Не переоцениваете ли вы ваших HiPO?

В статье обсуждается ценность программ идентификации высокого потенциала (HiPos) в прогнозировании будущего лидерства.

После того, как 20 лет назад McKinsey представила понятие “война за таланты”, HR-департаменты начали фокусироваться на способах привлечения, развития и удержания высокопроизводительных сотрудников (HiPo).

Сегодня война за таланты продолжается, но в основном ведется в пространстве лидерства. Это имеет смысл, потому что лидеры влияют на целые команды, подразделения и организации, и многие предприятия теперь вкладывают значительные ресурсы для выявления лидерского потенциала как можно раньше. Недавний рост программ идентификации сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) представляет собой наиболее целенаправленную и систематическую попытку делать ставки на тех, кто, скорее всего, займет ключевые руководящие должности в будущем (Campbell & Smith, 2014; Silzer & Church, 2009 ).

В этом документе утверждается, что для того, чтобы сделать мероприятия по выявлению HiPo по-настоящему ценными, организации должны уделять меньше внимания выявлению — прогнозированию тех, кто производит впечатление лидера, и больше эффективности — прогнозированию тех, кто способен создавать высокопроизводительные команды.

На наш взгляд, типичные представления о лидерском потенциале часто смещены в пользу громких и харизматических личностей, но такие люди чаще всего не могут вдохновить людей работать высокоэффективными командами. Лидеры с таким типом личности часто преуспевают в политике и саморекламе, что объясняет, почему они часто номинируются как HiPos, несмотря на их ограниченный потенциал для руководства. В этой статье описывается структура, помогающая организациям улучшить свои мероприятия в рамках HiPo и увеличить в будущем представленность талантливых лидеров в своих рядах. Наша стартовая точка — адекватно определить лидерство.

 

Что такое лидерство?

Большинство великих достижений человечества в истории были результатом крупномасштабного сотрудничества: например, строительство Панамского канала, египетских пирамид, создание Организации Объединенных Наций в 1945 году для предотвращения мировых войн и создание международной космической станции. Эти достижения были бы невозможны без эффективного руководства, процесса, который убеждает людей отбросить их личные повестки дня и работать в качестве членов скоординированной группы для достижения чего-то сверх возможностей отдельных людей (Hogan & Kaiser, 2005; Van Vugt, 2006). Хорошие лидеры могут превратить группу игроков B в команду A; плохие лидеры превращают группу игроков A в команду B. Хорошие руководители побуждают сотрудников идентифицировать себя с целями группы, одновременно подталкивая их к новым высотам производительности, включая превосходные финансовые результаты (Kaplan, Klebanov, Sorensen, 2012; O’Reilly, Caldwell, Chatman, Doerr, 2014). И наоборот, плохие лидеры негативно влияют на сотрудников и организации и создают плохую финансовую эффективность, даже когда они часто получают прибыль лично (Kaiser, Hogan, & Craig, 2008).

Западные представления о лидерстве, как правило, прославляют индивидуальные результаты (например, успех карьеры лидера), игнорируя последствия, которые плохие лидеры оказывают на свои команды и организации (Hogan & Kaiser, 2005). Мы считаем, что определения эффективности лидерства — и как организации думают о лидерском потенциале — должны сосредоточиться на производительности группы, а не на карьерных траекториях отдельных руководителей. Аналогичным образом, программы идентификации HiPo должны быть сосредоточены на способности кандидатов повышать эффективность своих команд, в основном за счет поощрения сотрудничества между членами. Как заметил Чарльз Дарвин (1871), “племена, в которые входят многие члены, всегда  готовые помогать друг другу и жертвовать собой ради общего блага, побеждали бы над большинством других племен, и это было бы естественным отбором” (стр. 132). Следовательно, недостаточно, чтобы HiPo появился и был бы выявлен, у него также должен быть талант, необходимый для создания высокопроизводительных команд и подразделений (R. Hogan, Curphy, J. Hogan, 1994).

 

Как харизматичные HiPos вредят организациям

Люди, которые обращают на себя внимание, скорее всего, будут замечены. В результате, когда идентификация HiPo, в основном, основана на интуитивных личных суждениях, пулы талантов HiPo будут смещены к харизматичным жестким “энерджайзерам”. Однако харизма часто коррелирует с нарциссизмом и психопатией (O’Boyle, et al., 2012). Хотя есть много нехаризматических нарциссов (Вуди Аллен), а также люди, которые сочетают в себе харизму и смирение (Далай-лама, Папа Фрэнсис), нарциссизм и харизма часто идут вместе (например, Дональд Трамп, Стив Джобс, Сильвио Берлускони). И научные исследования довольно прозрачны — нарциссические руководители разрушают компании (O’Reilly, Doerr, Caldwell, & Chatman, 2014). Они создают волатильность (изменчивость — прим.пер.) финансовых показателей своих фирм до тех пор, пока не исчерпается запас прочности. Первой хорошо известной публикацией, в которой описывался этот кейс, была широко известная книга Джима Коллинза “От хорошего к великому”. Высокопроизводительные руководители в исследовании Коллинза были особенно скромны и неохотно привлекали к себе внимание — они были скромными, но эффективными лидерами. Прочитав исследование Коллинза, вы задаетесь вопросом, как его скромные руководители когда-либо получали работу в первый раз.

Организации усугубляют проблему, оценивая лидерство, используя рейтинги супервайзеров и послужной список для быстрого продвижения по службе (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Промышленные психологи изучали рейтинги руководителей в течение многих лет, надеясь найти определенную рациональность и объективность, но рейтинги супервайзеров упрямо субъективны, предвзяты и загрязнены политикой. Менеджеры обычно знают, кому они нравятся, но часто не знают, кто делает хорошую работу. Несмотря на то, что они заблуждаются, называя себя HiPo, они  вознаграждаются, и в связи с этим, многие высокопроизводительные исполнители, которые добиваются успеха, чувствуют себя очень неустойчиво, с трудом выживают, и, следовательно, получают низкие рейтинги.

 

Мы считаем, что люди, идентифицированные как HiPos, могут иметь или не иметь лидерский потенциал, но у них почти всегда есть эффективные навыки управления впечатлениями, что приводит к высоким рейтингам от их боссов и, как следствие — к продвижению.

 

Следовательно, суждения о потенциале неизбежно зависят от суждений о том, насколько человек нравится коллегам и супервизорам (Marinova, Moon, & Kamdar, 2013). Мы считаем, что люди, идентифицированные как HiPos, могут иметь или не иметь лидерский потенциал, но у них почти всегда есть эффективные навыки управления впечатлениями, что приводит к высоким рейтингам от их боссов и, как следствие — к продвижению. Однако навыки, необходимые для получения положительных оценок производительности от линейного менеджера, сильно отличаются от навыков, необходимых для создания высокопроизводительных команд. Другими словами, существует четкая разница между навыками управления впечатлениями и талантом руководства, за исключением случаев, когда речь идет о кандидатах в HiPo, которые имеют оба этих навыка.

В отличие от харизмы, существует связь между смирением и лидерством. Напомним, что высокопроизводительные руководители в книге Коллинза были скромными; многие высокоэффективные лидеры были особенно скромными. Мы думаем о таких военных легендах, как Горацио Нельсон или Улисс С. Грант, такие политиках, как Ангела Меркель или Мишель Бачелет, бизнес-легендах, таких как Уоррен Баффет или основатель Zara — Амансио Ортега, и легендарных спортивных тренерах, таких как Грег Попович и Билл Беличик.

Исследования дают неопровержимые доказательства того, что подчиненные хотят увидеть четыре ключевые характеристики в лидерах: честность, компетентность, здравый смысл и видение. Практически никогда не проводилось исследование, показывающее, что подчиненные хотят харизматических менеджеров, даже если они умеют думать о том, что они делают, или что эффективные менеджеры харизматичны. Напротив, есть убедительные находки, показывающие, что подчиненные предпочитают боссов, которые компетентны, заслуживают доверия и непритязательны.

Различие между поведением, которое привлекает внимание людей, и поведением, связанным с эффективным лидерством, было впервые освещено фундаментальными исследованиями Фреда Лутанса(Fred Luthans). Он собрал данные по выборке из 457 менеджеров, используя несколько методов. Через три года он собрал данные о критериях, включая зарплаты и продвижение, а также эффективность подразделений, за которые отвечали менеджеры. Лутанс обнаружил, что HiPos естественно разделились на две группы: (1) руководители, которые быстро продвигались и повышали зарплату; и (2) руководители, чьи подразделения работали хорошо. Присутствие в двух группах коррелировало с индексом 0,30, что означает, что они перекрывались примерно на 10%.

Следуя за Лутансом, мы называем первую группу “Эмерджентная” и вторую группу “Эффективная”. Затем Лутанс определил, как две группы проводили время на работе, и не удивительно, что они проводили свое время по-разному. Менеджеры в группе “Эмерджентная” были в основном вовлечены в управление увеличением нетворкинга, построением отношений с боссами, прогнозированием доверия и корпоративную политику. Менеджеры в группе “Эффективная” в основном участвовали в управлении работой своих коллективов с целью повышения эффективности, устранения препятствий, препятствующих успеху, управления конфликтами и соблюдения обязательств.

Используя данные из нашего обширного архива исследований, мы определили индивидуальные профили лидеров в “Эмерджентной” и “Эффективной” группах. Профиль “Эмерджентной” отражает людей, которые выделяются из группы — живых, привлекательных и ярких. Профиль “Эффективной“ отражает людей, которые занимаются выполнением задач — сфокусированными и ориентированными на процесс. Высокопроизводительные руководители в оригинальной книге Коллинза были особенно скромны и соответствуют нашему профилю эффективных менеджеров. Проблема в том, что, по нашему опыту, “Эмерджентные” обычно превосходят “Эффективных”, что  помогает объяснить 65% -ный уровень провалов для менеджеров.

 

Практические рекомендации для HR-специалистов

 

В предыдущем обсуждении приводятся три рекомендации по созданию и внедрению успешных программ идентификации HiPo.

Во-первых, начните с правильного определения лидерства, которое сосредоточится на эффективности команды, а не на индивидуальном карьерном успехе. Лидерство — это создание и поддержание высокопроизводительных команд, которые могут победить в конкурентной среде. Для создания команды требуются навыки, отличные от тех, которые необходимы для овладения политикой офиса и получения хороших оценок начальства. Определение талантов с точки зрения управленческих рейтингов производительности или способности к прыжкам по уровням, неизбежно заставит организации выбирать людей, которые много говорят и успешно продвигаются вперед, не обязательно повышая эффективность в своих командах.

Во-вторых, используйте количественные оценки, которые являются прогностическими и справедливыми. Психологи знают, что хорошо подтвержденные показатели лидерского  поведения по прогнозированию личности намного лучше, чем человеческая интуиция, на долю которой приходится около 50% искажений в оценке эффективности лидерства. Напротив, нет убедительных доказательств того, что интуитивные оценки лидерского потенциала, включая часто используемое неструктурированное интервью, могут предсказать эффективное лидерство. После этого программы оценки, которые используют научно обоснованные оценки личности, могут заменить сознательные и бессознательные предубеждения, непотизм и политику с помощью системы, основанной на реальных заслугах. Например, на основе фактического лидерского таланта, женщины, как ожидается, будут занимать более 15% мест в советах директоров (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011), но при этом ошибочные методы оценки — и сосредоточение внимания на “громких” и доминирующих чертах которые чаще встречаются у мужчин, — способствуют всеобщей недопредставленности женщин в руководстве. Кроме того, харизматичные люди хорошо говорят, независимо от уровня их таланта, и, как следствие, на руководящих позициях полно жестких “энерджайзеров”, которые могут плохо функционировать в аффилированных культурах.

В-третьих, используйте данные результатов для проверки ваших моделей. Организации сегодня наводнены данными, но часто не знают, как их организовать, проанализировать и использовать. Обсуждения “больших данных” и “аналитики” предполагают, что для выявления магической формулы лидерского потенциала необходимы сложные новые методы. Тем не менее, нет необходимости изобретать велосипед и многое можно получить, если использовать простые вещи. Рассмотрите тот факт, что наилучшие показатели эффективности лидеров, особенно то, как их поведение влияет на команды и их эффективность, — это скорее старая школа: многопользовательская обратная связь или оценка 360 (особенно обратная связь), уровни участия в команде, меры группового и организационного климата. Эти метрики затем могут быть дополнены объективными показателями эффективности, такими как производительность, доходы, прибыль и обслуживание клиентов. Хотя данные не идеальны, объединение широкого диапазона переменных и результатов поможет организациям сравнить своих HiPos с высокоэффективными лидерами, чтобы точно настроить свои модели лидерского потенциала. Важно отметить, что, несмотря на тенденцию искать новые, уникальные или причудливые компетенции (например, гибкость, выдержка, мышление роста и цифровое лидерство), полезно помнить, что фундаментальные компоненты эффективности лидерства вряд ли будут меняться следующие несколько лет. Лидерство развивалось на протяжении тысяч лет. Хотя контекст работы и карьеры меняется, качества, которые позволяют людям создавать более высокий уровень участия и производительности в команде, не меняются: например, опыт, здравый смысл, компетентность, хорошие навыки знания людей, самосознание и смирение.

 

В заключение, в процессе поиска правильных людей предстоит сделать большой шаг, чтобы стать главными лидерами завтрашнего дня. Лидерство является самой последовательной силой в человеческих делах; следовательно, при выборе лидеров может быть безумием не думать об этом заранее. К счастью, существует хорошо зарекомендовавшая себя наука — с хорошими теориями и действительными инструментами — для прогнозирования будущих действий, связанных с работой, поэтому нам не нужно ждать новаторских достижений или открытий в этой области. HR нуждается только в том, чтобы применить часть этой существующей науки, чтобы воспользоваться ее преимуществами.

 

Немного об авторах статьи:

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) является генеральным директором Центра оценки Хогана, профессором бизнес-психологии в Лондонском колледже Лондона и Колумбийского университета, а также сотрудником Гарвардской лаборатории бизнес-финансов. Его последняя книга — “Заблуждение талантов”: почему данные, а не интуиция, являются ключом к раскрытию человеческого потенциала. Его можно найти в Twitter: @drtcp или на www.drtomascp.com.

 

Роберт Хоган (Robert Hogan) — президент Hogan Assessment Systems, ранее профессор психологии и социальных отношений Университета Джона Хопкинса, редактор журнала “Личность и социальная психология”, автор более 300 научных статей, глав и книг. Его можно найти на сайте www.hoganassessments.com.

 

Дерек Луск (Derek Lusk) является бизнес-психологом и членом практики лидерства и преемственности в Russell Reynolds Associates, где он специализируется на выборе руководителей и командах, определении высокого потенциала и изменении культуры. Его последние публикации включают статьи в журналах и материалы в Harvard Business Review. Его можно найти по адресу Derek.lusk@russellreynolds.com.

 

Обратная связь