Нейронаука — как инструмент создания высокоэффективной культуры доверия

Статья ведущих специалистов в области нейронаук и создателей т.н. О-фактора (или Окситоцин-фактора) о создании высоко эффективной культуры доверия

Доверие является ведущей валютой в современной экономике талантов. Наука предлагает кое-что, что  лидеры могут культивировать в своих организациях.

нейронауки - как инструмент построения культуры доверия

 

 

Многочисленные книги, статьи и конференции по менеджменту сосредоточились на теме доверия. Доверие, как утверждают некоторые — волшебный экономический эликсир, объясняющий все — от роста производительности  до повышения счастья на работе.

Но, в реальности, доверие  является  комплексной и трудно измеряемой величиной на уровне индивидуальности, команды или организации. К счастью, нейробиологи предоставили новые, строгие и действенные предположения относительно того, что такое доверие, как оно может быть исследовано, и, что самое главное — как организации могут создавать и повышать доверие, чтобы улучшать производительность.

 

Что такое доверие?

 

Первый, всеобъемлющий математический вывод, основанный на биологической модели 2001 года был сделан одним из нас ( Пол Зак и Стив Кнэк (Paul J. Zak, and Steve Knack)). Он показывал, что доверие снижает операционные издержки, связанные с инвестиционными решениями за счет повышения уверенности в том, что будет делать другая сторона. В выборке из 41 страны, доверие было одним из самых сильных прогностических показателей, когда-либо найденных  экономистами, прогнозирующими инвестиции и темпы роста в расчете дохода на душу населения. Доверие является экономической смазкой, уменьшая трение, которое часто возникает в процессе хозяйственной деятельности. Эти же математические зависимости также могут быть применены для описания межличностного взаимодействия внутри организации.

 

Химия доверия

 

Насколько вероятно, что когда мы взаимодействуем с другими людьми и понимаем, на что они способны, как могут заботиться, насколько они этичны и предсказуемо последовательны в своем поведении, у нас  мозгу “включается” какой-то «выключатель», показывающий, что мы можем им доверять?  Поворотным моментом в изучении доверия было открытие роли нейрохимического медиатора под названием окситоцин. На протяжении более 15 лет, мы исследовали нейробиологию доверия, первоначально используя дилемму сотрудничества, известную, как Trust Game или инвестиционная игра.

В этой игре участники анонимно разделены на двойки и случайным образом назначается Принимающий Решения 1 (ПР1) и Принимающий Решения 2 (ПР2). Обоим принимающим решения, выделены деньги в качестве компенсации за время и боль от экспериментов  — 10 долларов за то, что они согласны дать кровь для анализа и 40 долларов на текущую игровую инвестиционную деятельность. Важной составляющей этого эксперимента является то, что нет никакого обмана и что участники никак не контактируют друг с другом до того, во время или после того, как решения принимаются. Все взаимодействия происходят с помощью компьютера в то время, как участники сидят за столами с разделителями для поддержки конфиденциальности.

После одинаковых инструкций, ПР1 предлагают с помощью ПО отправить любой целое число (включая 0) долларов ПР2 в их двойке. Участники знают, что любое число, уходящее со счета ПР1 утраивается, попадая на счет ПР2. Потом ПО информирует ПР2 о том, сколько денег ему отправил ПР1, а затем предлагает ПР2 отправить ПР1 некоторую сумму(включая 0) обратно. Трансфер от ПР2 к ПР1 не умножается ни на какой коэффициент и составляют доллар за доллар, снятый с аккаунта ПР2 и направленный на аккаунт ПР1.

Этот исследовательский подход позволяет количественно оценить уровень доверия в обоих трансферах (как от ПР1 к ПР2 и обратно) и надежности ПР2 в случае возврата денег в трансфере ПР2 к ПР1. Идея Зака заключалась в том, чтобы получить образцы крови до принятия решений на уровень окситоцина. Команда Зака обнаружила, что получение денег от трасти (ПР2), но не денег вообще (!) заставляет мозг синтезировать окситоцин.

Кроме того, количество произведенного окситоцина предсказывает надежность— возврат вложенных денег от ПР2 к ПР1, который инициировал доверие. Это показывает, что намерение чьих-то действий, имеет важное значение. Эта группа также продемонстрировала влияние эффекта окситоцина на повышение доверия при вливании искусственно синтезированного препарата через нос. По сравнению с контрольной группой, которым впрыскивали не окситоцин (а просто воспользовались эффектом плацебо), люди с введенным окситоцином на 17% больше количественно и в два раза чаще отправляли все свои деньги незнакомым людям, чтобы продемонстрировать максимальное доверие другому человеку.

Нейронауки - это инструмент в построении доверия

За пределами нашего сознания, мозг ищет правильный баланс между осторожностью по отношению к незнакомцам и взаимодействием с ними. Сотрудничество с другими несет в себе определенный риск, но также позволяет нам извлекать ценность из таких взаимодействий. Это может быть дружба, партнерство в романтических отношениях или совместная работа над проектом. Окситоцин сигнализирует о том, что человек безопасен и это важно для того, чтобы находиться в окружении других людей, снижая естественную настороженность. Функциональная магнитно-резонансная томография (МРТ) показывает, что впрыскивание окситоцина приводит к значительному снижению активности областей мозга, связанных со страхом.

 

Последующие исследования показали, что окситоцин влияет на доверие, увеличивая нашу эмоциональную связь с другими; то есть, нашу эмпатию. Когда наша эмпатия усиливается, мы мотивированы, чтобы помочь другим, даже совершенно незнакомым людям.

Управление внешним (не синтезированным мозгом) окситоцином не всегда увеличивает доверие. Фактически, когда людям, с какими-то проявленными расстройствами личности (например, социальной тревожностью, агрессивностью или пограничными чертами личности), впрыскивают(назально) внешний окситоцин, они показывают увеличение предвзятости в группе и большее недоверие в отношениях с другими людьми.

 

Высокий уровень стресса угнетает окситоцин.

Ряд нейрохимических медиаторов усиливает или тормозит высвобождение окситоцина мозга. Это означает, что не каждая социально-позитивная встреча будет встречена взаимностью как таковая. Главный ингибитор (вещество, замедляющее действие), продуцирующийся во время  стресса называется эпинефрин. Во время сильного стресса, эпинефрин влияет на частоту сердечных сокращений и кровяное давление, подавляя нашу способность к подключению и сопереживанию другим людям. Однако интересно, что умеренный стресс увеличивает выработку окситоцина. Когда мы сталкиваемся с проблемой, мы обращаемся к другим, чтобы попросить их помочь нам.

Другие нейроактивные химические вещества, в том числе, основной женский гормон эстроген, повышают чувствительность человека к окситоцину. Действительно, в каждом лабораторном исследовании Зака, у женщин наблюдалось большее количество окситоцина, чем у мужчин. Это помогает объяснить тот факт, почему женщины легче завязывают знакомства и возможно, у них действительно есть преимущество в успешном руководстве.

Природа сыграла ещё один трюк с мужчинами и женщинами в том, что касается окситоцина. Мощным ингибитором окситоцина является тестостерон — вещество, которого у мужчин в 5-10 раз больше, чем у женщин. В экспериментах в лаборатории Зака, мужчинам вводили синтетический тестостерон и была контрольная группа с плацебо. Так вот, мужчины с повышенным содержанием тестостерона были не только менее щедрыми, по сравнению с остальными, но и требовали от других гораздо большего. Тестостерон делает нас самофокусирующимися и эгоистичными.

 

4 фактора межперсонального доверия

Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Кадди (Amy Cuddy) изучала феомен  “первого впечатления” вместе с коллегами-психологами Сьюзен Фиске и Питером Гликом ( Susan Fiske and Peter Glick) в течение более 15 лет, и обнаружила некоторые важные закономерности в этих взаимодействиях. Два ключевых аспекта, приводимые Кадди и коллегами, которые определяют степень, в которой человек уважает и будет доверять другому это: компетентность и тепло / надежность. Из этих двух надежность, похоже, представляется, наиболее важным фактором в том, как мы на самом деле относимся к другим.

 

Существует два фактора, которые каждый из нас использует, когда мы встречаемся и взаимодействуем с другими людьми — целостность /честность индивидуума и его или ее ожидаемая надежность в поведении.

 

 

Дополнительное исследование от Роджера Маера (Roger Mayer), профессора Государственного университета Северной Каролины (North Carolina State University), вместе с профессором Дэвидом Шурманом (David Schoorman) из Университета Пердью ( Purdue University) показывает, что ощущение доверия выходит за рамки только компетентности и тепла. Они обнаружили два других фактора, которые каждый из нас использует, когда мы встречаемся и взаимодействуем с другими людьми — целостность /честность индивидуума и его или ее ожидаемая надежность в поведении.

Эти четыре атрибута доверия также необходимы для того, чтобы команда работала  эффективно. В наших собственных исследованиях и работах, мы называем эти четыре атрибута, которые являются независимыми друг от друга, «4 фактора межличностного доверия»:

 

Возможности: я считаю, что у вас есть необходимые знания и навыки (то есть, вы обладаете компетентностью, знаниями и способностями, которые заставляют меня доверять вам).

Забота: я верю, что ты на моей стороне (то есть, вы демонстрируете сопереживание, тепло и заботу о моих желаниях и потребностях).

Откровенность: я считаю, что вы будете действовать честно и целостно (то есть, будете следовать своим обещания и не будете обманывать меня).

Последовательность: я считаю, что вы будете действовать предсказуемо и надежно (то есть будете вести себя надежным способом, который сводит к минимуму неожиданности).

 

Создание культуры высокого доверия

 

Задача нейроменеджмента состоит в том,чтобы создать рабочую среду, в которой окситоцин был бы высвобожден много раз в течение дня. Понимание механизмов работы мозга в части активации окситоцина позволяет нам получить набор действенных способов проектирования организационных культур, укрепление и поддержания межличностного доверия. Причинный поток идет от культуры и лидерства, процессов организации, которые предоставляют возможности для высвобождения окситоцина, помогающего строить доверие между коллегами.

Нейронауки - это инструмент построения культуры доверия

Эксперименты в области нейронаук выделили восемь классов организационных и лидерских практик, которые способствуют высвобождению окситоцина, повышению доверия и поддержанию высокой производительности. Восемь факторов были организованы в удобной аббревиатуре окситоцин — OXYTOCIN.(Английский вариант. На русском этот акроним не поддерживается).  Каждый из этих факторов способствует формированию культуры высокого доверия и повышает производительность, взаимодействие и удержание высокопроизводительных талантов и будет кратко описана ниже.

 

 

 

 

Признание (Ovation). Признание человек получает через похвалу.  Общественное признание у млекопитающих заставляет мозг высвободить окситоцин, который затем индуцирует усиление химического подкрепления обучения с помощью допамина. Допамин является частью схемы обучения мозга, усиливая поведение таким образом, чтобы оно повторялось в будущем. Открытое и неожиданное признание является удвоенной силой, в результате которой выделяются как окситоцин, так и допамин. Лидеры и организации, создающие культуру, в которой сотрудники “делают вещи правильно”, способствуют высвобождению окситоцина для усиление раппорта, сотрудничества и совместной работы. Обзор Deloitte говорит о том, что в компаниях с высоким уровнем признания, текучка на 31% ниже, чем в компаниях с низкой культурой признания.

 

Ожидания (Expectation). Это разработка ограниченных по времени задач для коллег, как группы. Групповые вызовы стимулируют выделение окситоцина и укрепляют доверие между членами команды. Вызовы, стимулирующие стресс,  также улучшают взаимодействие и удовлетворенность работой. Лидеры должны быть осторожными, чтобы стресс не превратился в хронический и разрушительный, устанавливая четкие и конечные границы.  Как мы уже видели в наших собственных исследованиях, стрессовые факторы, которые являются неконтролируемыми и угрожающим, как правило, замедляют высвобождение окситоцина, поэтому важно установить сложные, но реальные цели.

 

Трансфер (Transfer). Трансфер позволяет сотрудникам самим выбирать, какие задачи решать, чтобы создать наибольшую ценность для компании. Это означает, что нужно предоставить ресурсы, необходимые для успеха. Результаты опроса, исследующие вовлеченность и культуру (2014 TINYpulse Employee Engagement and Organizational Culture Report ), охватывающего более чем 500 компаний и 200 000 анонимных респондентов показали, что каждый четвертый не имеет необходимых ресурсов для того, чтобы быть успешными в своей работе. Организации с высоким уровнем трансфера позволяют своим сотрудникам самостоятельно управлять своим рабочим временем, выходными, местом и степенью сотрудничества с коллегами, рассматривая их как взрослых людей и не нагружая микроменеджментом.

 

Открытость (Openness). Открытость означает возможность делиться информацией с коллегами в целом по организации. В межличностных взаимодействиях, самораскрытие и откровенность облегчает высвобождение окситоцина и усиливает раппорт, уменьшая хронический стресс, ассоциированной с неопределенностью. Открытость стимулирует производительность за счет прояснения целей и предоставления коллегам информации, необходимой им для принятия решений подобно тому, как это делают владельцы. Открытость обеспечивает больше информации для большего числа людей, чтобы они могли как можно лучше выполнять свою работу.

 

Забота (Caring). Забота  — это намеренное выстраивание отношений с сотрудниками. Как социальные существа, люди, естественно формируют отношения с другими людьми на основе доверия. Те, кто не сопереживает другим, пренебрегает их идеями и относится к ним с неуважением, вызывают физическую и эмоциональную боль. Наше собственное исследование подтверждает, что сотрудники, которые работают в условиях заботы, имеют более высокую производительность, инновационность и меньше подвержены стрессу.

 

Инвестирование (Invest). Инвестирование способствуют целостному росту человеческой личности. Инвестиции в профессиональное развитие коллег является ключевым фактором удовлетворенности работой. Талантливые сотрудники, которые часто чувствуют себя обманутыми, покидают свои компании, чтобы найти новые вызовы в другом месте. Инвестирование также признает, что коллеги хотят развивать свою личную и эмоциональную жизнь. Инвестирование предполагает, что люди на работе — это целостные человеческие личности, а не части человеческого капитала. У организаций с ориентацией на развитие сотрудников на 92%  больше шансов быть инновационными, на 52% более продуктивными и на 17% более прибыльными, чем у организаций с низким уровнем культуры обучения, согласно исследованию Берсин.

 

Естественность (Natural). Естественные лидеры являются честными и уязвимыми. Совершенно естественно также и то, что лидеры не только говорят о доверии, но и сами являются людьми, заслуживающими доверия. Вместо того, чтобы диктовать другим, естественные лидеры обращаются за помощью, спрашивают мнение и, когда решение принято, принимают результаты, независимо от того, является  результат положительным или отрицательным. Просьба о помощи от коллег-добровольцев является первым шагом, чтобы быть естественным лидером. Естественные лидеры успешно это делают принимая ориентацию «лидерство-служение» и больше доверяют своим коллегам, чем иерархические лидеры.

 

Вернемся к культуре доверия

 

Мы проанализировали преимущества формирования культуры доверия в различных формах. Мы провели два эксперимента, которые измеряли изменение уровня окситоцина в крови, относительно уровня организационного доверия и собранных объективных показателей производительности и инноваций от сотрудников, работающих в двух разных компаниях (N = 148). Мы использовали эти данные для разработки обследования мы называем О-фактор (Ofactor), касающегося измерения организационного доверия и окситоцин-факторов, которые создают его.

Нейронаука - как инструмент создания культуры доверия

Затем мы подтвердили прогностическую ценность исследования О-фактор (Ofactor), несколькими способами, в том числе с использованием репрезентативной выборки 1095 работающих взрослых в США Мы сообщаем о результатах последнего исследования на схеме из нашего отчета, сравнивая бизнес-релевантные результаты, измеренные для самой высокой квартили сравнивая их с самой низкой квартилью организационного доверия.

 

Эти результаты показывают, что формирование культуры доверия непосредственно улучшает вовлеченность сотрудников и прибыль. Корреляция между доверием и выгоранием на работе (Maslach Burnout Inventory) и вовлеченности была значимой и существенной, предоставляя доказательства того, что более высокий уровень доверия формирует более здоровую психологическую культуру, чем низкий.

Неудивительно, что те, кто работает в культурах высокого доверия, чувствуют себя более удовлетворенными и планируют остаться с их нынешним работодателей гораздо дольше, чем их коллеги, работающие в культурах с более низким уровнем доверия.

Мы также обнаружили, что те, кто работают в организациях с высокой культурой доверия берут значительно меньше больничных и сообщают о большей удовлетворенности своей жизнью в целом.

 

Что может сделать организации делать для создания культуры высокого доверия?

 

Мы описали, почему доверие имеет решающее значение для успеха в экономике талантов. Принимая Нейрологическая подход к измерению и вмешательства в области культуры, лидеры могут создать культуру, которая поддерживает  межличностное доверие и вдохновляющую деятельность на индивидуальном, командном и организационном уровнях.

 

Вот 10 вещей, которые лидеры могут сделать для того, чтобы построить культуру доверия:

 

  • Посмотреть на сотрудников как на «волонтеров». Волонтеры должны быть вовлечены в миссию организации или они пойдут в другое место.
  • Включите меру радости на работе в качестве важного среза вашей культуры. Какой отдел/подразделение самое радостное? Какое  менее всего?
  • Запустите эксперимент, измеряющий один из Окситоцин-факторов и замерьте его влияние на радость, инновации, удовлетворенность клиентов или производительность. Повторите с другим фактором.
  • Создайте комитет «Признание» и разработайте недельную программу признания работы коллег.
  • Обсудите финансовую отчетность (прибыль, убыток, задолженности и т.д.) широко с коллегами и уверьтесь в том,  что они  понимают это; рассмотрите вопрос о прозрачности заработной платы внутри организации.
  • Заплатите новым сотрудникам за то, что они покинут компанию, если они в течение 30 дней чувствуют, что не подходят этой культуре.
  • Проводите “интервью для тех кто работает” ежегодно для всех сотрудников с упором на их рост и профессиональное развитие.
  • Разработайте и внедрите еженедельную проверку в системе «упреждающее управление» для обзора постановки целей и оценки эффективности.
  • Выражайте признание коллегам, которые внесли свой вклад в достижения команды и организационные цели на каждом уровне.
  • Инвестируйте в программы, которые развивают профессиональные, личные и эмоциональные цели, в том числе субсидируйте образование, волонтерство и подход work-life баланс.

 

 

Кеннет Новак ( Kennet Nowack) — психолог, президент и соучредитель Envisia Learning и Ofactor Inc., консалтинговой фирмы.

Пол Зак основатель и директор Центра исследований нейроэкономики и профессор экономики, психологии и менеджмента в университете Клермонт (Клермонт), а также главный научный сотрудник и соучредитель на Ofactor.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Источник:
Автор:
Kenneth Nowack and Paul J. Zak
Обратная связь