Управлять хаосом: разговор с генералом Стэнли МакКристалом. Часть 2

Дискуссия с генералом Стэнли МакКристалом - человеком, придумавшим новую организационную структуру - сети команд.
Почему матричная структура не работает в условиях высокой неопределенности и как справляться с хаосом.

Как бывший военный лидер США в Ираке и Афганистане, генерал Стэнли МакКристал не понаслышке знает, что означает работать в условиях хаоса.

Продолжение

ДM: Так как же вы создаете физические и организационные структуры, которые поощряют тип открытой, быстрой связи, необходимой для «общего сознания»?

СM: Как правило, стратегические лидеры работают с волнами большой длины (Рис. 2). Они думают над тем, что на самом деле не меняется очень часто. На оперативном уровне они делают больше вещей, так что должны пересматривать задачи чаще. Внизу на тактическом уровне находятся повседневные дела — в армейском отряде или в точке продаж для компании.

Стэнли МакКристал

 

Проблемой для любой организации является необходимость синхронизировать задачи друг с другом на любом уровне. Традиционно, это делалось очень регламентированным способом. В армии командующий разрабатывает план и результат операции, в соответствии с этим формулируется план и задачи для следующего эшелона, который уже в свою очередь, выдает задачи и план для нижнего эшелона. В компании, у вас есть подобный процесс, связанный с годовой  стратегией. Но с течением времени, из-за разных длин волн и входных данных вы рассинхронизируетесь и эти  вещи отдаляются друг от друга. Поэтому организация должна ресинхронизироваться. Традиционно, если вы знаете об этом, компании делают такую операцию один раз в год, когда делают годовой бюджет и годовую стратегию. Они могут иметь пятилетний план, но большинство решений принимаются заново в ежегодном цикле. В ОКСО этот цикл составлял 24 часа, но мы делали это не по своему выбору, а в ответ на военные действия. Таким образом, мы должны были координировать много сил, но большинство — действительно каждые 24 часа. Это было похоже на свалку в футболе. В этом основное отличие нас от тех людей, которые работают в нормальном режиме. Лидеры, которые ресинхронизируются каждые 24 часа не могут иметь тот тип контроля, который был раньше. Это не представляется возможным. Просто потому, что они люди.

ДМ: Как вы думаете, есть ли там ещё различия? Потому, что в том, как вы описали различные длины волн и как они прерываются, пока идут вниз, вы почти можете видеть, что с ними происходит. У вас есть одна большая стратегия, которая разбивается на три оперативных задачи, которые разлетаются на сотни тактических задач. Но это звучит так, что во время того, когда вы коммуницируете каждые 24 часа, вы строите коммуникацию также снизу вверх. Таким образом, вы корректируете стратегию каждый 24 часа?

 

Лидеры, которые ресинхронизируются каждые 24 часа не могут иметь тот тип контроля, который был раньше. Это не представляется возможным. Просто потому, что они люди.

 

СМ:Это не коммуникация снизу вверх, это разговор. Люди спрашивали меня: “Как вы изменили стратегию и приказы?” Ну, вроде нет. Были некоторые моменты, когда я принимал большие решения по поводу того, как мы собираемся идти к западной долине реки Ефрат и сосредотачиваем наши основные усилия там. Но тут речь, скорее о масштабах решений, которые я принимал. Все остальное — это ежедневный разговор. В нем каждый слышал, что и где мы делали, какова ситуация, а потом — действовал автономно. Интересно, что все участвовали в разговоре, но никто не спрашивал, что делать. Никто не задавал много вопросов типа: “Босс, я должен делать это или это?” Каждый смотрел и говорил: “Ок, я понял”. И, поскольку ситуация менялась каждые 24 часа, они просто подстраивались.

Это коснулось даже такой вещи, как распределение ресурсов. Мы начали войну за то, чтобы самостоятельно распределять наши ресурсы из штаб-квартиры. Потом это перешло в систему взял-и-отдал между военными задачами. Они могли совершать сделки между собой. Они могли пропустить вертолет и танк потому, что они видели общую картину. Если у кого-то есть первостепенная задача, он вполне может понять что-то вроде: “ Дайте им “Джо”, потому что им нужно обработать эти данные прямо сейчас, но потом верните обратно к следующей приоритетной задаче. Это стало естественным и органичным и уже нельзя было контролировать распределение из штаб-квартиры, не испортив налаженной системы. Вы должны быть уверены, что это происходит, но вы не возитесь с этим.

ДМ: Эта заключительная часть может быть ключом. Однажды, вы  достигаете “общего сознания” , этого само по себе недостаточно, но это важно для  расширения полномочий сотрудников, чтобы они могли действовать быстро и независимо друг от друга на основании этой информации. Вы говорите о 18 рейдах в течение месяца, некоторые из которых были проведены за одну ночь и я помню, как сам сидел и смотрел на это и поражался.

Иногда лидеры, особенно в бизнесе, борются не потому, что хотят быть успешными, а потому, что боятся потерять контроль. У вас были те же опасения в качестве младшего офицера и как вы справлялись с этим в качестве командира подразделения?

СМ: Я был взращён в абсолютно механистичной среде. Как молодой офицер, я был наркоманом контроля. Когда я был командиром механизированной бригады я поставил каждого на одну и ту же волну, так, чтобы когда я скажу: “Поворот”, все машины сразу бы поворачивались, ну и тому подобные вещи. Вы могли бы не выдержать такого уровня контроля

Когда я добрался до ОКСО, я все ещё думал, что смогу контролировать в таком режиме. Это было до тех пор, пока наши противники не изменились радикально и мы были вынуждены сделать что-либо другое.

ДМ: Это страх менеджеров, кажется, коренится в том, что сотрудники могут сделать некоторые серьезные ошибки? Так как же избежать этих индивидуальных неудач? У вас все были очень талантливыми или это какая-то особая подготовка?

СМ: Что я могу сказать? У нас действительно были талантливые ребята, но дело в том, что то, что на самом деле сделало ОКСО другим — это не опыт или мозг, а культура организации в которой действительно интересно. Это было по-разному в каждой части армии, но, самой здоровой или, по крайней мере, ценной частью для меня были Delta Force и SEAL Team VI. Причина была в том, что они были воспитаны средой, которая говорила: “Правила неприменимы”. Когда они получают миссию, они вынуждены сделать это, несмотря на то, что это может быть аморально или неправильно. Если вы думаете об этом, если вы установили целый свод правил, это дает людям возможность придумать в ответ целый свод оправданий. То, что мы сделали — мы обратились к несколько иному аспекту этой культуры, которая говорила: “Это должно быть сделано. Нет оправданий, нет доктрины, которой мы можем прикрыться, нет ничего”. Когда я впервые взял это на себя, у нас была некоторая склонность к риску в армии. Но это был не риск их личной безопасности. Это был риск провала миссии. Их призвали, чтобы не провалить миссию и они не хотят идти до конца,если не имеют полного понимания ситуации и нескольких запасных вариантов. Поэтому, я и говорю, что у нас не будет времени для традиционного способа контроля — там будет много неудач.

Во многих организациях формирование культуры — это самая большая часть работы. Я думаю, что компании могут делать нечто другое для этого — они могут формировать другое видение того, как они будут изменять форму этой культуры и ожиданий для своих людей. Но, когда вы сделаете это, вы должны быть готовы принять определенные провалы. Вы должны будете делать много разных вещей.  Вы должны награждать по-другому и это может идти вразрез с тем, что было принято.  

ДМ: Кажется, что в компаниях часто возникают  проблемы с актуализацией этих вещей — я имею в виду идеи, подобными этим — прозрачность, коммуникация и принятие провалов. Из исследований мы можем видеть, что то, что вы реализовали в ОКСО  с ситуационной осведомленностью — не было просто случайным успехом. У вас есть все эти стимулы, играющие ключевую роль в деятельности организации:

Взаимодействие лицом к лицу;

Взаимодействие между членами команды напрямую, а не опосредованно через руководителя;

Возможность для доверительного разговора;

То есть, мы обнаружили огромные стимулы для успешной деятельности команды.

Как вы наткнулись на это?

Была ли это вспышка гениальности или это результат вашего длительного опыта?

 

Мы начали это делать, а потом поняли, что именно мы делаем и это было просто волшебство.

 

СМ: Мы начали с типичного операционного центра. Тогда я просто начал работать и находился в этом  — потому что вещи происходили очень быстро — и это хорошо работало. Мы не придумали концепцию “общего сознания”, а затем попытались осуществить это на практике. Мы начали это делать, а потом поняли, что именно мы делаем и это было просто волшебство. Во-первых, мы были как-то настроены против. Вы пытаетесь вернуться к тем процессам и структурам, с которыми вы знакомы. А потом вы просто отпускаете это.

Я думаю, что подходящей аналогией является плановая экономика. Каждый раз, когда люди создают плановую экономику, она недостаточно адаптирована. Рыночная экономика не совершенна, но она отвечает требованиями рынка. Никто не знает, как она работает и это было доказано фондовым рынком и финансовым кризисом. У нас есть теория, как это работает, но, в конечном счете — это люди. И подобно нашему конфликту с Аль-Каидой, всякое вмешательство изменяет основную природу системы. Никто не знает достоверно, но есть общая концепция.

Это вроде того, что случилось с “общим сознанием” в ОКСО. Если бы вы попросили кого-нибудь детально описать картину того, как это происходит в армии и как это работает, я не смог бы сделать это. Я не думаю, что кто-то смог бы. Если бы мы попытались легализовать это, мы бы напортачили. Это было бы очень сложно для СЕО — встать перед своими акционерами и сказать: “Я не знаю, как работает это зверь, но он работает”.

ДМ: Когда вы смотрите на то,что создали в ОКСО и теперь, когда вы работаете с другими организациями, используя те же принципы, вы видите различные кроссфункциональные команды с открытым планированием. Одним из традиционных аргументов против такого подхода является мнение о том, что вы не позволяете реализовать обучение и поддержку, развивая  уникальные, специализированные навыки. Как вы обеспечиваете высокий уровень ваших аналитиков и безупречные навыки ваших военных в такой смешанной среде, которую вы описали как бар из фильма “Звездные войны”?

СМ: Ну всегда есть баланс потому, что они должны сделать определенное количество тех вещей, на которых они сфокусированы. Армия прошла через этот этап, где вы сначала создаете роты пехоты и артиллерию отдельно потому, что это формирует лучшие команды. Проходит 10 лет и кто-то говорит: “Артиллерийские навыки деградируют”, и мы должны поставить всю артиллерию вместе, чтобы они могли обучать друг друга. В конце концов, получается гибрид.

Простой факт состоит в том, что каждая организация, по определению, является матричной. Вы обеспечиваете функционал и ваша задача — стимулировать выполнение задач. Открытая среда и демократизация информации играют ключевую роль, чтобы сделать всю работу в матричной среде.

Мы считаем, что нужно иметь это пересечение — нужно научить людей делать это и при этом это должно поддерживаться процессами, происходящими в организации, поведением, управлением и т.д. Все эти факторы должны поддерживать друг друга, иначе, от них нет никакого толка.

ДМ: Еще одна трудность, связанная с переходом к «общему сознанию» и расширению прав и возможностей сотрудников в том, что менеджеры и руководители, как правило, видят свою ценность для команды определенным образом: часто, это формировать стратегическое направление и быть лицом, принимающим решения. Так что изменения, связанные с расширением возможностей сотрудников, на самом деле — это изменение вашей роли в качестве лидера. Как вы работали с этим?

СМ: Если вы думаете о применимости для большинства лидеров армейского слова “командиры”, то это, конечно, так. Вы обязаны принимать решения, и, в сознании большинства людей, командиром должен быть человек со стратегией. Командир должен принимать важные решения, а также обеспечить вдохновение и другие вещи, которые приходят с ним. Так что если вы не сделаете этого, вы начинаете думать: «Ну, может быть, я не делаю свою работу?». И, конечно, правда в том, что командир отвечает за всё, что его команда делает или не делает. Это то, что происходит во многих людях: “Если я  за это отвечаю, я должен лучше контролировать”. Но ответственность может иметь широкий смысл.

ДМ: Поэтому вы охарактеризовали роль лидера как что-то, близкое к садовнику? Может ли это каким-то образом изменять масштаб решений и напрямую быть связано с ответственностью или, скорее, влияет на культуру?

СМ: Это абсолютно верно. Основная ответственность садовника состоит в выращивании сада. Это не выращивание дерева. Если старшие лидеры сосредоточатся на выращивании каждого дерева, они не должны думать о том, как сад защищен и поливается. Это то, что я сейчас обнаруживаю в организациях: те лидеры, которые делают шаг назад, создавая среду и принимают очень мало конкретных решений, получают гораздо лучший результат.

ДМ: В Deloitte мы поговорили с рядом организаций начиная от правительства до финансовых услуг и  нефтегазовой отрасли о подобном изменении культуры. Одна из постоянно возникающих проблем, кажется, в постоянной борьбе за то, чтобы сохранить культуру реальной и живой, а не просто прикрепленными к стене инструкциями. Как вам это удалось? Как вы поставили на место культурные артефакты? Общие ценности?

СМ: Я бы соврал, если бы сказал, я уверен. Я скажу вам, что я думал о том, что мы делали, и это был постоянный разговор. Когда мы синхронизировались каждые 24 часа в ежедневном режиме видео-телеконференций, мы не просто синхронизировали операции, мы синхронизировали философию каждые 24 часа, 90 минут, по всей длине волны. Определенный процент от этого, конечно, был просто информацией, но мы имели всю информацию на нашем портале, так что вы не могли не знать обо всех деталях, поскольку они уже были там. Мы проводили время, обсуждая то, что всё это значит? Что пытается сделать каждая команда? Я бил по главным философским аспектам на постоянной основе. Это было так —и я не могу сказать, что это было отрицательно — как коммунистическая пропаганда и это происходило каждый день: это то, что мы делаем, то, что мы есть и то, чем мы не являемся. Вы слышите это не только от меня, но и со всех сторон. Каждый повторяет эту мантру каждый день. Итак, как мы стали более мощными, как сеть, ключевым атрибутом которой был обмен информацией.  Информация, которой вы поделитесь, на самом деле имеет власть, потому что кто-то собирается сделать что-нибудь об этом или с этим. Это стало обязанностью, и это было по-другому.

Раньше, в очень немногих организациях вы могли попасть в беду из-за того, что не обменялись информацией. Скорее, вы могли попасть в беду из-за того, что обменялись информацией с тем, к кому она не должна была попасть. Мы постарались сделать это ключевым аспектом культуры — вы можете быть привлечены к ответственности, если вы не делились информацией. Если кто-то не знал, что-то, что им нужно было знать, и вы должны были поделиться  с ними этой информацией, то они не должны были задавать вам этот вопрос. Если вы знаете, что они нуждаются в этом, то вы обязаны предоставить им эту информацию.Теперь, это трудно сделать, потому что вы не знаете, кто должен знать каждый бит информации. Но это формирует у вас понимание — вау! Мы должны делиться всей информацией! — и это другой уровень мышления.

ДМ: Вещь, которая часто пугает компании заключается в том, что вы хотите легализовать всю информацию. Вы не хотите оставить это для формирования организационной культуры или отдельных лиц, так как они могут потерпеть неудачу. Вы хотите написать правило, которое гласит: ”Вы отправляете всю информацию сюда”. Особенно, когда вы масштабируете организации в 2 — 3 миллиона человек, как, например, крупнейшие корпорации, у вас есть уверенность в том,чтобы просто пустить а работу весь этот поток информации?

СМ: Это возвращает нас к идее, что вы должны постоянно синхронизировать огромный процент организации, потому что вам не поможет, если вы будете делать это один раз в год или раз в месяц. Слишком много всего происходит. Я просто не думаю, что вы сможете легализовать именно столько, сколько захотите.

ДМ: Исследование также поддерживает тот факт, что вы не сможете сделать это регулярным, даже для самых крупных организаций. Если взять теорию социальной сети, число 150 — это ваш максимум для социальных контактов. Хорошая новость заключается в том, что с этим числом 150, вам нужно всего 2-3 уровня дальше, чтобы покрыть аудиторию в 2-3 миллиона сотрудников. Так что, все, что нужно для обмена информацией — это просто, чтобы она переходила от “френда” к “френду” и дальше — для охвата крупнейших корпораций.

СМ: Прямо сейчас они пытаются применять этот принцип в высшей школе, но если вы приходите в организацию, которая не практикует это, а вы знакомы с этими принципами по школе, вы не будете делать это самостоятельно. Мы считаем, что нужно иметь это пересечение — нужно научить людей делать это и при этом это должно поддерживаться процессами, происходящими в организации, поведением, управлением и т.д.

Все эти факторы должны поддерживать друг друга, иначе, от них нет нкакого толка.

Обратная связь