Управление эффективностью: выигрышная комбинация. Глава пятая из отчета Deloitte 2017

В разных отраслях и регионах многие компании пересматривают управление эффективностью сверху донизу: от постановки целей и оценки до материальных стимулов и вознаграждений - и уже видят выгоды для бизнеса.

За последние пять лет организации радикально изменили методы измерения, оценки и признания результатов работы сотрудников. Прямо сегодня идёт большое количество экспериментов и текущие практики управления эффективностью значительно расширяются. Хотя не каждая организация имеет все инструменты, о которых идёт речь, новые методы становятся все более четкими и стандартизированными, и они определенно работают. Гибкое управление целями, замеры состояния и непрерывная обратная связь становятся обычным явлением, и в настоящее время принимаются новые модели оценки и вознаграждений.

  • Реорганизация управления эффективностью набирает обороты: 79% руководителей оценили ее высокий приоритет, по сравнению с 71% три года назад, причем 38% назвали проблему «очень важной».
  • Улучшились возможности компаний по внедрению управления эффективностью. Наше исследование показывает, что организации считают себя способными на 10% больше, чем в 2015 году, и большинство из них в основном сосредоточено на переподготовке лидеров для внедрения гибких подходов к управлению развитием.
  • Эффективность этих новых методов работы высока: 90% компаний, которые переработали управление эффективностью, видят непосредственное улучшение взаимодействия, 96% говорят, что процессы проще, а 83% говорят, что они видят, как растёт качество взаимодействий между сотрудниками и менеджерами.

Революция управления эффективностью (performance management (PM) в разгаре. Во всех отраслях и регионах компании проводят переоценку каждого аспекта своих программ, начиная от постановки целей и оценки, заканчивая стимулами и вознаграждениями. Организации приводят эти изменения в соответствие как с бизнес-стратегией, так и с текущей трансформацией работы. Хотя не все программные инструменты уже готовы, есть свидетельства того, что новые правила управления эффективностью понятны и работают хорошо.

Управление эффективностью

 

КАК ИЗМЕНЯЕТСЯ РАБОТА, ТАК ИЗМЕНЯЕТСЯ И PERFORMANCE MANAGEMENT

Почему так важна перестройка управления эффективностью? Все очень просто, потому что способ, которым мы работаем, изменился.

Традиционная оценка в конце года, разработанная в 1970-х годах, явно неэффективна. В 2015 году в нашем исследовании Global Human Capital Trends 82% компаний сообщили, что оценка эффективности не стоит затрат. В отдельном исследовании сообщалось, что 41% компаний обнаружили широко распространённые когнитивные ошибки менеджеров, а 45% полагают, что оценки эффективности не мотивируют сотрудников.

Сегодня, когда компании работают как сети команд, карьера и обучение являются стратегическими и компании переходят от «работы к деятельности», необходимы согласование целей, обеспечение обратной связи и коучинг эффективности, в режиме реального времени, непрерывно и разнообразно.

Кроме того, разработку более гибкого процесса сделали важным несколько организационных изменений:

  • Сотрудники хотят получать более регулярную обратную связь. Вдохновлённые своим опытом в социальных сетях, люди хотят регулярно получать и давать обратную связь. Новый процесс управления эффективностью Cisco (описанный нами в прошлом году в Global Human Capital Trends 2016) значительно улучшил коммуникации и обратную связь, позволяя менеджерам постоянно поддерживать связь с сотрудниками с использованием новых инструментов и измерений, которые занимают очень мало времени.
  • Сотрудники и организации ожидают непрерывного обучения. Новые методы управления эффективностью (и инструменты) способствуют регулярному обсуждению возможностей и навыков, помогая сотрудникам узнать, где сосредоточиться и чему учиться. Новые учебные решения создают «постоянно включенную» среду обучения для поддержки этой потребности.
  • Важные решения о том, кого продвигать, насколько повышать и кого переводить в новые роли, становятся все проще и лучше с помощью данных. 91% компаний, которые приняли непрерывное управление эффективностью, говорят, что теперь у них есть более качественные данные для принятия людьми решений, и они сделали значительный прогресс в устранении предвзятости и осторожности при повышениях и продвижениях.
  • Компании работают как сети команд, поэтому управление эффективностью должно быть локальным. Все наши обсуждения с такими компаниями, как Cisco, GE, IBM и Patagonia, показывают, что новые непрерывные практики помогают локальным лидерам, улучшают взаимоотношения между командами и помогают командам работать вместе более тесно. Такие компании, как Google, GM, Atlassian и Cisco, изучали поведение высокоэффективных команд и теперь используют непрерывное управление эффективностью, чтобы напрямую помогать командам учиться у лучших исполнителей.

Сотни компаний, в том числе Adobe, IBM, GE Goldman Sachs, New York Life, Juniper Networks и Cisco, продолжают экспериментировать с новыми процессами, и большинство из них придаёт этому большое значение. С разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми. «Наш новый подход к работе сосредоточен на улучшении обсуждений, создании частых замеров и фокуса на развитии», — сказала Эми Берг, директор по талантам Adidas Group.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ, РАЗВИТИЕ, СОТРУДНИЧЕСТВО И ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Важнейшей целью в экспериментах с performance management является разработка способов более тесной согласованности её с результатами работы предприятия. По мере того, как организации становятся более ориентированными на команды, PM также начинает переходить от фокусирования только на индивидуальных достижениях сотрудника к оценке его вклада в команду и влияния команды на достижение общих бизнес-целей.

Cisco, GE и Google первыми внедрили эту модель. Эти компании построили или купили сложное программное обеспечение, чтобы понять командную динамику, оценить групповые системы целей и оценить, насколько эффективно сотрудники вносят вклад в свои команды. Цель performance management, таким образом, трансформируется от повышения эффективности отдельного сотрудника до улучшения результатов команды. Если команда выигрывает, работник выигрывает. Если команда выигрывает, компания выигрывает.

Когда организации сосредотачиваются на эффективности команды, они оценивают успех по различным показателям. Доверие, вовлеченность, разнообразие и ясность ролей имеют решающее значение для успеха команды. Руководители команд должны быть практиками и должны быть активно вовлечёнными в процесс. И команды должны быть связаны с другими командами для достижения успеха. Измерение этих новых показателей требует новых инструментов и подходов, продуманных экспериментов и готовности принять новые модели.

Развитие большей ясности о том, как измерять эффективность, стало основной ценностью для многих организаций, особенно в отношении замеров с менеджерами и постановки целей для сотрудников. Некоторые более мелкие компании обладают большей гибкостью для постановки целей на индивидуальном и командном уровнях, в то время как крупные компании могут сосредоточиться на целях департаментов. В любом случае, старая система каскадных целей от генерального директора вплоть до рядового сотрудника не является частью нового процесса.

Одним из признаков позитивных изменений является рост взаимодействия с сотрудниками, а не односторонняя обратная связь, как раньше. Оценка менеджеров по количеству и качеству разговоров становится ключом к успеху команды и менеджера.

Хотя использование кривой распределения сотрудников по эффективности уменьшается, многие организации не хотят полностью отказаться от этой концепции. Рейтинги все еще широко используются, хотя часто с качественными показателями вместо цифр. В любом случае, сегодняшняя новая практика использует кривые производительности и рейтинги, основанные на большем количестве данных, используя данные из многих источников и в контексте непрерывных обсуждений, которые происходили в течение всего года, — вместо того, чтобы предоставлять простой отчет за последний год, который часто теряет из виду все, что происходит в этот 12-месячный период времени.

Учитывая темпы изменений, неясно, где закончится эта революция, каким станет новый золотой стандарт PM и даже — нужен ли этот единый стандарт. Новые методы проверяются в режиме реального времени путем проб и ошибок. Различные компании, отрасли и регионы, вероятно, будут делать разные выводы о том, что представляет собой оптимальная система PM.

GE, компания, известная своей пионерской работой с каскадными целями и ранжированием в 1970-х годах, последние два года изобретала новую систему управления эффективностью. Теперь, после упразднения рейтингов, внедрения точек контакта с сотрудниками, как с клиентами, и внедрения процедур для немедленной горизонтальной и вертикальной обратной связи, компания полностью пересмотрела свой процесс и построила систему управления эффективностью, сформированную вместе и для её сотрудников.

Новый процесс GE предлагает сотрудникам сосредоточиться на повышении эффективности, а не на оценке, учит «лидеров людей» «вдохновлять и расширять возможности» своих команд, помогает сотрудникам устанавливать приоритеты в реальном времени и, в конечном счете, увеличивает скорость и сотрудничество. Результат: GE видит существенные улучшения вовлеченности сотрудников, время выхода на рынок и скорость инноваций.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛУЧШИХ ДАННЫХ

В рамках экспериментов с performance management компании ищут способы применения данных для измерения эффективности. Например, GE разработала собственное приложение, чтобы получать информацию от сотрудников и менеджеров на всех уровнях, включая обратную связь менеджеров. Эта модель основана на предпосылке, что большее количество информации дает лучшие данные, что, в свою очередь, обеспечивает лучшую ясность и понимание, что приводит к постоянному улучшению.

Но как все эти данные использовать для принятия реальных решений в отношении оплаты и продвижения по службе? Точнее, как системы организации могут извлечь выгоду из этих новых источников данных, связанных с эффективностью? Это открытые вопросы, которые еще проверяются.

Хорошей новостью является то, что увеличение количества и качества данных дает организациям больше информации об эффективности, и более качественные данные помогают выявлять лучших исполнителей и принимать соответствующие решения о повышении, продвижении по службе и других вознаграждениях. Более качественные данные также облегчают корректировку курса как для отдельных лиц, так и для системы PM. Но работа продолжается, и многие организации находят это самым сложным аспектом преобразований.

ВЫЗОВЫ ДЛЯ НОВЫХ МОДЕЛЕЙ PERFORMANCE MANAGEMENT

Хотя большинство компаний, возможно, и желают создать единую простую систему PM во всей организации, многие находят, что на практике это сложно реализуемо. Во многих глобальных компаниях регуляторные или культурные факторы ограничивают многие инновации в области РМ и могут даже требовать от организаций поддержания рейтингов. Например, Adidas Group обнаружила, что ее сотрудники в Азии хотели более традиционного, структурированного подхода, в то время как американские рабочие хотели более гибких процессов.

Поиск правильного решения требует времени и сил. В своих исследованиях NeuroLeadership Institute установил, что 88% компаний потратили два года на то, чтобы получить какие-то значительные улучшения с новой системой PM. Обучение и управление изменениями являются важнейшими элементами успеха в этом начинании. Один из руководителей сказал: «Это процесс, требующий поддержки и постоянного улучшения. Привычки и культура меняются медленно и через сопротивление».

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В НОВОМ НАПРАВЛЕНИИ

Учитывая этот процесс экспериментов, неудивительно, что индустрия программного HR-обеспечения находится в движении. Во многих отношениях HR департаменты опережают поставщиков HR-технологий. Подавляющее большинство программных инструментов для performance management, в том числе разработанных лидерами рынка и крупными поставщиками решений в области управления человеческим капиталом, были разработаны вокруг старой модели оценки раз в год. Тем не менее, небольшой, но растущий сегмент рынка инструментов PM развивается в совершенно новом направлении. К доминирующим характеристикам новых инструментов относятся:

  • Предоставление возможностей, которые делают постановку целей более открытой, прозрачной, мобильной и цифровой: многие новые поставщики предлагают мобильные приложения для постановки целей и управления эффективностью, которые позволяют партнерам устанавливать, делится и совместно использовать цели через интернет.
  • Обеспечение легкого отслеживания прогресса. Инструменты для связывания целей, часто с использованием модели «Цели и ключевые результаты» (OKR), позволяют людям легко обновлять свои цели и видеть, как другие продвигаются вперед.
  • Обеспечение непрерывной обратной связи. Инструменты, которые помогают сотрудникам поставлять или запрашивать обратную связь, часто интегрированные с почтовыми системами и другими инструментами повышения эффективности, обеспечивают непрерывные циклы усовершенствований.
  • Предоставление мгновенной информации. Периодические опросы помогают менеджерам оценивать вовлеченность команды и ее эффективность, которые затем используются для оценки менеджеров. Регулярное исследование вовлечённости или «импульсные» опросы сотрудников дают представление о том, когда и почему некоторые команды неэффективны или могут быть недовольны или разочарованы.
  • Развертывание данных/аналитики. Big data инструменты рассматривают эффективность онлайн и направляют менеджерам предложения на основе искусственного интеллекта для поощрения коучинга.
  • Поддержка развития карьеры. Инструменты могут рекомендовать новые рабочие места и карьеру, основываясь на внутреннем опыте работы с мобильностью рабочей силы и предыдущих успехах сотрудника в компании.
  • Простая интеграция. Соединение PM-инструментов с продуктами Slack, Outlook, Gmail и другими инструментами, где люди проводят большую часть своего времени, интегрирует PM в повседневную работу.

Поскольку революция в performance management собирает скорость, последняя глава еще только должна быть написана. Большинство компаний сегодня считают, что у них есть добро на переосмысление, экспериментирование и внедрение инноваций в PM-системах. Несколько лет назад это было неправдой. Теперь весомость опыта и очевидные преимущества и для организаций и для сотрудников существенно подтолкнули эту тенденцию вперед. Компании изучают и находят то, что работает для их конкретных ситуаций. Это захватывающая эволюция, впервые появившаяся благодаря предусмотрительности и смелости некоторых инновационных организаций несколько лет назад.

Уроки с передовой

Patagonia, изготовитель верхней одежды и аксессуаров, приступила к новой, ориентированной на команды, программе эффективности два года назад. Сегодня Patagonia поощряет людей устанавливать финансовые и прочие цели (используя методологию ОКР) и проверять их, по крайней мере, ежеквартально вместе с менеджерами. Компания отменила рейтинги в конце года. Бонусы основаны на достижении целей, а базовая оплата распределяется в зависимости от навыков и относительной эффективности. Весь процесс был реализован с помощью мобильного приложения под названием HighGround.

Эти события не произошли в одночасье. Для Patagonia преобразование performance management заняло годы переосмысления, переквалификации и перевоспитания сотрудников. Компания отметила, что в первый год работы программы обратная связь была очень положительной, так как люди боялись давать резкие оценки. Но к концу второго года менеджеры создали с помощью откровенных разговоров о развитии атмосферу, в которой люди почувствовали себя комфортно и поняли, что замеры и отзывы были полезными, позитивными, а не карательными.

Теперь эти усилия окупились. Новый процесс PM улучшил финансовые показатели, улучшил индивидуальные показатели и укрепил взаимодействие. Patagonia показала, что люди и команды, которые участвуют более регулярно в замерах и отзывах, превосходят своих коллег по широкому кругу финансовых и прочих показателей.

Другие организации, которые несколько лет назад революционизировали управление эффективностью, по-прежнему получают значительные улучшения. Adobe изменила подход к управлению эффективностью в 2012 году, отменив ежегодную оценку, рейтинги и кривую распределения сотрудников и перейдя к подходу, который они назвали «Check-ins». Хотя Adobe обновила свой «Check-in» в 2016 году, чтобы сделать его более актуальным, основные концепции остались неизменными: основное внимание уделялось постановке менеджерами четких ожиданий, отчетам менеджеров, связанным фидбеком сотрудников, и непосредственным отчетам сотрудников о развитии (при этом руководители также несут ответственность). Поскольку новый подход представляет собой непрерывный процесс, руководители и сотрудники могут запрашивать обратную связь в любой момент в течение года.

Используя своё исследование вовлечённости 2012 года в качестве базового, Adobe продолжает следить за ходом и эффективностью своей программы Check-in. Например, было 10%-ное увеличение утвердительных ответов на вопрос «Я бы рекомендовал Adobe как отличное место для работы» и 10%-ное увеличение утвердительных ответов на вопрос «Я получаю постоянную обратную связь, которая помогает моей работе».

Как отметил один из руководителей HR-департамента Adobe: «Четыре года — это длительное время, чтобы оставаться с одним и тем же процессом, особенно в динамичной высокотехнологичной отрасли. Однако этот подход значительно лучше, чем предыдущий, поэтому нам не нужно было вносить существенных изменений».

С чего начать

  • Определите стратегию и философию для РМ: Что организация пытается достичь с помощью новой системы РМ? Как это лучше всего согласовать с бизнес-стратегией? Какой подход будет наиболее эффективно развивать лидеров? Вместо каскадных целей, которые блокируют сотрудников в выборе действий, рассмотрите более гибкий и прозрачный подход к постановке целей.
  • Посмотрите на коллег: определите компании отрасли или региона, которые возглавляют революцию PM, и которые сталкиваются с сопоставимыми проблемами, динамикой и возможностями.
  • Посмотрите, что работает: среди компаний, которые экспериментируют с РМ, определите элементы, инструменты и процессы, которые наиболее эффективны для них. Изучайте у себя внутри высокоэффективных сотрудников, команды и руководителей, чтобы найти способы внедрения их практик во всей остальной организации.
  • Подгоняйте PM к стратегическим и организационным потребностям: основные принципы замеров, гибкой постановки целей и частой обратной связи становятся общепринятыми во всем мире. Но некоторые компании все еще хотят формальных обзоров, числовых рейтингов и планов развития. Организационной культуре требуются годы, чтобы измениться, поэтому компании должны внедрять новые методы со скоростью, которая работает для бизнеса.
  • Повышайте навыки коучинга у менеджеров: непрерывная обратная связь для сотрудников — критическая особенность новой парадигмы PM, но менеджеры часто нуждаются в помощи, обучаясь, как быть коучами с полной занятостью, а не оценщиками на полставки. Компании, применяющие новый подход PM, должны в значительной степени сосредоточиться на развитии лидерства, создании новых «мускулов» у менеджеров и создании дисциплины вокруг обратной связи, коучинга и сотрудничества.
  • Соедините все это вместе. Определите, как изменения в PM будут отражаться на вознаграждении, продвижении и процессах преемственности в организации. Подходите к этому с точки зрения опыта сотрудников.

Быстрая перемотка вперед

В будущем ведущие компании будут создавать непрерывный, гибкий процесс между сотрудниками и командами, так же как между сотрудниками и руководителями. Многие будут использовать новые программные инструменты, которые интегрируют РМ в повседневную работу и используют большее количество и более высокое качество данных, доступных в настоящее время. Страшная оценка в конце года не будет проводиться, ее заменят непрерывная обратная связь между сотрудниками и менеджерами.

Эти изменения — это не просто новые процессы, а новые организационные мышцы. Таким образом, им потребуется время, чтобы развиваться, и для этого необходимо постоянно заниматься физическими упражнениями. Но со временем они станут сильнее. Изменения РМ, которые кажутся трудными на ранних стадиях трансформации, со временем становятся более естественными. По мере роста доверия обратная связь становится более прямой и конструктивной и изменения принимаются.

performance management

 

Обратная связь