Управление и измерение культуры рабочего места

Статья об основных факторах, участвующих в проведении изменений культуры рабочего места и критериях измерения этих изменений.

Культура рабочего места — среда в которой поведение сотрудников соответствует бизнес-результатам постоянно меняется.

Подумайте вот о чем: когда сотрудники приходят и уходят, каждый приносит или принимает какие-то убеждения и поведение. По мере изменения целей компании или департаментов, а также при изменениях отраслевого ландшафта, культура рабочих мест меняется в ответ.

Но когда дело доходит до более масштабных сдвигов, движущей силой обычно является одна из трех ситуаций, говорит Шон Уайт, партнер в Gotham Culture, консалтинговой фирме: такое событие как сексуальное домогательство или скандал с мошенничеством; изменение лидерства, рыночная стратегия или слияние или приобретение; а также желание продолжить работу, которая идет хорошо.

Это означает, что управление культурой требует двустороннего подхода: те, кто отвечает за реализацию, должны следить за ежедневными переменами, а также при необходимости вносить изменения в новую культуру. Они также должны иметь возможность измерять культуру, чтобы понять, работают ли инициативы.

 

Растущая потребность в управлении культурой

Тенденции в HR — как внутренние, так и внешние — делают управление культурой императивом. Например, цифровая трансформация затрагивает каждую организацию и является одним из великих факторов изменения культуры. В дополнение к этому сдвигу предприятия сталкиваются с растущей глобальной конкуренцией, необходимостью быть гибкими и воевать за талантливых сотрудников, в том числе за тех, которые являются частью нового поколения, с их собственными представлениями о том, как должна выглядеть работа.

Для постоянного управления культурой руководители бизнеса должны определить, как культура может согласовывать и поддерживать цели бизнеса. “Им действительно нужно спросить, относится ли то, что мы предлагаем сегодня, к компании, которой мы являемся или стремимся быть”, — говорит Криста Дегнан Мэннинг (Christa Degnan Manning), вице-президент по исследованиям поставщиков решений, Bersin, Deloitte Consulting. По ее словам, изменение культуры — это не просто то, что происходит. “У каждой компании есть культура. Они должны идентифицировать культуру, которую они хотят, и постоянно работать над этим”

Еще одним ключевым требованием для постоянного управления культурой является хорошее взаимодействие с сотрудником — факторные исследования показали, что многие предприятия такого не имеют. Когда сотрудники хотят работать вместе в духе новаторства и отвечая бизнес-задачам, работа с культурой становится проще.

 

Внедрение культурных изменений

Когда наступает время для серьезного изменения культуры, работодателям нужны все все способы работы и все, кто может быть в этом полезен. Поскольку изменение культуры влияет на каждую область компании, необходимо “продать” эти изменения руководству, менеджерам среднего звена и HR.

 

Лидеры

Изменение культуры должно начинаться сверху, но не может там же и закончиться. После того, как руководство бизнеса определило, какова желаемая культура и как она совпадает с бизнесом, планы могут разворачиваться слишком поспешно. Но прежде чем это сделать, руководители должны развивать самосознание, говорит Линда Куллитон (Linda Culliton), старший партнер и ведущий мировой лидер в Корн-Ферри. “Лидеры прокладывают путь через поведение и действия”, — говорит она. “Все ли они поддерживают изменения? Согласуются ли эти изменения с тем, что это означает в отношении их мышления, поведения и действий?”

Лидерам, возможно, потребуется поддержка в необходимости провести изменения, добавила Оверкаст (Overcast). Это может означать коучинг, чтобы помочь им в их поведении и освоении новых навыков, чтобы сформулировать новое видение и дать обратную связь, а также создать потенциал для управления изменениями, сказала она.

“И помните, изменение может быть трудным, даже для тех, кто его возглавляет”, сказала Куллитон. “Особенно, если они действовали таким образом, который был успешным для них в течение 30-40 лет, и теперь их просят измениться из-за трансформации бизнеса”.

Кроме того, не все захотят поддержать изменения, отметила Оверкаст. Лидерам, возможно, придется признать это и принять жесткое решение об уходе таких коллег. Если лидеры позволят им остаться, это может подорвать все усилия, сказала она.

 

Чемпионы среднего уровня

Сотрудники среднего уровня также имеют решающее значение для изменения культуры. Бизнесам необходимо вербовать чемпионов по культуре, сказала Оверкаст.

Это люди, которые могут демонстрировать новое культурное поведение и идентифицируются как образцы для подражания.

Другими эффективными адвокатами изменений могут быть те, кто скептически относился к изменениям, но потом изменил свое мнение. Лидеры должны уверены в том, что у них есть четкая коммуникация с “замороженной средой” — теми, кто мог получать смешанные сообщения и застревать, не понимая, какова их новая роль в нормальном состоянии. Оппонентам изменений, которые ценятся за свою  экспертизу, также может помочь коучинг, производя необходимое регулирование, говорит Оверкаст.

 

HR

HR должен сосредоточиться на опыте сотрудников и убедиться, что основная служба HR-услуг является путеводной, говорит Мэннинг. “Выполняете ли вы повседневные операции таким образом, чтобы поддерживать производительность каждого сотрудника?” Это может показаться сложным, но поскольку все больше и больше традиционных обязанностей в области управления персоналом становятся автоматизированными, HR должен иметь возможность тратить больше энергии, помогая вовлекать сотрудников и управлять ими, говорит она.

HR также может обеспечивать такую среду, в которой жизненный цикл талантов поддерживал бы новую культуру, говорит Оверкаст. Она рекомендует, чтобы рекрутинг, управление эффективностью, вознаграждение и стимулирование были согласованы с желаемым поведением. 

HR также должен обратить внимание на благополучие сотрудников, добавила Мэннинг. Это предполагает сосредоточение внимания на том, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться к меняющейся реальности, чтобы они могли поддерживать свое самочувствие. Например, “как только вы имплементируете технологии, вы позволите вносить человеческий вклад устойчивым и гуманным образом?”

Помимо отдельных ролей, HR должен учитывать, как вся организационная структура поддерживает или не поддерживает изменения, — говорит Куллитон. Как быть, если один и тот же департамент спрашивает о том, как снизить риски, решая инновационные задачи, которые по своей сути рискованны? Возможно, одни и те же люди инвестируют в долгосрочную стратегию, но судят по краткосрочным результатам? Структура организации и ее политика должны измениться, чтобы отразить новые ожидания. “Ищите необходимость в новых ролях и новых возможностях”, — говорит Куллитон. По ее словам, большинство организаций недооценивают необходимость системных и структурных изменений, которые усиливают желаемое поведение.

 

Измерение изменений

Те, кто отвечает за внедрение и поддержание культуры, также нуждаются в способе измерения результатов. Лидеры часто недооценивают время, необходимое для создания изменений, говорит Куллитон, добавив, что сдвиг может занять годы, так что это нечто, что им придется измерять.

И хотя одни организации измеряют изменения более формально, чем другие, признаки сдвига в культуре часто являются универсальными, сообщает Оверкаст. Факторы, которые следует учитывать, включают:

  • неосязаемое чувство от сотрудников или клиентов;
  • анекдотические истории, полученные из интервью, фокус-групп и опросов;
  • уровень текучки;
  • время для заполнения позиций;
  • оценки удовлетворенности сотрудников;
  • внешняя репутация (например, обзоры Glassdoor);
  • производительность, качество или безопасность; а также
  • количество и качество новых идей или продуктов.

Наконец, важно помнить, что культура — это не одноразовое предложение, сообщает Оверкаст. Создание правильной культуры означает культивирование такой среды, которая прозрачно поддерживает бизнес-потребности таким образом, который помогает как бизнесу, так и сотрудникам делать все лучшее.

 

Обратная связь