Поворотные стратегии для дисфункциональных команд

Как изменить низкую производительность команды?

Иногда в наследство новому руководителю достаются низкоэффективные команды.

Три распространенных порока включают в себя: коллективное делегирование наверх в попытке избежать ответственности, низкую коллективную энергию и организационные завалы. Вот некоторые стратегии для руководителей, начинающих работу с низкоэффективными командами и повышения их производительности.

Лидерство и расширение команды важны для вашего успеха в качестве руководителя как в текущем качестве, так и для перехода в ТОП-менеджеры. В предыдущих статьях мы рассмотрели различные драйверы производительности команды — от диагностики функционирования команды до повторного набора команды, которую вы получаете в наследство, чтобы эффективно представлять ваш бренд через вашу команду. В этой статье я рассматриваю стратегии преодоления трех распространенных дисфункций, с которыми я часто сталкиваюсь в наших Переходных Лабораториях:

  • Коллективное делегирование: избегание ответственности
  • Коллективная летаргия: низкая энергия, вовлеченность и приверженность
  • Организационные завалы и конфликты, которые задерживают или подрывают коллективный успех

Хотя существует множество других факторов, тормозящих производительность команды (см. “Пять пороков команды” П.Ленсиони), я чаще всего нахожу, что лидеры изначально сталкиваются с тем, как они вмешиваются, чтобы решить проблему этого конкретного “наследия команд”.

 

От делегирования до разделенной ответственности

Я часто сталкиваюсь с руководителями в моих Переходных Лабораториях, которые жалуются, что унаследовали команду, которая не желает принимать ответственность и принимать решения. Вместо этого она “делегирует” решения. Разумеется, это поведение наносит ущерб потому, что фактически, команда является ресурсом для руководителя, на который он может делегировать какие-то решения,чтобы сосредоточить свою энергию и время на более стратегических вопросах.

Такое коллективное делегирование обычно осуществляется с помощью общей системы убеждений. Руководителю, который начинает работу с командой и наблюдает за таким поведением, важно диагностировать преобладающие убеждения, которые способствуют этому коллективному поведению и понимать условия, которые привели к формированию этих убеждений. Часто такое поведение я обнаруживаю в организациях, где предыдущий лидер или генеральный директор культивирует тотальный контроль и создает культуру запугивания. Если предыдущие руководители чрезмерно наказывали или подвергали публичному остракизму тех, кто совершал небольшие ошибки или независимые выборы, или если они культивировали культуру страха, члены команды чувствуют, что небезопасно принимать самостоятельные решения и брать за них ответственность.

Изменение такой культуры требует времени. Будучи лидером, вы должны постоянно транслировать необходимость того, чтобы члены команды принимали собственные решения и рассматривали решения, которые они делегируют. Вам нужно будет поощрить тех, кто проявляет такое поведение в части принятия решений, которое вам нужно, и выступить в качестве образцов для подражания. Самое главное, вам нужно будет создать среду, в которой члены команды смогут энергично обсуждать вопросы и сами делать выбор, не опасаясь возмездия. Изменение культуры непросто. Более систематический подход к вовлечению в процесс изменения культуры сформулирован в статье про CFO.

От коллективной летаргии к энергии обязательств

Низкая энергия, вовлеченность и приверженность команды, которую вы унаследовали, могут возникать по разным причинам. Возможно, предыдущие должностные лица в вашей роли были неэффективны при запуске команды. Возможно, они не участвовали в создании команды путем создания общего бренда, целей, четкости ролей и групповых процессов, а также не были привержены улучшению отношений внутри команды. Возможно, они были неэффективны как лидеры в привлечении ресурсов для поддержки команды — как персонала, так и бюджета, например, чтобы увеличить заработную плату таким образом, чтобы она была соизмерима с рынком. Таким образом, существующий персонал, возможно, работал надёжно, но без дополнительных вознаграждений, поскольку их дискреционная энергия была исчерпана.

Лидеры также могут потерять доверие своего персонала, продвигая посредственность и “да-людей” на более высокие должности или, возможно, дезорганизовав командную игру — встречи команд проводились, в основном, для отчетов о статусе, без участия команды в принятии важных коллективных решений. Аналогичным образом, предыдущий лидер мог привести к плохо организованной коммуникации, которая подорвала существующие партнерские отношения между людьми и взаимодействие с внешними организациями. Все эти разные типы вопросов могут способствовать изменениям, удерживающим дискреционную энергию и мотивацию для выполнения задач на самом высоком уровне.

Если вы сталкиваетесь с коллективной летаргией в команде, которую вы наследуете, важно сначала диагностировать причины низкой энергии, участия и приверженности. Для увеличения энергии нет единой “волшебной таблетки”, и у вас может быть ограниченный выбор при изменении контекста, который управляет коллективной летаргией. Если это посредственные “да-люди”, поставленные на руководящие должности предыдущими лидерами, вам, возможно, придется их заменить. Если в прошлом это были плохо проведенные групповые встречи, вы должны улучшить их и позволить другим лидерам внести свой вклад в повестку дня и решения на собраниях. Если это нехватка ресурсов, в идеале вы должны были бы договориться о некоторых дискреционных ресурсах, прежде чем занять эту позицию, чтобы можно было переубедить критически настроенных сотрудников или, чтобы были созданы компенсационные пакеты для их удержания. Если команда перегружена работой и устала, вам придется пересмотреть текущие проекты и блокировать проекты и задачи, отнимающие энергию, которые менее важны, чтобы высвободить ресурсы для успеха в более важных усилиях.

Путешествие от коллективной летаргии к энергии обязательств вряд ли будет легким или мгновенным. Вам нужно будет выявить коренные причины и предпринять выборочные изменения, когда это возможно, от замены людей до изменения работы, проделанной командой. Как и в случае с предыдущей задачей делегирования, вам нужно будет изменить коллективные убеждения команды, а также продемонстрировать, сообщить и укрепить команду, чтобы их дискреционная энергия и усилия были признаны и вознаграждены, и  уверить их в том, что их энергия и усилия не будут бесполезно потрачены впустую. Подходы к изменению культуры и убеждений более подробно обсуждаются в третьей части статьи про моего финансового директора.

 

От организационных завалов до высокой продуктивности синхронных результатов 

Сегодня менеджеры все чаще сталкиваются с изменчивой, неопределенной, сложной и двусмысленной (VUCA) бизнес-средой. В мире VUCA традиционные иерархические модели организации вряд ли будут адаптивными и реагировать на меняющиеся условия. Ни один лидер или уровень в иерархии, по-видимому, сам по себе не сможет обрабатывать и фильтровать огромный поток поступающей информации в единое целое, чтобы генерировать продуманные, немедленные и согласованные ответы и действия для эффективной адаптации или изменения среды. Хорошая команда лидеров может помочь обрабатывать и фильтровать разнообразные динамические ресурсы в согласованные коллективные перспективы и гипотезы и выполнять адаптивные решения почти в режиме реального времени.

Многие финансовые руководители, которые приходят в мои Переходные Лаборатории, отмечают, что они унаследовали иерархические и “слежавшиеся” организации. Часто каждый член команды руководства владеет и усердно охраняет свою собственную иерархию и информацию о командах, с небольшой координацией между ними. Информация медленно фильтруется через каждую команду и вверх по иерархии; Она обрабатывается и часто перерабатывается на разных уровнях до тех пор, пока не будут приняты решения, которые затем должны перетекать по иерархии. В сегодняшнем сетевом быстро меняющемся мире эта традиционная модель организации может привести к задержкам в принятии решений, потерянным возможностям или даже ошибочным неадаптивным ответам на изменение бизнес-среды. Короче говоря, многие руководители находят, что их унаследованные модели команд и организации не готовы, неэффективны и не способны своевременно реагировать в мире VUCA.

Генерал Стэнли Маккристал, вероятно, дает единственное лучшее изложение того, как решить эту загадку организации и организационных завалов, построив то, что он называет “командой команд”, как он отмечает в своей книге с тем же названием. В команде команд не только руководители разных групп или иерархии связаны между собой, но и различные члены каждой из их соответствующих команд также связаны между собой доверительными отношениями и общей целью с членами других групп, чтобы обмениваться информацией, интерпретировать и устанавливать коллективное понимание ситуации, стоящей перед ними, а затем предпринимать коллективные действия для удовлетворения потребностей организации.

Как он отмечает в своей книге, когда он стал лидером совместного командования специальных операций в Ираке, под его командованием находились одни из лучших подразделений: морские котики, рейнджеры, силы специального назначения и т. д. Тем не менее, несмотря на эти команды и значительные преимущества в области контроля, технологий и оборудования, “Аль-Каида” в Ираке (AQI) превосходила военные силы США, наращивая свои смертоносные операции через децентрализованные сети. В то время как каждая команда в команде Маккристала была превосходна сама по себе, хаотичный стиль работы команд в полевых условиях и аналитиков разведки на базе или в других местах привел лишь к тому, что лишь небольшая часть собранных разведывательных данных была превращена в своевременную информацию о предназначении противников; Кроме того, владение ресурсами в разных командных иерархиях не означает, что наилучшие имеющиеся ресурсы были эффективно развернуты в коллективную миссию по уничтожению AQI.

Это было достигнуто за счет использования четырех ключевых организационных принципов: увеличения связей и внедрения людей между командами для укрепления доверия между отдельными лицами из разных групп, установления четкой общей цели, создания общего сознания посредством прозрачного обмена информацией и расширения возможностей на всех уровнях организации.

 

Маккристал и его руководство резко улучшили стратегический и оперативный потенциал, чтобы существенно сократить количество миссий, эффективно выполняемых в месяц, путем реорганизации и создания команды команд. Это было достигнуто за счет использования четырех ключевых организационных принципов: увеличения связей и внедрения людей между командами для укрепления доверия между отдельными лицами из разных групп, установления четкой общей цели, создания общего сознания посредством прозрачного обмена информацией и расширения возможностей на всех уровнях организации.

Чтобы повысить взаимное доверие и взаимодействие между командами на более низких уровнях иерархии, Маккристал установил связи между командами, часто имея высокоэффективных исполнителей в одной команде, включающей или встроенной в другую команду. Со временем это создало взаимное уважение и точки соединения между командами.

Во-вторых, в то время как отдельные команды имели большую гордость и приверженность к своей команде, Маккристал и его руководство эффективно сообщали общую цель коллективного выигрыша против AQI. Хотя индивидуальный или командный успех был важен, общее поражение AQI стало главным критерием успеха.

В-третьих, и, возможно, самое главное, Маккристал и его руководство трансформировали обмен информацией по всей команде. В начале своего пребывания в 2003 году ежедневная оперативная и разведывательная сводка — регулярное собрание, проведенное командой по интеграции всего, что команда делает с тем, что она знает, — провела небольшую видеоконференцию между штаб-квартирой в Форт-Брэгге, несколькими офисами в округе Колумбия, а также крупнейшие базы в Ираке и Афганистане. Маккристал и его руководство расширили эту встречу с помощью безопасных средств связи, чтобы быть доступными многочисленным членам на разных уровнях команды и включать многочисленные агентства и посольства. К 2005 году ежедневная встреча включала около 7000 участников. На этих встречах четырехминутный слот разделялся на одноминутное обновление и трехминутное обсуждение среди участников наблюдений и вопросов. Эта встреча создала совместное осознание поля боя и ситуации на ежедневной основе среди участников, позволяя проводить более целенаправленные и адаптивные последующие действия.

Четвертый элемент преобразования был дисциплиной, наделенной полномочиями. Используя общее понимание и видение — тем, кто ближе к проблемам и возможностям, разрешалось самоорганизовывать ответы на возможности без необходимости получать одобрения сверху и снизу. Людям и командам было предложено делать “правильные вещи”   “глаза которых видели то, что они делали, а руки знали как это сделать. Эти четыре организационных устройства резко увеличили производительность команды на поле боя.

Поскольку преодоление летаргии в команде, переходя от организационных завалов к синхронной работе — непростая задача — тут требуется время и лидерство. Это требует изменений на нескольких уровнях в том, что члены команды верят в это и в том, как они организованы.

Резюме: руководители получают в наследство лидерство и команды с разным уровнем производительности. Ряд различных факторов от саботажа до коллективной летаргии или организационных завалов может подорвать работу команды. Решение этих проблем непросто и потребует от вас определить основные причины текущей производительности команды, а затем выбрать из разнообразных ответов те, которые могут варьироваться от изменений в людях и культуре до организационных связей, обмена информацией и индивидуального расширения возможностей для усиления команды.

 

 

 

Обратная связь