Как офисные политики портят поиск HiPO

Статья об офисных политиках, приводящих к выдвижению на лидерские роли неподходящих кандидатов.

Мало тем рождает столько же дискуссий в области управления талантами, сколько это делает потенциал.

Одержимость предсказанием того, кто может быть будущей звездой или следующим лидером, повлияла на академические исследования и HR-методы. Но насколько мы хороши в оценке человеческого потенциала? Ответ на этот вопрос неоднозначен. С одной стороны, наука дала нам надежные инструменты и мощные теории для количественной оценки ключевых показателей будущего карьерного успеха, эффективности работы и лидерства. С другой стороны, в реальном мире организационная практика сильно отстает, причем 40% назначенных “HiPo” — высоко потенциальных сотрудников — не преуспевают в будущем, и по крайней мере, один из двух лидеров разочаровывает, сводит на нет или терпит неудачу в деле обеспечения высокого уровня взаимодействия и производительности команды.

Основная причина, лежащая в основе этого печального положения дел, заключается в том, что кандидатуры HiPo заражены организационной политикой. Точнее, существует шесть динамических факторов, которые мешают организациям определять, продвигать и развивать правильных людей для лидерских ролей, а именно:

 

Политика интуиции. Главной причиной провала программ идентификации HiPo является то, что без науки практически невозможно оценить потенциал. Люди любят и доверяют своей интуиции, но когда наши оценки основаны на интуитивных суждениях, их сбивают  с толку предубеждения и политические течения. Большинство организаций полагаются на субъективное мнение лидера, чтобы определить относительный потенциал кандидатов, но лидеры обычно не могут объективно оценивать эффективность, и даже когда могут, они склонны сосредотачиваться на прошлой деятельности, что не является хорошим показателем для будущего при изменении контекста и роли. Например, большинство сотрудников, которые вносят стабильный индивидуальный вклад — технические эксперты — не являются хорошими менеджерами  и им не нравится управлять другими.

 

Политика личных интересов. Те, кто отвечает за оценку потенциала, обычно больше заинтересованы в собственной карьере, чем другие, и они склонны воспринимать продвижение людей, которые являются ключевым активом, как личный вызов, особенно когда эти люди лучше, чем они сами. Например, Бен (вымышленнное имя) возглавляет подразделение R&D частного фармацевтического бизнеса. Он руководствуется данными и задает четкие цели для своей команды. Однако, когда его просят оценить своих восходящих звезд, он принимает сознательное решение исключить своего главного исполнителя Софи. Софи — важный ресурс для Бена, но назначение ее как HiPo увеличит вероятность того, что она возьмет на себя более старшую роль и покинет свою команду, что может заставить Бена делать всю работу самостоятельно. Кроме того, Бен предпочитает компанию Софи, поэтому он не хочет, чтобы она уходила — даже если ее замена была бы так же продуктивна, он, вероятно, исключит Софи. И что, если это продвижение действительно поможет карьере Софи, до такой степени, что она затмит Бена?

 

Политика избегания. Время от времени политика даже может заставить менеджеров выдвигать фальшивых HiPos, чтобы избежать неудобных ситуаций. Например, Джейн — менеджер среднего звена в отделе маркетинга крупной фирмы-разработчика программного обеспечения. В целом, ей нравится ее команда, но она изо всех сил пытается придать критические или негативные нотки своим отчетам. Джордан, амбициозный графический дизайнер в своей команде, осознает мягкость Джейн и ставит перед собой задачу продвижения и повышения зарплаты. Хотя Джейн не особенно впечатлена работой Джордана — ранжируя его ниже некоторых других ее подчиненных — она ​​не хочет конфликта, поэтому решает предоставить Джордану то, что он просит, чтобы он был счастлив. Неудивительно, что коллеги Джордана считают его манипулятивным и назойливым, но они решают не поднимать вопрос в надежде, что Джейн оценит их отношение и что их достижения говорят сами за себя. К сожалению, их стратегия намного менее эффективна, чем Джордана, что приводит к тому, что все больше отчетов Джейн поощряют его продвижение.

 

Политика фаворитизма. Лидеры, как правило, имеют асимметричную информацию о разных сотрудниках, и это личное ограничение решается просто путем выбора более знакомого кандидата — в конце концов, “лучший дьявол тот, которого вы знаете”. Например, Саманта была HR бизнес-партнером для самого крупного подразделения гигантской компании-производителя продуктов питания. Когда Саманту рекомендовали для продвижения, чтобы стать следующим главой HR для бизнеса, в оппозиции находился региональный генеральный менеджер (GM), который сказал, что, поскольку он был новичком в регионе, ему понадобилось бы больше времени, чтобы “оценить” потенциал Саманты и лучше узнать ее. Однако вместо того, чтобы потратить время на оценку Саманты, ГМ решил назначить Мохана, который был образцом уступчивости и проработал с ним несколько лет. Иногда прошлые достижения сотрудников могут быть бессмысленными, если это не учитывают те, кто отвечает за оценку потенциала.

 

Политика эйджизма. Хотя возраст обсуждается редко, он также является фактором, лежащим в основе политики потенциала. Например, большинство лидеров конфликтуют во время процесса выявления кандидатов, которые будут проводить цифровые инициативы. Основатель диверсифицированной бизнес-группы хотел создать подразделение, которое будет работать во всех компаниях по цифровым инициативам в Индии. Все остальные бизнес-подразделения возглавлялись лидерами пятидесяти лет, которые работали в бизнесе в течение последних двух десятилетий и более. Многие из них начали свою карьеру с основателем и доказали свою преданность на протяжении многих лет. Цифровое подразделение было стратегической инициативой, рекомендованной консалтинговой фирмой, которая работала с бизнесом в последний год. Они рекомендовали группу из трех лидеров, которым было чуть за тридцать. Окончательным решением было, что лучше всего нанять “более опытного лидера” (некоторым по пятьдесят) извне, поскольку внутренние кандидаты, вероятно, не будут приняты другими бизнес-руководителями. Конечно, эйджизм может также пойти другим путем. Например, если вам больше 40, маловероятно, что вас рассмотрят для программы HiPo, а рост технологий заставил менеджеров и лидеров стать более молодыми и менее опытными.

 

Гендерная политика. Как показывает итоговый отчет PwC, большое количество женщин уходит в середине карьеры и на уровне менеджера/старшего менеджера. Лица, принимающие решения (обычно мужские группы), часто игнорируют женщин- HiPos. Компания технических услуг, которую мы знаем, планировала убрать розницу, потому, что она всегда была убыточной. Совет предложил, чтобы вместо этого они попробовали лидера-женщину. В течение двух лет Сара превратила розничную торговлю в самое быстрорастущее и прибыльное подразделение. И все же совет все еще недооценивал ее вклад, заявив, что ситуация была настолько плоха, прежде чем она начала, что она могла её только улучшить, даже не желая тогою  Ее коллеги обесценили её достижения, заявив, что женщины, как правило, преуспевают в шоппинге и любой связанной с покупкой задаче, но не очень хорошо подходят для стратегического развития. Год спустя, когда были объявлены новые старшие роли, Сара не нашла свое имя в списке. Вскоре после этого она покинула компанию и запустила успешный розничный магазин в качестве основателя и генерального директора.

 

Короче говоря, офисные политики оценки потенциала могут помешать организациям повысить свой лидерский талант и сделать решения, основанные на данных, скорее аномальными, чем нормальными. Слишком много раз мы видели, как  любимый кандидат СЕО проходит официальную оценку просто как способ подтверждения решения, принятого заранее, а не за реальные заслуги. Помощь неправильным людям в том, что касается лидерских ролей, наносит ущерб не только тем, кто обладает сильным потенциалом, но и всей организации.

Обратная связь