Executive-рекрутинг: три секрета, которые я узнала в Apple, Yahoo и других компаниях

Отличная статья с FirstRound о том, как вести поиск и закрывать самые топовые, сложные и нишевые позиции

Дженифер Реттиг (Jennifer Rettig) стала экспертом по подбору до того, как был создан LinkedIn. Все, кто начал искать кандидатов недавно, знают, что это немыслимый уровень неприятностей. Google сделал странным поиск информации любым другим способом, LinkedIn сделал то же самое для рекрутинга. И хотя Реттиг, конечно же, сегодня опытный пользователь, она привносит в свой поиск творчество, остроумие и находчивость человека, который съел на этой работе зубы.

Она начала свою рекрутинговую карьеру в Apple, сначала в подразделении розничной торговли, а затем в маркетинге, где она помогала команде разработчиков iPod, когда это технология ещё даже не существовала. С тех пор она углубила свои знания в области еxecutive-поиска в Yahoo и JCPenney (где снова работала со знаменитым создателем Apple Store Роном Джонсоном) и теперь присоединилась к лидеру бизнес-аналитики Looker в качестве главы отдела рекрутинга.

Проще говоря, Реттиг находила кандидатов на всевозможные роли на всех уровнях для крупных, сложных организаций, требующих не менее, чем совершенства. Теперь она хочет поделиться тем, что узнала, работая в среде стартапов, где топовые сотрудники могут действительно вознести или сломать судьбу компании. Ее главный тезис: вам не нужно тратиться на дорогостоящую помощь агентства по подбору персонала, чтобы найти правильных руководителей. Вместо этого инвестируйте свое время в три важных, но часто игнорируемых действия (в порядке важности):

  • Используйте своих существующих лидеров (больше, чем вы думаете).
  • Делайте различные виды исследований и углубляйтесь.
  • Ищите помощь, которая действительно расширяет возможности вашей команды.

В эксклюзивном интервью она объясняет каждое из этих действий и даёт советы, как максимально использовать отношения и ресурсы, чтобы не разрушать, а с большой вероятностью максимизировать хорошие результаты.

ДЕЙСТВИЕ 1: Привлечь и мобилизовать лидеров вашей команды.

Чтобы заниматься еxecutive search, необходимо быть либо основателем, либо членом руководящей команды. Менеджеры по подбору должны использовать свою позицию, чтобы привлечь круг людей, которые имеют сети, и работать с ними, чтобы создать поток отличных кандидатов — сюда входят существующие лидеры команды, инвесторы, советники, члены совета директоров и другие заинтересованные стороны. Если вы менеджер по подбору, вам нужно предпринять два действия:

  • Составьте список всех людей с сетями, в которых могут быть подходящие кандидаты. Это могут быть члены борда, советники, инвесторы, руководители компаний-партнеров, все, кто заинтересован в успехе компании. На ранних стадиях это могут быть все существующие сотрудники.
  • Сформулируйте три ударных аргумента, объясняющих, чего эта новая позиция позволит компании достичь, когда вы найдете подходящего человека. Какие способности они принесут с собой? Почему это так важно? Каким образом эта роль будет ключевой для продукта, технологии, стратегии или дорожной карты компании? Объясняйте предельно ясно. Нарисуйте для них картинку. Пусть они хотят этого будущего.

 

Эти два шага гарантируют, что люди будут заинтересованы помочь, а это крайне важно. Обычно мы надеемся, что как только мы сообщим, что ищем кого-то на руководящую позицию, люди начнут активно помогать. Это не всегда так. Вот почему ваши аргументы пригодятся. Пройдитесь по списку, который вы создали, и отошлите им эти аргументы (это особенно полезно для мотивации членов совета директоров и инвесторов, у которых есть конкурирующие приоритеты).

“Если вы получите реакцию от лидеров вашей команды о том, что они слишком заняты, чтобы помогать, не расслабляйтесь — объясните, как роль, которую вы пытаетесь закрыть, будет облегчать их болевые точки, уменьшать их объем работы и дополнять их набор навыков, — говорит Реттиг, — или, что еще лучше, расскажите им о последствиях, которые случатся, если не нанимать этого человека или затягивать поиск”.

Сделайте их помощь проще — прочешите их сети за них.

В своем обращении не просто просите людей прочесывать свои LinkedIn-сети и рассылать предложения по своему усмотрению. Они заняты. Им не до того. У них нет полного контекста для понимания, что нужно искать. В своём письме скажите им, что вам нужно от них очень мало, и что вы сделаете большую часть тяжелой работы за них. “Просто прийти к людям и сказать: “Эй, кого ты знаешь?” никогда не сработает”, — говорит Реттиг. “Они не собираются проверять 500 или тысячу своих контактов в LinkedIn, хотя это именно то, что нужно сделать”.

Вместо этого скажите им, что если они сделают свою сеть LinkedIn доступной для просмотра всего лишь на короткий промежуток времени, вы просмотрите ее за них, определите потенциальных кандидатов, и они смогут сразу же вернуться в приватный режим. Это убирает с них ответственность и позволяет вам сделать глубокий поиск, который, вы знаете, они делать не будут: с несколькими поисковыми запросами по ключевым словам, boolean-поиском, поиском по друзьям друзей и т.д. Подчеркните, что вы сделаете все это совершенно конфиденциально и уважительно, и что они будут знать и смогут одобрить любую информацию о потенциальных кандидатах. Сделайте всю эту процедуру удобной для них.

Буквально скажите: “Послушай, я могу подойти к тебе и за пару минут показать, как сделать твой LinkedIn видимым для меня. Тебе только нужно будет оставить его так в течение 24 часов, так как я просто хочу узнать, кто есть у тебя в друзьях и сделать кое-какие заметки. Я сообщу, как только закончу, и обсужу с тобой всех, кто, по моему мнению, подходит для этой роли”, — советует Реттиг. “Подчеркните, что для них это низкий риск и почти никаких усилий, что вы понимаете, почему они могут нервничать и что они тем не менее будут контролировать происходящее”.

Когда они дадут вам доступ, составьте список кандидатов. Идите вглубь на два уровня (люди, которые знают людей, которых знает ваш сотрудник). Если кто-то выделяется, выполните поиск таких людей, как он. Это основная функциональность инструмента LinkedIn Recruiter, который требует некоторых инвестиций. Реттиг утверждает, что оплата хотя бы одного места, чтобы иметь доступ к продукту, стоит своей цены и помогает создать пул отличных кандидатов. Если, однако, вы не хотите платить за LinkedIn Recruiter, запишите элементы профиля, который вам действительно нравится, а затем создайте условия поиска, воспроизводящие опыт этого человека — возможно, сочетание названия должности, текущих или прошлых компаний и лет опыта.

После того, как вы создадите список контактов, которые могут подходить для вашей позиции, отправьте его владельцу этой сети. Сразу же попросите указать, если по кому-то из потенциальных кандидатов у него нет контактной информации, и пообещайте её найти (вы же не хотите, чтобы это было барьером или причиной не связываться).

Если вы не можете убедить кого-то открыть для вас свою сеть, дайте ему или ей понятную инструкцию для максимально хорошего поиска.

“Создавайте для них поисковые строки, предоставляйте простые параметры, которые будут им понятны”, — говорит Реттиг. Подумайте, как кто-то может быть связан с нужными кандидатами на вашу позицию. Как вы можете помочь им определить таких кандидатов? Формулируйте свои инструкции так, чтобы это было и простой задачей, и приносило действительно полезные результаты.

“Вы можете сказать кому-то: “Мы ищем людей, которые работали в прошлом в одной из этих трех компаний”, или “Мы хотим кого-то, кто сейчас работает техническим директором”, — говорит она. “Дайте им поисковые условия и расскажите, откуда их копировать и куда вставлять”. Вот немного примеров для boolean-поиска:

  • “Директор” ИЛИ “VP”, SF Bay Area, “Компенсации” ИЛИ “Вознаграждения” ИЛИ “Управление персоналом”, “IT-разработка” ИЛИ “Интернет” ИЛИ “Управленческий консалтинг”.
  • “Региональный директор” ИЛИ “Директор по продажам” ИЛИ “Коммерческий директор”, “Корпоративные продажи” ИЛИ “Inside sales”, “Программное обеспечение” ИЛИ “SaaS”, “Данные” ИЛИ “Аналитика” ИЛИ “Бизнес-аналитика”.
  • “Chief Information Officer” ИЛИ “VP” ИЛИ “Директор”, “Бизнес-системы” ИЛИ “Информационные системы” ИЛИ “Информационные технологии” ИЛИ “IT”, “Безопасность” И “Конфиденциальность”, “Salesforce” ИЛИ “NetSuite”.
  • “Технический директор” ИЛИ “VP Engineering” ИЛИ “Архитектор”, “Разработка ПО” И “JavaScript” И “Веб-приложения” “SaaS” “AWS” “SQL” “Базы данных”.

 

Для всего вышеперечисленного вы можете вводить имена конкурентов, компаний касающихся или подобных вашей сфере, а затем разворачивать поиск по мере необходимости.

“Скорее всего, делая поиск вы уже создали несколько поисковых строк. Просто отправьте их людям и скажите скопировать-вставить в LinkedIn. Например, у нас в Looker есть политика никогда не нанимать людей от наших клиентов, поэтому я использую много условий, которые исключают компании из этого списка. Людям нравится помогать, когда они получают точные инструкции, что нужно делать”.

Сделайте инструкцию проще — используя шаблоны, списки и пошаговые действия.

После того, как у вас есть список кандидатов из чьей-нибудь сети, с которыми вы хотите пообщаться, вам все равно нужна его или её помощь, чтобы связаться с ними. Это тот теплый контакт, который поможет вам установить доверительное общение. Это звучит как непростая задача и может легко остановить ваш процесс.

Нормы, цели и списки помогают выходить из этого тупика. “Может быть очень полезно рассказать лидерам вашей команды, инвесторам, членам совета директоров и т.д., что вам нужно, чтобы каждый из них связался как минимум с 10 потенциальными кандидатами, или 20, или сколько вы считаете разумным”, — говорит Реттиг.

Такие нормы могут быть произвольными, но это дает людям чувство финишной черты и конкретной работы, которую они могут сделать, чтобы почувствовать, что они выполнили свою часть. Это сильно помогает.

Списки и рейтинги работают из-за той же психологии. Люди обычно хотят быть более или не менее полезными, чем их коллеги. Используйте это для мотивации членов совета и внутренней команды, чтобы охватить больше людей. Показывайте или регулярно сообщайте, кто связался с каким количеством потенциальных кандидатов, и вы получите больше.

Первостепенное значение имеет привлечение людей к контактированию с кандидатами по электронной почте. Отправка сообщений в LinkedIn может не давать такого же уровня успеха. “Это кажется более личным, это тяжелее игнорировать и выглядит более профессионально”, — говорит Реттиг.

Чтобы поощрять отправку писем по электронной почте, предоставляйте людям шаблоны, которые они действительно могут копировать и вставлять. Полезно предоставить несколько версий сообщения с вариантами, чтобы они могли выбрать тот, с которым они чувствуют себя наиболее комфортно. С вариантами у вас есть шанс, что они это действительно сделают. Реттиг предлагает создать Google Doc, который включает:

  • Имена кандидатов, к которым вы хотите, чтобы они обратились по электронной почте.
  • Их адреса электронной почты.
  • Несколько вариантов сообщений, которые немного отличаются по тону и контенту.
  • Никогда не требуйте, чтобы они использовали ваш язык, но убедитесь, что они знают, что нужно подчеркнуть.

“В распространённом во всем мире первом обращении говорится что-то вроде: “Привет, это Питер из Looker. Я понимаю, что мы не были на связи какое-то время, но мы ищем вице-президента X в нашу организацию. Сообщите, если вы знаете кого-то, кто может подходить или быть заинтересован”.

Если кто-то из членов вашей команды или совета не чувствует себя комфортно, обращаясь к потенциальным кандидатам, скажите им: “Не проблема, люди на таких позициях привыкли получать сообщения от менеджеров по подбору. Я кратко упомяну, что видела, что вы знакомы или связаны и начну с этого”. Чаще всего, люди соглашаются на это. Если они действительно хотят связаться самостоятельно, убедитесь, что они поставили вас в копию, и вы включены в общение. Попросите их прямо указать в обращении, что они вас включают в переписку — так чтобы это не выглядело некрасиво — потому что вы ведете поиск.

Сделайте следующий шаг проще — входите в разговор сами.

Теоретически, вы хотите удалить человека между вами и потенциальным кандидатом настолько быстро, насколько это возможно. Действуйте в зависимости от ситуации и взаимоотношений, если это возможно, сразу представьтесь и скажите, что вы можете предоставить любую дополнительную информацию.

Если вы беспокоитесь о том, чтобы не отпугнуть кандидата, отойдите в сторону. Подождите, пока он не ответит, и лишь затем вступайте в диалог: “Прекрасно, что вы готовы общаться. Я могу это сделать здесь..” Это все ускорит, вы вытащите своего товарища по команде из ситуации и позволите ему вернуться к его повседневной работе, и сделаете процесс простым для кандидата.

Не заставляйте никого делать то, чего они не хотят.

Да, это все способы обойти отговорки людей о помощи в поиске. Люди скажут, что они слишком заняты. Некоторые скажут, что им не хочется общаться с кем-то из их прошлого. Другие интровертированы, и все это непросто для них. Люди не хотят восстанавливать довольно холодные рабочие контакты. Если последний вариант — их аргумент, попробуйте осторожно заверить их, что обращение по работе после долгого молчания или при не близком знакомстве — довольно распространенная и стандартная практика.

Если же человек настаивает, что он не хочет с кем-то связываться — уважайте это. Возможно, есть причины, которыми он не хочет делиться. Или это действительно сильно напрягает его. Отойдите. Это сохранит доверие для следующего раза, когда вам понадобится его помощь.

ДЕЙСТВИЕ 2: Проводите глубокое исследование.

Разобраться, что за тип кандидатов требуется вам для роли, кажется очевидным, но Реттиг предлагает делать более глубокие и разнообразные исследования, прежде чем вы даже начнете поиск.

Необходимо провести исследование, чтобы полностью понять как роль, так и профиль людей, которые будут успешны в этой роли. Многие рекрутеры хороши в переговорах и закрытии сделок, но могут не иметь полного понимания всех аспектов бизнеса (такое случается в более крупных рекрутинговых командах). Для executive-поиска вам нужен именно этот уровень понимания.

Это не значит, что для такой работы подходят только старшие сотрудники или руководители рекрутинговых команд. Проведение и управление исследованиями могут стать отличной возможностью развития для более молодых членов команды, позволяя им учиться и знакомиться с высшим руководством. В прошлом Реттиг добивалась больших успехов, поручая такие исследованиям младшим членам команды, которые только вышли из университетов, потому что у них были очень хорошие исследовательские навыки. А подобная работа требует скорее навыков академического исследования, чем прямого поиска.

Если у вас нет рекрутинговой команды, то это ваша работа.

Вопросы, с которых нужно начинать

Когда у вас есть вакансия на топовую позицию, вам нужно спросить больше, чем “кто подойдёт для этой роли?” Во-первых, существующая руководящая команда должна для начала задать и вместе ответить на следующие вопросы:

  • Почему мы добавляем эту роль?
  • Каким направлением, мы надеемся, эта роль займётся в компании?
  • Почему в данный момент это критически важно для нас?
  • Как человек в этой роли будет взаимодействовать с существующим руководством?
  • Что значит отлично справляться с ролью X? Что значит быть отличным вице-президентом по продукту, операционным директором, генеральным советником и т.д.?
  • Как описать успешную работу в этой роли в первые 6 месяцев? Первый год?
  • Есть ли люди, которые сейчас хорошо справляются с этой работой? Кого мы знаем?
  • Какими компаниями мы восхищаемся? Как они сделали то, что сделали?
  • В каких компаниях явно есть кто-то очень талантливый в этой роли?
  • Что должен сделать идеальный кандидат за свою предыдущую карьеру?

Получите ответы на эти вопросы в письменном виде. Они дадут вам точку входа в ваш поиск: каких кандидатов рассматривать в первую очередь, как получить помощь от заинтересованных сторон, и чего ожидать от кандидатов.

“Когда вы просите людей в вашей команде подумать об идеальном кандидате на роль, их размышления, вполне возможно, перейдут к реальному человеку, которого они действительно знают”, — говорит Реттиг. “Это может быть очень полезно, но может быть и ограничением, которого хотелось бы избежать в начале процесса”.

Ответы на вышеизложенные вопросы помогут вам мыслить шире и концептуальнее. Может быть, вам нужен кто-то, у кого есть опыт вывода компании на биржу и превращения её в публичную. Возможно, необходимо запустить потребительский продукт — более того, потребительский продукт в музыкальной сфере. Это помогает вести поиск и сузить пул кандидатов с бесконечного до управляемого количества. “Например, я могу принять решение начать с людей, работавших в компаниях, которые стали публичными за последние 5 лет”, — говорит Реттиг.

Определите экосистему

Первой целью любой исследовательской работы при подборе персонала должны быть разведывание и определение экосистемы для вашего поиска — например, отрасли, компании, бренды, организации, ассоциации, публикации, конференции, сертификаты, должности, степени, местоположения и другие показатели, связанные с тем типом позиции, которую вы хотите заполнить. Они помогут вам определить параметры для вашего потенциального пула талантов.

Например, для любой руководящей роли, которая фокусируется на продукте, вы можете определить экосистему, которая включает в себя большое количество software- и hardware-компаний разных размеров. Вы можете даже расширить этот список, включив автомобильные компании, медиа-компании, розничные компании или крупные бренды, чье цифровое присутствие вас впечатляет.

“Некоторые из лучших продуктовых руководителей, которых я нанимала в прошлом, специализировались на музыке, иностранном языке или древних цивилизациях, — не обязательно IT” — говорит Реттиг. “То есть не ограничивайте себя слишком рано. Я даже предлагаю вам посмотреть на приложения на вашем телефоне — что вы используете чаще всего? Включите и эти компании и изучите, кто у них является руководителем по этому продукту?”

Кроме того, вы ищете кандидата на позицию в определенном городе? Не забудьте включить в ваш поиск другие крупные города, из которых люди часто переезжают. Кандидаты, которые ходили в школу, университет или работали в вашем городе, могут быть склонны к возвращению.

А при поиске специалистов на определенные позиции вы можете даже расширить свою экосистему, включив в нее и организации из других отраслей, а также государственный сектор — научные и правительственные учреждения. Посмотрите на людей, которые работают в отраслевых ассоциациях или выступают на отраслевых конференциях.

Описание этой экосистемы требует некоторого времени и тщательного изучения, так как оно должно позволить вам раскинуть широкую сеть, которую вы сможете затем сузить. “Вы можете начать с идеи, что лучшим кандидатом будет кто-то от прямого конкурента, но знание всей экосистемы может открыть вам такие источники кандидатов, о которых вы даже не знали”, — говорит Реттиг.

Этот шаг еще более важен, когда вы нанимаете кого-то делать то, чего никто никогда не делал раньше. “Я была рекрутером Target, когда e-commerce только появился. Раньше ничего подобного не было. Мне пришлось нанимать кого-то, кто мог бы возглавить усилия компании в направлении e-commerce, когда просто не существовало рынка кандидатов с этим опытом”, — говорит она. “То же самое произошло с Apple — нам нужно было помочь создать ряд продуктов для iPod, когда никто раньше не видел ничего подобного”.

Первым же решением ее команды в Apple было искать людей в Sony, Microsoft и т.п. Но никто не дотягивал. “Только когда мы сказали: “Хорошо, давайте выйдем за пределы нашего собственного мира и перечислим бренды, которыми мы действительно восхищаемся и на которые стремимся быть похожими”. Этот список возглавили Nike и Range Rover — и правильный кандидат в конечном итоге пришёл из последней компании.

Какие продукты поражают вас настолько, что вы были бы рады встретится с людьми, которые сделали их существование возможным?

Когда вы запускаете стартап, велики шансы, что вам придется идти по этому же пути. Не будет идеальных типов руководителей, которые вам нужны. А кандидатов у конкурентов не будет точно. Описание экосистемы позволяет вам подойти творчески и увидеть пул людей, которые могут быть способны к тому, что вам нужно.

Как хорошую практику, Реттиг предлагает использовать LinkedIn только в течение некоторого времени, когда вы собираете эту карту организаций и филиалов. “Когда вы заныриваете в LinkedIn, вы попадаете в очень определенную и замкнутую вселенную, и это может сдерживать ваше мышление и то, что вы ищете. Вы можете не найти там целых профессиональных организаций или академических программ, которые могли бы дать кандидатов”, — говорит она. “Поэтому удостоверьтесь, что вы ничего не пропустили, и дайте себе во время фазы исследования неделю LinkedIn-детоксикации. Google. Исследуйте все, что доступно в поиске. Посмотрите, куда ведут разные поисковые направления. Возможно, вы поговорите с кем-то, с кем никогда раньше не говорили, и он познакомит вас с правильными кандидатами”.

Развивайте новые связи

Когда вы будете описывать новую экосистему, вы столкнетесь с людьми, которые явно хорошо осведомлены в этом пространстве — профессорами, другими руководителями, инвесторами, советниками и т.д. — и вам захочется поговорить с ними. Не потому, что они хорошие кандидаты, а потому, что они могут знать кого-то, кто знает кого-то другого, кто нужен. Связи играют важную роль в этом исследовании и могут помочь вам еще больше расширить ваше описание экосистемы.

Например, когда Реттиг искала руководителя по конфиденциальности для Yahoo, она начала с того, что ее команда отобразила все организации и ассоциации в мире конфиденциальности и безопасности. Они просмотрели все сертификаты, которые могут иметь такие руководители. И обнаружили одну отраслевую организацию, IAPP, члены которой работали в нескольких разных отраслях. Реттиг подняла трубку и позвонила президенту.

“Я не просто начала с: “Вы знаете кого-нибудь для такой работы?”, — говорит Реттиг. “Я спросил его о самых больших проблемах, влияющих на отрасль: о чем все говорят? Что беспокоит людей? Какие виды деятельности удостоены наибольшего внимания? Какие задачи действительно всех интересуют? Может ли кто-то перейти из государственного сектора в коммерческий? Он был чрезвычайно полезен. Людям нравится помогать, и они любят говорить о вещах, в которых хорошо разбираются”. Реттиг закончила разработку профиля кандидата, основываясь на его комментариях.

Формирование таких отношений не только дает информацию, но и повышает ваш авторитет у потенциальных кандидатов. Если вы оказываетесь связаны, упоминаете или можете быть представлены членом известной отраслевой организации, кандидат будет уделять больше внимания вам и вашим предложениям работы. Как минимум, разговаривая с большим количеством знающих людей из нужной сферы, вы осваиваете язык, который звучит убедительно для кандидатов — например, вы знаете, что происходит в индустрии прямо сейчас или упоминаете предстоящую конференцию, на которую все собираются. Кандидаты могут поверить, что вы не просто повторяете слова, а понимаете ценность их работы.

Обязательно развивайте эти отношения по мере продвижения вашего поиска. Если вы просили людей помочь вам разобраться или получить информацию, свяжитесь с ними. Дайте им знать, как все сложилось. Будьте быстрыми и отзывчивыми, когда они обращаются к вам. Спросите, можете ли вы помочь им. Вы нуждаетесь в хорошей репутации в отрасли, а людям нравится знать, что их помощь или небольшой вклад привели к чему-то.

Никакой пул талантов не бесконечен

Когда вы начинаете поиск, он может вам казаться невозможным поиском иглы в стоге сена.

Напоминайте себе, что количество людей, которые могут хорошо справляться с задачами на этой позиции, на самом деле конечно. Это сделает задачу более управляемой.

Проведение исследований и описание экосистемы вносит фокус и превращает рекрутинг в более упорядоченный и систематический процесс сужения поисков.

“Вам надо инвентаризировать все места, где может быть нужный человек, а затем суживать круг все больше и больше”, — говорит Реттиг. “Менеджеры часто спрашивают у меня как у рекрутера такие вещи, как: “Вы пробовали смотреть на Netflix?” или “Как насчет Facebook?”. Моя цель — сделать достаточно исследований, чтобы я могла сказать: «Да, вот все 5 человек, которые могут подойти и работают в Netflix и Facebook, мы уже связались с тремя лучшими. Теперь давайте поговорим о том, как мы презентуем наше предложение этим руководителям или почему они должны покинуть эти отличные компании, и приехать сюда…”

В результате вашего исследования вы должны создать контрольный список мест и людей для этой роли. Когда вы работаете с этим списком, он будет становиться все меньше и меньше, пока вы не останетесь с наилучшим возможным результатом.

ДЕЙСТВИЕ 3: Найдите и используйте лучшую для вас внешнюю помощь.

Если у вас есть бюджет для работы с внешними ресурсами, например, с консультантом по подбору персонала или агентством, непременно наймите их.

“Я решительно настроена рассматривать независимого консультанта или небольшую фирму, в которой у вас есть человек, которому вы доверяете. Эти решения часто гораздо лучше, чем большая или “престижная” рекрутинговая фирма, и по более низкой цене”.

Важно, чтобы они подключались на ранней стадии и чтобы они работали как реальное расширение вашей собственной команды или вас самого, если вы единственный менеджер по найму. Они должны начинать рано — с исследовательской части вашего процесса, с описания экосистемы и поиска источников. Вам нужен кто-то, кто будет с вами с самого начала, чтобы они владели тем же контекстом, что и вы. Им нужно точно знать, кого они ищут, кого они не ищут и почему.

“Были времена, когда я колебалась, привлекать ли кого-то внешнего, думая: “Нет, нам нужно доказать, что мы можем сделать это самостоятельно”, — говорит Реттиг. “Но такой подход никому не делает лучше. Даже если вам кто-то еще помогает, всегда более чем достаточно работы, чтобы определить параметры, источники, запустить внешний процесс поиска”.

Я видела, как многие люди привлекают внешнего рекрутера, передают ему описание работы и говорят: “Иди, найди мне такого человека”. Так вы никогда не найдёте лучшего кандидата на позицию.

Помимо этого, по словам Реттиг, любой достойный рекрутер в этом месте остановится и скажет: “Подождите минуту, мне нужно знать больше”. Вам нужно, чтобы кто-то заинтересовался и по-настоящему инвестировал время и силы в ваш поиск, чтобы они захотели присоединиться к вашей команде, чтобы выполнить задачу. Вернитесь к пунктам, которые вы выяснили: насколько важна эта роль для вашей компании и почему. Используйте их, чтобы дать вашему внешнему рекрутеру чувство причастности и силы влияния, которое они могут оказать на вашу команду и успех.

“В идеале, этот человек может приступить к работе из вашего офиса вместе с вами или вашей командой, чтобы общение было проще, и они могли почувствовать вашу компанию”, — говорит она. “Вы должны помочь им погрузиться в культуру и предоставить им столько информации, сколько сможете о том, какие люди склонны преуспевать в вашей компании, каким поведением, как правило, здесь восхищаются и вознаграждают, как люди предпочитают сотрудничать и работать друг с другом, и многое другое. Стоит потратить, по крайней мере, пару часов на то, чтобы ввести их в детали, прежде чем они что-то начнут делать”.

Покажите этому человеку статьи из прессы, видеоролики YouTube, внутренние блоги, вики, старые темы электронной почты и многое другое, что они могут использовать, чтобы не только быстрее узнать как можно больше о компании, но, возможно, в конечном итоге поделиться этим с кандидатами.

Управление и расширение возможностей внешних ресурсов

Когда вы работаете с независимым специалистом или рекрутером из небольшой фирмы, есть несколько особых преимуществ: лояльность, цена, опыт, быстрота и неформальность, которая делает общение проще, быстрее и гибче.

“Когда вы работаете с такими людьми, это часто дешевле, но реальная выгода — это гибкость”, — говорит Реттиг. “Они не будут тратить время на подготовку отчетов или организацию регулярных встреч (независимо от того, нужны они нам или нет) или выполнение определенных инструкций, как это бывает с некоторыми крупными фирмами. У вас может быть больше естественных и неформальных отношений. “Они знают, что ты предоставляешь им шанс и они хотят им воспользоваться”.

Кроме того, гораздо более вероятно, что они будут проводить время на сайте вашей компании и внутри вашего поиска. Они могут почувствовать пространство, познакомиться с остальной частью команды и понаблюдать за отношениями, увидеть ваши нормы и стандарты в действии и принять участие в происходящем собственной персоной.

Реттиг предлагает проводить регулярные встречи один на один с ними, так же как и с любым другим членом вашей команды. Спрашивайте про еженедельный прогресс, отслеживание кандидатов и обо всем остальном, так же как если бы они работали у вас на полную ставку. С более крупными фирмами это невозможно.

Будучи ведущим рекрутером или менеджером по найму для руководящей позиции, этот внешний рекрутер должен отчитываться вам, и всегда быть на связи. Вначале попросите их пообщаться с заинтересованными сторонами, которые могут помочь определить кандидатов, с другими людьми в отрасли, о которой вы хотите узнать больше, и с потенциальными кандидатами. Дайте им возможность посмотреть, как вы описываете роль и как она будет вписываться в компанию, как вы формируете предложение и т.д. Это поможет им представлять вас в будущем кандидатам.

Если сможете, найдите специалиста

Если это возможно, найдите внешнего рекрутера, который специализируется на конкретной области или роли, которую вы хотите заполнить. “Я работала с людьми, которые занимаются поиском только вице-президентов по технологиям, и это на сегодняшний день наиболее эффективный способ найти такого человека”, — говорит Реттиг. Еще она работает со специалистами в области безопасности или маркетинга.

Чтобы найти того рекрутера, который вам нужен, обратитесь к своей сети и спросите других HR-руководителей в неконкурирующих компаниях и компаниях-партнерах. Всякий раз, когда Реттиг снова и снова сталкивается с одними теми же рекрутерами в LinkedIn, она записывает их имена. Хорошим началом могут быть рекрутеры, которые явно связаны с множеством людей. “Я спрашиваю о них у наших общих френдов. Иногда я обращаюсь к ним напрямую, с чем-то вроде: “Привет, я видела ваш профиль и хотела бы узнать больше о типе поисков, на котором вы специализируетесь. С какими клиентами вы предпочитаете работать?'»

В Yahoo Реттиг сотрудничала с рекрутером, который специализировался в сфере безопасности. Она снова нашла его, когда один из ее коллег ушёл в Facebook, чтобы заменить руководителя, который перешёл в Убер. “Я хотела знать, кто, черт возьми, заставил этого человека покинуть Facebook, поэтому я расспрашивала всех своих знакомых в обеих компаниях. Наконец кто-то сказал: “Это тот парень из Род-Айленда, Джаред”. Я сразу нашла письмо Джареда и отправила ему сообщение: “Джаред, ты только что вызвал цепную реакцию, которая оставила меня с открытой позицией. Есть ли шанс, что ты захочешь закончить то, что начал?” Он сказал “да”, и я сказал “отлично”. После этого Реттиг обращалась к нему ещё раз, чтобы найти ещё одного сотрудника.

На руководящем уровне часто случается эффект домино и переманивание талантов. Например, когда Реттиг пыталась найти специалиста на позицию вице-президента по сетевой инфраструктуре в Yahoo, она поняла, что в мире всего четыре или пять человек, чей технический и управленческий опыт позволяет выполнять эту работу. Они были в Microsoft, Facebook, Amazon, Google и Equinix — и все они поменялись местами в этих компаниях хотя бы один раз.

“Чем более специализированный поиск вы ведёте, тем важнее работать со специалистом-рекрутером, потому что именно он знает, кто все эти игроки, где их найти и как с ними разговаривать”, — говорит она. “У них сложились отношения и связи, которые имеют значение. Когда кто-то, такой как Джаред, пишет им, эти люди ответят”.

 

Выводы:

Вот основные тактики для начинающих, которые приступают к executive search:

Используйте существующих лидеров

  • Познакомьтесь с уже работающими руководителями, советом директоров, инвесторами, консультантами и другими заинтересованными сторонами и попросите их открыть для вас их сети.
  • Не полагайтесь на то, что они сделают все сами, попросите разрешения и права войти в их сеть, провести собственные поиски и составить свой собственный список кандидатов.
  • Если они настаивают на том, чтобы сделать это самостоятельно, предоставьте им правильные поисковые запросы, которые помогут получить наилучшие результаты.
  • Установите нормы для этой работы и используйте таблицы лидеров для создания отчетности и мотивации. Празднуйте и благодарите людей, которые вносят свой вклад.
  • Сделайте целью связываться с кандидатами напрямую, а не отправлять сообщения на LinkedIn.
  • Предоставьте несколько шаблонов для писем, чтобы люди могли выбрать подходящий для себя.
  • Напоминайте людям ставить вас в копию для плавной передачи процесса переговоров.
  • Напомните всем, что вы сохраните полную неприкосновенность их аккаунтов и репутацию. Никогда не спамьте чужие контакты и не настаивайте, если кто-то считает это неудобным.

Проведите свое исследование

  • Если у вас есть команда по подбору, если у вас есть свежий младший рекрутер с деловой хваткой (и, возможно, недавним академическим опытом), проведите свое исследование, прежде чем начинать поиск.
  • Ответьте на основополагающие вопросы, перечисленные выше, чтобы получить более ясное представление о том, чего хочет ваша компания от роли, и о том, что успешный человек в этой роли будет делать в ближайшей и долгосрочной перспективе.
  • Начните описывать экосистему для роли, собирая организации, конференции, программы, сертификаты, компании и многое другое. Используйте все это, чтобы задать параметры для поиска.
  • Описывая экосистему, уходите с LinkedIn на неделю, чтобы вырваться из привычного заданного пространства и обнаружить больше людей, мест и вещей, которые могут помочь в вашем поиске.
  • Создавайте и поддерживайте отношения с людьми, которых вы встречаете по пути, и которые могут указать на кандидатов или дальнейшие направления поиска, например, профессора, советники, тренеры.
  • Помните, что каждый поиск конечен. Приложите все усилия, чтобы познакомится с такой частью отрасли, сколько вам нужно, чтобы составить список потенциальных людей и мест, где они могут быть найдены.

Эффективно используйте внешнюю помощь

  • Если у вас есть бюджет, не стесняйтесь привлекать внешний ресурс.
  • Рассмотрите независимого консультанта или небольшую фирму с сильным сотрудником ранее крупных агентств, особенно если у вас небольшой бюджет или вам нужно двигаться быстро.
  • Поощряйте внешнего рекрутера прийти к вам офис и работать на месте как можно больше, чтобы почувствовать себя внутри вашей работы, культуры и внутренних условий вашей компании. Попросите их посидеть с вами на ранних звонках.
  • Настройте регулярные встречи 1:1 с этим рекрутером, чтобы обновлять статус и мониторить процесс. Попросите их сообщать о своей работе также, как и любой другой член вашей команды.
  • Найдите специалиста-рекрутера, если вы пытаетесь заполнить очень специфическую или нишевую позицию, вроде VP Data Analytics или Chief Security Officer. У них есть отношения и связи, которые нужно иметь, чтобы знать, кто будет лучше для вашей компании.

 

 

Обратная связь