Любовь за деньги не купишь — поговорим о вовлеченности

Вовлеченность — как следствие оправданных взаимных ожиданий. Модель психологического контракта.

“Зачем устраиваться в компанию, если не хочешь вовлеченности?” — недавно я прочла статью с таким названием и, считаю, что нужно описать эту тему, как одну из покрытых мраком непонимания.

По названию понятно, о чем шла речь  —  основным конфликтом, по мнению автора, являлась недостаточная приверженность сотрудника  компании после трудоустройства.

Цитата:

“Что человек обещает работодателю в обмен на гарантию востребованности, постоянную загрузку и достойную оплату труда? Дисциплину? Ответственность? Качество результата? Присутствие на рабочем месте? Компании нужно не это. Точнее, не только это”.

И дальше:

“Компании нужна максимальная вовлеченность, приверженность, желание играть в команде, работать слаженно с другими и достигать общей цели”.

Anya Dvornikova

И пишет об этом не какой-нибудь сердитый оргконсультант на пенсии, а вполне современная девушка, упоминающая и 2017 год, и переосмысление понятий “работа”, “компания”, “бизнес” и т.д. Есть и её же комментарии к видео Джоша Берсина, Адама Гранта и Дэна Пинка. Человек смотрит и слушает. А выводы — мягко говоря, неожиданные. Почему? Давайте разбираться.

вовлеченный сотрудник

Откуда взялась предпосылка, что человек, приходящий в компанию, обязан быть вовлеченным по определению? Помните, раньше, некоторые компании искали мотивированных сотрудников, а теперь ищут вовлеченных. Вот эту картинку замечательную, помните?) Люди не понимают или понимают, но просто хотят заработать на непонимании других?

Основная идея статьи в том, что вовлеченность — не имманентное качество сотрудника, а «флюид», возникающий на оправданных ожиданиях и обоюдности. Можно сказать — симпатия. И даже если человек очень хочет быть вовлеченным на этапе собеседования и ему сильно нравится бренд работодателя — как только в реальной работе его настигает разочарование, от флюида не останется и следа. Вот если ослепительной красоты девушка оказывается при близком знакомстве поверхностной злюкой, все очарование быстро рассеивается. А поддержание симпатии требует определенных усилий с обеих сторон.

Думаю, стоит поговорить об этой проблеме подробнее с точки зрения концепций менеджмента и социальной психологии. Да-да, именно про то, о чем говорят в своих выступлениях и Джош Берсин и Адам Грант и, конечно, Дэн Пинк.

Что такое вообще эта самая вовлеченность, о которой сегодня все говорят?

Вовлеченность описывает, как сотрудник чувствует себя в организации и это понятие неразрывно связано с культурой. Настолько, что иллюстрируя его, компания Deloitte поместила их как две стороны одного явления.

Связь между культурой и вовлеченностью

 

 

Видите, как много всего должно произойти, чтобы человек почувствовал себя вовлеченным? Вот каков контекст со стороны компании, а не загрузка и оплата труда.

И мы можем сказать, что на выходе, в результате — вовлеченность в работу — это желание сотрудника проявлять инициативу.

И теперь остается самая малость — таким образом влиять на человека, чтобы у него появилось желание эту инициативу проявлять, другими словами, стремиться сделать свою работу как можно лучше. Но сегодня, само понятие “работа”, как верно заметила автор статьи, переосмысляется таким образом, что из голого функционала “работа” превращается, превращается работа…. в осмысленное, максимально включенное состояние совершенствования себя и среды, без которого невозможно получить выдающиеся результаты.

Под совершенствованием себя я подразумеваю развитие — как усложнение комплексности сознания.

— А что это такое?

— А это способность рассмотреть что-либо (ситуацию/проблему/себя в ситуации) не линейно (да/нет, черное/белое), а с разных точек зрения и, желательно, с разных логических уровней.

— А как этого добиться?

— Для этого нужно все более глубокое понимание вопроса, восприятие и осмысление разных его аспектов.  

— А зачем это все?  

— А затем, что мы оказались перед необходимостью решать сложные задачи в условиях неопределенности и сейчас очень нужен переход сотрудников от роли “солдат” к роли “инициативных улучшателей”.

онтология человеческих ресурсов

 

Что, по сути, означают затертые до неприличия слова “креативный”, “инноватор” и все такое? Редкий документ сейчас без них обходится.

А означают они не только умение человека создавать и продвигать свои планы и идеи, но и оставлять место для их модификации и расширения, конструктивного общения, способности расширять свою собственную систему координат. А вот это все и определяется уровнем комплексности сознания. Работу по повышению этого самого уровня не стоит тут описывать, но хочу сказать, что она — колоссальная в рамках личности.  

— А что мы понимаем под совершенствованием среды?

— А это о том, что мы хотим, чтобы сотрудник умел найти и применить информацию, которая позволит ему или его команде улучшить, развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы.

И вот это все мы хотим от сотрудника в обмен на что? Ага! В обмен на занятость и оплату труда. То есть, я буду максимально вкладываться в компанию Х, постоянно трансформируя себя и развиваясь, буду искать новые подходы для улучшения своей работы и работы своей команды за… гарантию занятости и зарплату.

Вам смешно? Мне не очень. Думаю, дело здесь в типичных ошибках в понимании поведения и того, что стоит в реальности за трансформирующимся понятием “работы”. Нам поможет прояснить ситуацию концепция психологического контракта, как основы при найме и считаю, что дело стоит того, чтобы в нем разобраться.  

 

Психологический контракт

Работы по психологическому контракту представляют собой, наверное, самую последовательную из предпринятых в последнее время попыток разобраться в проблеме мотивации.

Для краткости, я опущу определение, данное Херриотом и др.(Herriot et al, p,151) и перейду к определению Руссо:

Психологический контракт — это ожидания, связанные с обоюдными обязательствами. Ожидания превращаются в форму контракта, когда человек считает, что отдает работодателю определенный объем труда в обмен на определенное вознаграждение. Как осознанные обязательства, психологический контракт отличается от более общего понятия ожидания, поскольку контракт предполагает существование обязательств и является обоюдным.

Руссо (Rousseau, 1989, p.139)

Модель психологического контракта

Что тут важно?

Психологический контракт — это модель “встречных ожиданий”, в которой отражено, как соотносятся ожидания работника и работодателя. Он показывает, что сотрудник предполагает дать организации и что получить от неё взамен. Эти ожидания могут быть деловыми и выражаться, например, в деньгах и/или отработанных часах или могут принимать форму отношений, например, доверия или преданности. Если сотрудник и работодатель не разделяют общей точки зрения на этот вопрос, в организации начинаются проблемы.

Что ещё очень важно?

Недостаточно иметь представление только о содержании контракта, т.е. о том, каковы ожидания; важно знать, как об этих ожиданиях стороны сообщают друг другу. Почему сотрудник ожидает от организации чего-то конкретного?

О некоторых деловых ожиданиях — оплата, часы работы, право на отпуск — сообщить достаточно просто. Их несложно записать, и, скорее всего, на этом уровне работодатель и работник будут иметь сходные ожидания. Однако другие, более сложные формы ожиданий могут привести к определенным проблемам с мотивацией.

Деловые ожидания

Согласно теории психологического контракта, ожидания сотрудников, связанные с их работой в организации определяются двумя основными факторами — обещаниями и обоюдностью. Со временем, на основе обещаний, данных работодателем, и оценки своей работы, т.е. приложенных усилий, у сотрудников формируется мнение о том, что им причитается. Обещания при этом, не обязательно подразумевают явно сформулированные предложения, хотя и могут подразумевать. Сотрудник может воспринимать обещания, наблюдая за отношением к другим или сделав выводы из слов, сказанных при приеме на работу, или из подтекста разговора.

 

Ожидания, связанные со взаимоотношениями,

являются источником проблем, поскольку относятся к менее осязаемой сфере. Как можно сообщить другой стороне о своем уважении, доверии и преданности? Это трудно сделать в письменном виде и при этом ожидания сотрудника будут формироваться не на базе официально принятых процедур, а на основе его прошлого опыта. В таком случае, поскольку у всех людей разный опыт, ожидания разных людей будут различаться, даже если они выполняют одну и ту же работу. Если у каждого сотрудника будут связаны с работой свои ожидания и эти ожидания будут отличаться, скорее всего, проблем не избежать.

Вовлеченность

 

 

Возвращаясь к началу — становится понятно, что автор статьи (см.цитаты) предлагает обменять деловые ожидания из разряда гигиенических со стороны сотрудника, на ожидания, связанные со взаимоотношениями из разряда самореализации и самотрансформации со стороны организации. 

Но занятость и обмен труда на деньги составляет основу, сущность наемного труда, его необходимое условие. А вот самотрансформация, повышение комплексности сознания человека, являющиеся результатом его кропотливой и, часто болезненной, работы над собой — это самый высокий уровень развития личности, о котором вообще можно говорить. Что и говорить, брак-то получился неравный обмен неравноценный.

 

 

Мы же не хотим просто инициативы, правда? Мы хотим такой инициативы, которая помогала бы делать бизнес лучше в том выражении, в котором бизнес формулирует для себя это улучшение, т.е. честного, глубокого развития.  А это уже про любовь. Я люблю, и значит, признаю и уважаю ценности, способствую развитию и делаю все, от меня зависящее для нашего общего процветания. Но любовь нельзя купить за деньги. Любовь можно получить только за любовь. Это означает, что компания со своей стороны должна предложить все то же самое — и признание и уважение ценностей сотрудника и его потребностей в развитии и процветании. И не только предложить, но и делать это все на постоянной основе, каждый день.

Как все происходит в реальности?

Нанимают в компанию сотрудника.  На собеседовании стороны обмениваются взаимными ожиданиями. Деловыми — с которыми, в основном, проблем не возникает — ну оплата, график работы, отпуск, плюшки, все дела. И ожиданиями, связанными со взаимоотношениями — вот тут все и начинается про любовь нашу вовлеченность.

Специалисту говорят на собеседовании — мы хотим, чтобы ты был максимально вовлечен, проявлял бы приверженность компании, желание играть в команде, работать слаженно с другими и достигать общей цели делал это и вот это и ещё вот это и, конечно, проявлял инициативу и болел бы за компанию всей душой. А мы взамен —  гарантию востребованности, постоянную загрузку и достойную оплату труда поддержим и поможем и будем тебя любить, холить и лелеять, премии выписывать и всячески поощрять. Вот вроде бы все на словах зашибись правильно и воспринято сотрудником как основание для того, чтобы предложение принять и любить  долго и счастливо работать вовлеченно и очень быть приверженным.

И выходит наш кандидат, а теперь уже сотрудник, на работу, и “вдруг” оказывается, что работает он не изолированно, а конечно же, с другими людьми — коллегами и руководителями, и для реализации любой инициативы ему действительно нужна помощь и поддержка — ну не бывает по-другому. Так ему же её обещали! Прямо или косвенно, но обещали! И человек что-то предлагает, а ему говорят: “Хорошая идея, делай”. А он такой: “Чтобы это реализовать, мне нужен доступ к этим ресурсам и поддержка вот в этом и этом”.  А ему в ответ: “Э…. ну понимаешь, тут сейчас такая загрузка и задачи очень важные. Не до этого немного. Ты это… давай сам начни, а мы потом как-нибудь подтянемся”. И так — 5 раз. Но это с упоротыми сильно настойчивыми. Обычному человеку 2 раз хватает с головой. А может быть, все хорошо с постановкой четких целей, признанием ценности работы и развитием? Может быть микроменеджмент такой как надо, менторы и наставники вокруг так и помогают справиться с кошмаром первых месяцев адаптироваться и социализироваться? Так ведь нет! Здесь дело обстоит точно так же, если не хуже. Разброд и шатания, задачи “на позавчера”, функционал с каждым днем обрастает неожиданными и странными подробностями, не говоря уже о том, что с непосредственным руководителем вообще трудно поговорить по причине его частого отсутствия на рабочем месте. И коллеги, конечно подскажут — ты не прыгай, мол, особо, смысла нет никакого. А в скобках заметим, что зарплата выплачивается обещанная и с загрузкой проблем нет. Деловые обещания выполняются.

Вовоеченность

Но во взаимоотношениях ожидал-то он совсем другого! Ожидал, чтобы любовь, поддержка и доверие, чтобы развитие и команда, чтобы общие разделяемые цели и ценности.

Что происходит в душе партнера сотрудника? Правильно! Наступает разочарование. И какая тут у нас теперь любовь вовлеченность получается?

Правильно! Декларируемая.Такая, про которую трескучие лозунги сочиняют, а совсем не та, которая в душе греет, чтоб вместе и навсегда, и чтобы доверие и близость.

А помните, чем определяются ожидания сотрудников согласно психологическому контракту? Двумя основными факторами — обещаниями и обоюдностью. Я вот и говорю — любовь.

 

Короче говоря, друзья! Я что хотела сказать по поводу любви вовлеченности?

Требовать любви вовлеченности за деньги занятость и зарплату — это или наивно или просто лицемерие из числа вечных наших двойных стандартов. Ну, может быть, непонимание…

Хотите вовлеченности — живот надо положить в работе над менеджментом организации, начиная с собственника. Цели и ценности должны быть настоящими, а не симулируемыми, которые на бумажках написаны. Менеджеры должны  не подковерными играми заниматься и реактивными попытками справиться с происходящим, а развитием своих сотрудников. Ценность работы должна признаваться, работа должна проектироваться с учетом всех требований к автономии, целостности и разнообразию навыков. И не забываем про обучающую среду, проектирование опыта сотрудников, знаниевую культуру и развитие. И это работа всего менеджмента компании — ежедневная, кропотливая, требующая совершенно четких знаний и навыков в этой области.

Любовь — это компромисс интересов и уважение потребностей, сопереживание и помощь, даже когда самому плохо, уход за больным и усталым, гора тарелок и бессонные ночи — и это требует огромных усилий, навыков и очень конкретных больших и маленьких действий каждый день.

А что взамен? А взамен — доверие и близость. Думаю, вы мою мысль поняли — обещания должны подкрепляться обоюдными действиями. А если не готовы так вкладываться в партнера и отношения сотрудников, так нечего и близости вовлеченности требовать. Для определенного уровня компаний и бизнесов, так глубоко и не нужно. Денежка капает, колеса крутятся живем вместе, не деремся — и хорошо.

Но вот же очень хочется про Google перепостить и поделиться их очередными внутренними правилами. Так за этими правилами вот это все и стоит, что я перечислила, просто этого не видно, а видна внешняя картинка красивая. И создается иллюзия, что достаточно стены завесить красивостями и буфеты бесплатные со смузи поставить — и можно требовать от сотрудников “максимальной вовлеченности, приверженности, желания играть в команде, работать слаженно с другими и достигать общей цели”.

В реальности так не бывает. Или не завышайте обоюдные ожидания или вкладывайтесь в культуру по максимуму.  Ты давай, или крест сними или..

Успешных всем действий по формированию вовлеченности и создания продуктивной культуры. А мы, если что — всегда на связи).

 

 

 

 

Обратная связь