и ресурсов, чтобы быть на переднем крае, вы строите структуру, которая сделает организацию более эффективной. Вы находитесь в среде, где технологии распространяются очень быстро, и вдруг обнаруживаете, что враг, с которым вы сражаетесь, идёт совсем другим путём. Аль-Каида в Ираке использовала те же технологии связи, что и мы, и это позволяло им быть рассредоточенными, но скоординированными. Все клетки работают независимо друг от друга, но преследуют одну и ту же цель. Это позволяет прикладывать очень скоординированные усилия, но такие, которые невозможно предсказать, потому что даже они сами не могут этого предсказать.

 

Это, в свою очередь, сделало наши задачи неопределенными по определению. Кроме того, противник представлял собой такое количество входящих переменных, что мы стали одной из них. Каждый раз, когда мы ударяли по сети противника, мы изменяли её. Таким образом, каждый раз, когда мы действовали, мы изменяли нашу проблему, и делали шаг назад в её понимании.

Эта скорость, с которой вещи происходят во внешней среде, была проблемой для ОКСО тогда и остается проблемой для бизнеса в настоящее время.

 

Эта скорость, с которой вещи происходят во внешней среде, была проблемой для ОКСО тогда и остается проблемой для бизнеса в настоящее время. Проблема с быстрым изменением окружающей среды заключается в том влиянии, которое оно оказывает на уровень внутренней координации и синхронизации: как сильно вы должны координировать вашу организацию. (См. рис.1.)

 

 

Стэнли МакКристал

 

Когда организация работает в простой среде, все случается довольно медленно. Вам не нужно много координировать, потому что вещи происходят не так уж быстро, и все довольно просто. Причина и следствие понятны каждому. Когда окружающая среда становится сложной, вдруг становятся необходимы экспертиза и исследования, чтобы выяснить отношения между причиной и следствием, так что вы должны координировать свою организацию больше. Комплексная среда отличается тем, что связь между причиной и следствием становится очевидной только после свершения факта. Так что, в реальности, вы должны координировать свою организацию гораздо больше, потому что вы должны выяснять даже, что происходит в любой конкретный момент. И конечно, в хаотичной среде нет явной связи между причиной и следствием, что требует почти постоянной координации.

Что я хотел бы еще добавить, так это третья ось: та доля организации в процентах , которая должна быть скоординирована. Раньше это могла быть лишь небольшая группа или небольшой процент, возможно, несколько ключевых лидеров. Теперь, когда все ускорилось, вы не только должны координировать всё больше, вы должны также координировать всё больше людей. Внезапно, вы оказываетесь в состоянии, где, в основном, все должны быть скоординированы всё время.

Интересная вещь в этом рисунке это пунктирная серая линия, ниже которой вещи принципиально предсказуемы, не всегда легко, но они существенно предсказуемы. Над линией предсказание невозможно. Проблема, с которой мы столкнулись в ОКСО, и с чем сталкивается каждая организация заключается в том, что периодически она оказывается над серой линией из-за стихийного бедствия или катастроф на рынке. И что в таком случае вы делаете? Финансовый кризис происходит; все собираются в конференц-зале на три или четыре дня. Они покупают пиццу, работают и они выживают в кризисе. Затем, как только он закончится, они возвращаются обратно к сложному режиму, с определенными командами и иерархической структурой, потому что это те формы работы, которые мы все знаем и любим.

В ОКСО мы обнаружили, что мы должны были жить в сложном режиме постоянно. Нам очень хотелось вернуться — все что мы хотели, так это просто вернуться к сложному. На самом деле, армия США является классической организацией для этого режима. Было бы действительно отлично: наши организационные структуры заточены под это. Но я бы сказал, что, так же, как и с ОКСО, есть много вещей, которые все чаще вытягивают организации в комплексный режим, так что вам приходится координировать часто и много всего в вашей организации. Это целый новый мир. Люди смотрят на это и говорят: «Все верно, ну и как я могу это сделать?» Ну да,это трудно.

ДM: Это кажется вдвойне трудно, потому что в комплексных или хаотических условиях мы не можем быть уверены, что в любой момент времени знаем все, что происходит в окружающей среде, поэтому мы не знаем, как реагировать. Например, возьмем то, что называется «матричная организационная структура». Эта матрица создана для того, чтобы организовать и обеспечить последовательность различных задач, из которых состоит создание каких-либо сложных устройств, вроде мобильного телефона. Но матричная структура работает только тогда, когда вы можете отобразить все взаимозависимости между задачами и частями. Если вы не можете отобразить взаимозависимостей, вы должны действовать по-другому. Это, кажется, великая вещь: то, что вы наткнулись на этот новый способ работы.

СМ: Знаете, если рассмотреть известную конструкцию Альфреда Слоуна для General Motors, то она работала очень хорошо в течение довольно длительного времени. В настоящее время, если вы попытаетесь воссоздать её, вы обнаружите что это невозможно, потому что все случается слишком быстро. Более того, теперь каждый человек на каждой позиции является человеческим существом, которое не только отличается от других человеческих существ, но отличается от себя самого вчерашнего, и будет отличаться завтра. Таким образом, вы работаете с бесконечными переменными.

Это ядро теории «общего сознания».  Теория заключается в том, что вы имеете дело с рациональными, умными людьми, и что, учитывая правильную информацию, они получат довольно правильные ответы — если у них есть вся информация, и если их интересы совпадают. Таким образом, вы должны совместить интересы людей. При наличии конкурирующих или расходящихся интересов, у вас проблемы с самого начала. Мы упорно работаем с компаниями, чтобы согласовать эти интересы и это трудно. Вы можете обнаружить, что у вас есть отличная стратегия, но интересы людей с ней не совпадают. Тогда вам необходимо использовать кросс-функциональные команды, чтобы создать диалог, чтобы запустить это взаимодействие, которое не происходит естественным образом, потому что наши физические структуры не позволяют, и, конечно, не поощряют его.

Продолжение следует

 

Обратная связь