Интервью с COO TemplateMonster Дмитрием Курикшей

Интервью с Дмитрием Курикшей - COO TemplateMonster, фаундером и CEO MotoCMS, MotoPress и Defrozo.

Мы поговорили с Дмитрием о карьере менеджера в IT, обучении и развитии менеджерских компетенций, управлении этими процессами, сложностях и подводных камнях, и о том, нужно ли IT-менеджерам MBA).

ДК — Дмитрий Курикша, ЛГ — Лилия Грабовская, ВБ — Виктория  Бузник

ЛГ. Привет!
Дима, ты сейчас СОО TemplateMonster. И когда-то давно ты начинал карьеру программистом в одном из проектов компании. Расскажи, как ты стал менеджером, каким вообще для тебя был этот путь: от технического специалиста до руководителя.

ДК. Я начал работать в TemplateMonster.com со второго курса университета — просто увидел объявление о вакансии на доске объявлений в ВУЗе.
Собственно менеджерская работа началась намного позже. Через несколько лет, в 2009, я пришёл к руководству компании со своей идеей — разработать новый продукт, систему управления сайтами. И мне дали добро. Так началась история MotoCMS. Я начал писать, сначала сам, потом появилась необходимость набирать людей. Ещё в течении какого-то времени я непосредственно участвовал в создании продукта, но проект рос, людей и, соответственно, менеджерский работы становилось все больше и больше. В какой-то момент произошло важное изменение: стало понятно, что я не могу управлять непосредственно всеми сотрудниками — надо было назначать кого-то менеджерами, вводить дополнительный уровень управления. В проекте появились подотделы. И тогда я впервые столкнулся с тем, что надо управлять теми, кто управляет.

Дмитрий Курикша Дмитрий Курикша

Обучение и развитие для менеджеров

ВБ. И что было самым проблемным?

ДК. В тот момент что произошло? Появились люди, появились менеджеры, которым явно не хватало скилов менеджерских и появилась эта основная проблема всех технологических компаний — когда специалист становится менеджером. И самое главное, что самый главный менеджер — тогда в моем лице — мало думает о том, что что-то в этом специалисте нужно развивать, вот что важно. Надо сказать, что это вопрос и сейчас очень актуальный, но он уже не просто на уровне осознания, уже было несколько попыток внедрения систем повышения квалификации и попытки с привлечением школы МВА: отправляли всех на курсы. И могу сказать по опыту, что все, кто хотел что-то из этого взять — взяли и эти знания используют. Я бы, конечно, сделал это в обязательной форме плюс тестирование, плюс какая-то сертификация. Когда просто человек получает сертификат бизнес школы, что он дипломированный специалист — этого недостаточно на самом деле, как показывает опыт.

ЛГ. Дима, ты не веришь в сертификаты по менеджменту?

ДК. Вообще не верю). Я верю в результат, когда ты пробежал марафон и добежал за определенное время, а по дистанции прошел ряд контрольных точек, где отсекалось твое время. Это я говорю сейчас для понимания того, что эту сертификацию сейчас нужно сопоставить с тестированием. Грубо говоря, сертификат положить на сертификат. И это то, к чему мы сегодня движемся в компании.

ЛГ. Дима, чтобы такое сделать, компания должна иметь некоторые критерии, вот эти замеры.

ВБ. И даже ещё страшнее — должны быть “тестировщики”, которые в состоянии это “замерять”, тестировать.

ДК. Да! Я сейчас вам расскажу на опыте. Сначала мы подумали: а вот есть профессиональные школы, давайте пригласим ребят, они придут и все нам изучат, оттестируют хорошенько. Ни к чему это не привело, потому что на каком-то зачаточном моменте все сошло на нет, мы прикрыли эту инициативу. Внутри, взвесив все “за” и “против” и то, как они собираются протестировать, мы поняли что это не сработает. Я не могу сейчас перечислить все причины, но в целом — это из-за нашей специфики, мы просто не получим ни объективной оценки, ни результата. И мы осознали, что все это нам нужно построить внутри. То есть, правильно Лиля говорит — нам нужно начинать с критериев — с того, как мы будем вообще это оценивать, нужен набор дополнительных качественных показателей, как с нашей стороны, так и со стороны их сотрудников.

Мы все время рассматриваем варианты как подходить к данному вопросу, обучение, онлайн, оффлайн курсы. Я рассматривал тренинги и мастер-классы для наших менеджеров, но я думаю, что это не лучший вариант потому, что необходимо системное мышление. Разрозненные, разные по смыслу мастер-классы системное мышление, к сожалению, никак не дают. А менеджерам надо видеть весь комплекс. Я посматриваю сейчас в сторону Курсеры, т.е. более протяженных онлайн курсов, где есть квизы и тестовые задания. Но я считаю, что прежде чем давать курс своим ребятам, я должен пройти его сам.

Дмитрий Курикша

Очень важная вещь — не “прозевать” человека. Если видно, что человек может быть лидером, что у него есть амбиции, важно не “прозевать” момент и тем или иным образом дать ему информацию, необходимую для его менеджерского развития. Проговаривать дальнейшие шаги, чтобы человек понимал, что нужно знать, что почитать и т.д. Тут важно не забывать, что каждый из них руководит направлением, где есть своя специфика и нужны свои профессиональные знания. Я в своё время читал книжки по программированию вместо художественных и, тем более, управленческих. И то же самое часто происходит с руководителями направлений — он будет читать книги про маркетинг, про продажи, про гибкие методы разработки, но он вообще не будет ничего читать про менеджмент. Вот просто — НИЧЕГО. И так — на каждом уровне. Т.е. — на каждом уровне человека нужно “догружать” теми знаниями, которые ему уже нужны, либо понадобятся завтра.

У руководителей направлений, подразделений много своей специфики, сложных и объемных областей и они их, в первую очередь развивают. С точки зрения управления, им нужны требования, менеджерские KPI и нужен коучинг и личный пример. Ещё один вариант: общие встречи с разбором реальных рабочих ситуаций, теоретических концепций, книг и подходов и т.д.

ЛГ. Так это такой “кружок повышения качества”, менеджмента в данном случае, на регулярной основе.

ДК. Да. И это такой неформальный формат. Но это не “пивка попить”. Это что-то среднее между “посиделками” и рабочей встречей. Я всегда стараюсь сделать так, чтоб все были, и очень часто получается так, что переходя на пиво и чипсы люди продолжали неформально обсуждать рабочие проблемы. И это всегда мегаполезно! Единственное, что в нашем случае офисы в разных городах создают трудности для такого постоянного общения. Тяжело на регулярной основе собрать всех. Но, в целом, я считаю, что это очень важно.

У нас появился формат выездных сессий — раз в квартал стараемся, а раз в полгода — 100%. Это когда приезжают все. Вот просто все, даже если нужно отпуск отложить. Все понимают, что им надо быть. По затратам — это какой-то отель, потому, что это обязательно надо проводить вне города. Это я ещё по МВА, по нашим выездным школам понял. Это когда тебе не надо вечером ехать никуда, тебя нигде не ждут и тебе на телефон не скидывают просьбу купить молока. И в этом смысле — формат выездной сессии — это идеально. У нас два дня полных и две ночи на такое общение — и формальное и неформальное, и у тебя есть возможность в двух разных обстановках встретиться и пообщаться с человеком, который тебе нужен. Вот это 100% работает и это нужно делать обязательно.

Дмитрий Курикша

Возвращаясь к KPI и сертификации. Так вот, конечно менеджерам необходима сертификация в области менеджмента, то есть помимо их профессиональной специализации. Им нужно широкое, системное видение. А это значит нужно комплексное обучение, не только люди, но и финансы, стратегическое управления, управление изменениями… Я столкнулся вот с чем, при внедрении новой схемы бюджетирования. Хорошо, если человек руководит проектом и сразу ощущает на себе затраты, несёт финансовую ответственность: ты не просто показатели должен выполнить, ты ещё и должен думать, сколько ты на это денег тратишь. Но очень часто — по моему опыту, и думаю это очень распространённая ситуация во многих компаниях — менеджеры не считают деньги. То есть, они не отвечают за затраты того направления, которое возглавляют. Компетенция считать, это компетенция, прежде всего, понимать что такое финансы, чистая прибыль, ФОТ, (фонд оплаты труда) как управлять ФОТом, как он изменяется со временем. Зачем это все? Да для простого понимания что, например, ФОТ не может увеличиваться бесконечно, менеджер не может бесконечно повышать зарплаты за выслугу лет. И если это небольшая компания, то часто некому ему и подсказать этого. И он уже постфактум сталкивается с результатами, с проблемами, которые надо как-то теперь решать. Или, если до такого не доходит, он начинает интуитивно решать: вот здесь больше, сюда меньше — и начинаются проблемы с мотивацией, с работой сотрудников. То есть, это я сейчас о том, что корень проблем может быть и здесь — в финансовой неграмотности, в неумении использовать финансовые инструменты, и опять же шире видеть картину.

Вот зачем комплексное обучение. Я понимаю, что именно его отсутствие и приводит к таким моментам. Когда у менеджеров есть все необходимые знания, часть проблем, во-первых, просто не возникает, часть разрешается гораздо проще, быстрее и эффективнее. Во-вторых, они могут проактивно действовать. МВА — не панацея, есть варианты. Но комплексные знания менеджерам однозначно нужны.

Дмитрий Курикша

С чем сталкивается менеджер в своей команде

ЛГ. То есть ситуация у нас в реальности такая, что вот у многих менеджеров, выросших из тех.специалистов, нет знаний по финансам, менеджменту, HR-у. И при этом они никак и не чувствуют своей некомпетентности? И как они управляют?

ДК. Не чувствуют. Зачастую, и не чувствуют. И это все сказывается на их работе. И самый основной вопрос — как сделать так, чтоб у них появилась внутренняя мотивация и они задумались над этим? Сейчас — лайфхак) При каких условиях реально что-то изменить в подразделении? Что-то сделать, какие-то улучшения? Есть всего один путь. Только один. Руководитель отдела, то есть менеджер, должен быть в этом по-настоящему заинтересован.

Это должна быть его инициатива. Не высшего руководства компании, не главного менеджера менеджера, не HR-отдела. Нет! Это сам менеджер отдела должен прийти и, например, сказать: “Ребята, мне нужно понять, кто из вас — кто?” Как только он начинает это делать — все вопросы решаются. Все! Не нужно никого привлекать, всё решаемо. Потому что он находит людей, где-то снаружи, которые помогают доработать его наброски — то, что он хочет. Где-то чуть легче с программистами, но не так и легко, на самом деле. Где-то сложнее с навыками гуманитарными, HR, например. Но в целом, если есть эта воля руководителя, всё стает на свои места сразу. Сразу!

У нас сейчас запущен этот процесс у разработчиков. Это направление претерпело сильные изменения… Было несколько этапов, летом планируется аттестация, разработаны все критерии, для всех должностей, уровней и на выходе мы сможем четко оценить, дать ответ сотруднику, понимать дальнейшие шаги по каждому из них, а самое главное эти шаги будет видеть и сам сотрудник. Это все на тарелочке никто не принесет и из книжки это нельзя просто переписать. Этим надо заниматься.

Теперь, очень важное. Как эту штуку вообще начать строить? Как сделать так, чтобы менеджер начал об этом думать? Он может об этом знать, но не делать. Как он может увидеть связь между своими результатами и этой частью работы? Это происходит, когда мы ему даем бюджетирование и ориентируем на показатели эффективности внутри, фактически, на эффективность затрат и показатели прибыли — а, в принципе, всех можно связать с прибылью — всё сразу становится на свои места. И сразу видна важность этой работы. А почему? А потому, что он понял: “Ага. Вот у меня 30 человек. Вот — их зарплаты. Из этих 30 человек — у 10 есть запрос на повышение либо они недовольны уровнем — а это гигиенический фактор — и думают “мне мало платят”. Давайте разберемся. Давайте сделаем срез. Стоп! А как его делать? Нужно ведь понять, какой у них уровень. А что на рынке происходит? А на рынке написано: “Такой-то человек с такими-то скилами получает столько-то”. И ты начинаешь думать: “А что же у меня он делает? И ты плавно переходишь к тому, что тебе не просто нужно написать, сколько у тебя получает такой сотрудник, но и ещё как-то это подтвердить. И чтобы человек сам прошел это и понял: “Ага! Я не могу сейчас получить больше, потому, что я ещё не на этом уровне”. Есть некоторые сложности, например, с HR потому, что там нет такой четкой градации, ступенек. Но опять же — опыт показал, что там, где её нет, опытный руководитель всегда сможет ее создать. У него есть задание: разработать какие-либо ступеньки, уровни для сотрудников. Если у него в итоге получается одна ступенька, тогда он как менеджер, должен сотруднику сказать: “Слушай, у нас всего одна ступенька и тебе завтра придется выбирать — или сюда или идти дальше”. Многие откладывают в такой ситуации все на потом, до момента когда сотрудник сам придет. Сначала ты повысишь ему доход, потом еще раз, потом еще, а потом будешь вынужден сказать что не можешь, найдешь причины. НО, самое важное, все это время, с самого первого дня этот сотрудник уже работает вполсилы, а потом может и совсем не работает, не мотивирован работать.

Менеджерам необходимо комплексное обучение. Именно его отсутствие и приводит к сложным моментам. Когда у менеджеров есть все необходимые знания, часть проблем, во-первых, просто не возникает, часть разрешается гораздо проще, быстрее и эффективнее.”

Такая ситуация у нас была недавно. В одном из отделов есть “исторически сложившийся” подъем зарплаты. И там сам руководитель потихонечку наращивает зарплату работникам, и критерий, который он закладывает — если с ним пообщаться — конечно, же опыт. Когда ему добавляешь такой показатель, как эффективность затрат, он начинает паниковать потому, что у него 5 или 10 человек и, однозначно, на этот год он не вкладывается в эффективность затрат. Тот факт, что его сотрудники переросли, что они находятся на самой последней ступеньке — он не хочет знать. Он говорит: “Подождите, я строил отдел 40 лет, и т.д., их никуда нельзя деть, а если и можно — ты поломаешь все, что было построено”. Т.е. он не понимает, что у него есть люди, которые уже давно “переплачены”. И его близость с этими людьми, его моральный долг и приводит к такой ситуации. И на выходе ситуация выглядит как закручивание гаек, он остается недовольным и это все не может не отразиться на его работе или работе его сотрудников.

А всё это может привести к тому, что бюджет в конце концов будет обеспечен, но для сотрудников всё будет выглядеть так, как будто у компании дела идут не очень, компания урезает бюджеты, а он сам старается никого не уволить, сохранить и оставить так, как есть — поэтому они не получают премии или какие-то дополнительные плюшки.

ВБ. И ответственность здесь лежит на компании, а не на нем.

ДК. Конечно! Это прямо такой идеальный пример, который надо показывать, надо показывать, как с этим работать, и вот здесь начинается тот самый коучинг, о котором сейчас все говорят.

Я со своей стороны могу его на курсы отправлять, конечно, но я должен найти другой обучающий подход, потому, что сам человек, например, — окей и хороший специалист, профессионал своего дела. Мне он подходит, он на своем месте, все хорошо, просто не хватает навыков и директивно ему давать бюджет на обучение — тоже неправильно. Нужно объяснить, показать: “Окей давай с тобой вместе просмотрим — вот работает у тебя человек, а какие у него скилы? Вот есть у тебя два человека, вот они работают по 2 года, но они делают ту же работу, как и те, кто работает 5 лет. Так? Да! Подожди… ну так у них оклад в 2 раза меньше. Как так получается? Ну так они же “новенькие”! Знакомо? И вот тут надо работать.

Дмитрий Курикша

И, кстати, МВА курс часто не даёт понимания, как действовать в конкретных практических рабочих ситуациях. У кого-то благодаря МВА появляется широкая картина. Вот это системное мышление. У кого-то оно появляется, но не у всех, к сожалению.

Моя текущая задача сейчас, цель — создание такой команды менеджеров, руководителей, у которых будет вот это системное понимание всего, что происходит в их подразделениях. Системное понимание и системная работа со своим направлением. Это большая задача, серьезная. Требующая времени. Это и обучение, и коучинг, и работа с показателями. Но когда мы всех, условно говоря, рассадим по подходящим местам, дадим необходимые знания, навыки — такая команда, конечно, добьётся многого.

ВБ. Спасибо, Дима! Было очень приятно общаться — очень понравилось твоё понимание роли обучения менеджеров и влияния его на эффективность работы компании.

ЛГ. Спасибо!

P.S. Бонус) Очень интересный доклад Дмитрия «Битрикс24 как платформа управления эмоциями. Опыт TemplateMonster»

 

 

Обратная связь