История. Роше: от контроля до инсайтов

Эксперимент в огромной фармацевтической компании показал, как действует эффект социального давления и как можно снизить бюрократию, предоставив людям самостоятельно распоряжаться расходами.

Резюме.

Может ли компания ограничить бюрократию, давая людям свободу управлять собой?

Команда менеджеров из Roche Pharmaceuticals решила проверить этот момент в ходе управленческого эксперимента и получила большие дивиденды в этом процессе.

Триггеры

Возможно, нигде не существует настолько широкого разрыва между риторикой руководства и реальностью, как в инновациях. Теоретически это то, чего желает и что ценит каждая компания — и, безусловно, компании нуждаются в этом. На практике — препятствий, накладываемых на процесс, который уже чреват трудностями и разочарованиями — легион.

Одним из самых трудно преодолимых препятствий является бюрократия, и именно она оказалась в центре внимания группы менеджеров Roche, которые встретились в Лондонской бизнес-школе в апреле 2009 года. В состав команды входили Оливер Блек, Николя Дюнан, Свен Хауптманн, Пол Ламберт, Кристен Пресснер и Натан Вайдьянатхан, представляющие обширную географию и шесть различных областей в бизнесе Roche Pharmaceuticals.

Будучи фармацевтической фирмой, Роше имеет миссию, которая ставит инновации в сердце того, что она делает. Без инноваций она не может конкурировать. И возникло мнение, что волокита поглощает слишком много энергии. “Нам нужно было подумать о том, чтобы заняться бюрократией, которую мы, как группа, ощущали немного выходящей из-под контроля”, — говорит Кристен Пресснер, менеджер по глобальному обучению и развитию. “Возможно, были веские причины для создания бюрократических процессов; но в некоторых случаях эти причины более не могут быть полезными”.

 

Может ли прозрачность заменить бюрократический контроль? Можно ли использовать радикальную прозрачность, чтобы обойтись без бюрократии не теряя при этом контроля? Является ли личная ответственность заменой внешнего контроля?

 

Может ли прозрачность заменить бюрократический контроль? Можно ли использовать радикальную прозрачность, чтобы обойтись без бюрократии не теряя при этом контроля? Является ли личная ответственность заменой внешнего контроля? Это серьезные вопросы, ответом на которые, как мы полагали,  должен быть “да”  Наша интуиция говорила нам, что существуют не только альтернативы бюрократии, но и то, что они должны быть лучше — проще, более согласованные с организационными ценностями Роше, мотивирующие — и, надеюсь, (но здесь я более придирчив) менее затратные.

 

Ключевые инновации и сроки

Мы решили проверить нашу гипотезу, разработав эксперимент. Мы выбрали процесс, который люди считали болью, который затронул бы  многих, был бы достаточно значительным для людей, чтобы принимать к сведению результаты, и где прозрачность была бы и применимой, и разумной. Очевидно, что это нельзя было использовать ни на чем, что было обязательным. И это была область, где мы могли бы быстро видеть результаты  — на самом деле у нас было время для эксперимента, который продлится всего три месяца.

Определение фокуса эксперимента

Среди кандидатов, которых мы обсуждали, были: годовой бюджет, учет времени, гибкие механизмы работы и официальные подтверждения. В итоге мы остановились на командировках и расходах. Это может показаться не самым привлекательным вызовом, но у него было несколько преимуществ. В конце концов, мы хотели протестировать общую гипотезу — что сокращение бюрократии было не только осуществимым, но и желательным — и расходы на командировки отвечали всем необходимым критериям. Это, безусловно, олицетворяло в довольно экстремальной форме несоразмерность ценностей, которые психологически и физически истощают профессиональные усилия и приверженность. “Я отвечаю за продажи в размере 60 миллионов евро, но мне необходимо согласовать покупку 3-х чашек кофе”, так один из нас подытожил общее настроение менеджеров. Кроме того, команда была поражена, обнаружив, что ежегодный командировочный бюджет Roche Pharma составляет до 450 млн швейцарских франков (485 млн долларов), поэтому ставки были потенциально выше, чем ожидали многие люди.

Условия эксперимента

Следующим шагом было создание работоспособного эксперимента и установление четких гипотез, подлежащих тестированию. Три конкретные вещи, которые мы хотели проверить:

  1. Могут ли люди быть более мотивированными путем устранения бюрократического процесса предварительного согласования?
  2. Будет ли новый процесс проще, чем прежний?
  3. Каковы будут последствия в области затрат?

 

От контроля до инсайтов

 

Чтобы обеспечить широкий охват и надежные результаты, мы разработали дизайн, вдохновленные испытаниями, которые наша компания проводит в рамках процесса создания лекарств. В частности, мы создали две пары согласованных групп, одна пара была из штаб-квартиры в Базеле, а другая — у торгового партнера в Германии (Гренцах). В каждой паре было 50 человек в группе, поэтому всего 200 человек. В одной из групп был контроль, все было как и раньше, — эти участники не меняли свой обычный процесс.

От контроля до инсайтов

Второй группе в обоих городах было сказано, что в рамках пилотного проекта их поездки должны были стать открытыми для всех. Разумеется, в соответствии с обычной политикой компании (которая имела право путешествовать бизнес-классом и т. д.) сотрудники Roche принимают решение о поездке и через отдел командировок заказывают свои рейсы и гостиницы без каких-либо дополнительных разрешений (без одобрения, независимо от того, насколько это далеко, и не утверждать/подписывать расходы после поездки). Оговорка заключалась в том, что информация о расходах будет прозрачной, размещенной в интранете для других сотрудников.

От контроля до инсайтов

 

Проблемы и решения

 

Прозрачность представляла собой интересный вызов всей инициативе. Немецкая культура чрезвычайно защищает конфиденциальность и конфиденциальную информацию. Рабочий Совет должен был быть не только быть проинформирован, но и дать свое согласие на размещение в Интранете личной информации, и ряд людей сомневался, будет ли идея одобрена. К их радости, однако, и апеллируя к хорошему прогнозу на будущее, мы убедили совет разрешить эксперимент с незначительными изменениями. Вместо того, чтобы размещать информацию на веб-сайте, как и в группе “Базель”, Рабочий Совет предпочел разослать его по электронной почте. И вместо полной прозрачности  — люди, идентифицированными по имени, договоренность была компромиссом, в котором слегка агрегированная информация была бы видна участникам и линейным менеджерам, но не всем остальным. В этом случае тщательное немецкое согласование (а также само одобрение) добавило дополнительный лишний слой опыта в эксперимент. Таким образом, мы получили три уровня прозрачности — у нас была штаб-квартира в Базеле, где мы в основном, знали расходы каждого человека “от а до я”. В середине у нас была немецкая группа, где они сами и их коллеги могли видеть свои собственные расходы. Но это было более непрозрачно: они не могли видеть детали. И у нас была контрольная группа, которая в принципе ничего не могла увидеть.

Нам также необходимо было учитывать организационные искажения: Roche купила Genentech в 2008 году, а это означало наличие нестандартных моделей командировок для определенных команд внутри компании в течение 2008 и 2009 годов. Поскольку мы хотели, чтобы данные были достоверны, мы выбрали для эксперимента две группы, которых не затронула транзакция Genentech, а именно: немецкие отделы продаж, а также небольшая подвижная производственная группа в Базеле.

Мы также потратили много времени на то, чтобы опрос был правильно переведен на английский и немецкий языки, чтобы не было искажения в опроснике. Опрос проводился на английском или немецком языках.

От контроля до инсайтов

Преимущества и метрики

Как обсуждалось выше, эксперимент был разработан для проверки трех вещей:

  1. Могут ли люди быть более мотивированными путем устранения бюрократического процесса предварительного согласования?
  2. Будет ли новый процесс проще, чем прежний?
  3. Каковы будут последствия в области затрат?

Первые два показателя были измерены до и после обследования. Чтобы избежать, насколько это возможно, эффекта «Хоторна» (люди, работающие с увеличивающейся нагрузкой улучшают производительность, потому что знают, что за ними следят — и это часть эксперимента), мы позаботились о том, чтобы преуменьшить экспериментальную природу проекта. Обеим группам просто сказали, что “два-три отдела были отобраны для пилотного проекта; он начнется в этот день; это изменения и нужно ждать дополнительной информации. Мы делали вид, что это совсем не приоритетная задача, что фактически вызвало некоторую путаницу с линейными менеджерами. Но мы думали, что это было бы лучше, чем рассказывать им, что вы участвуете в действительно захватывающем эксперименте, и тогда мы будем полностью зависимы от “Хоторнского эффекта”, — сказал Свен Хауптманн.

Однако, команда быстро осознала, что сама прозрачность имела определенные параллели с наблюдением … Так будут ли люди воспринимать это как своего рода опыт Большого Брата? В этом случае мотивация может оказаться ослабленной, а не усиленной, на что мы с опаской надеялись. В нашем случае, мы были удивлены ответом в положительную сторону. Вместо ожидаемого изменения от нейтрального отношения до скромного улучшения, 45% участников заявили, что мотивация увеличилась в результате этих изменений, а еще 46% не сообщили о каких-либо изменениях. “Мы беспокоились, что мотивация упадет — что, если люди ненавидят тот факт, что информация о них будет где-то в Интернете?” — говорит Пресснер. “Мы думали, что нам повезет выиграть 5%. Как вы ожидаете, какой процент людей будет более склонен работать в компании, только на основании изменения процесса командировок?”

От контроля до инсайтов

Опрос не оставил никаких сомнений: 83% выборки считают, что этот подход был лучше приспособлен к значениям Roche, и та же доля хотела, чтобы он был принят в качестве обычной процедуры. Лишь очень небольшому меньшинству — 6% — было неудобно, когда их расходы были бы видны другим людям и не было существенной разницы в мнениях между прозрачными и полупрозрачными группами.

От контроля до инсайтов

Аналогичным образом подавляющее большинство (74% и 87%) сообщили, что новый процесс является более эффективным и занимает меньше времени, чем старый — “Процесс утверждения командировок неэффективен; иногда у меня такое чувство, что я работаю в правительственном органе”,  — прокомментировал кто-то от всего сердца.

От контроля до инсайтов

Что касается затрат, то команда ожидала, что расходы на поездки увеличатся (их же никто не ограничивал), что, возможно поставит перед участниками рабочей группы задачу обоснования изменений, указав на ожидаемое небольшое положительное влияние на мотивацию. Фактически, по сравнению с эквивалентным периодом 2008 года расходы двух экспериментальных групп снизились довольно существенно, в то время как итоговые показатели двух контрольных групп остались неизменными. Это было нечто, похожее на откровение. “Надеюсь, мои расходы будут мотивировать других тратить столько, сколько я!”

От контроля до инсайтов

 

Уроки

Для всех, кто хочет дублировать такие инновации в своей организации, несколько уроков.

Будьте смелыми и реализовывайте такие или другие идеи. Вероятно, вы будете удивлены тем, насколько это эффективно.

Убедитесь, что у вас есть четкий переход от эксперимента к реализации. Более широкая реализация в больших масштабах требует больше усилий и мысли, чем просто развертывание эксперимента.

Мы реализовали это на основе командировочных расходов, но это стало средством для достижения цели. Существует много других способов использования этого подхода: например, суммы, потраченные на консультантов или резервирование времени.

Большое количество бюрократии складывается исторически и реализуется поэтапно. Не пытайтесь уменьшить количество слоев но попробуйте совершенно другой способ выполнить то же самое.

От контроля до инсайтов

 

Обратная связь