Критическая важность HR бизнес-партнера

Мнение McKinsey о сегодняшней роли HR BP.

Почти десять лет назад руководители, опрошенные McKinsey, подчеркнули важность стратегии талантов для своих организаций.

Критическая важность HR бизнес-партнера

Но они также высказали опасения относительно способности HR управлять процессом талантов стратегически и принести максимальную пользу бизнесу.

Недавно мы обновили эти исследования и обнаружили, что мало что изменилось. Эффективные практики талантов, которые приносят истинную ценность, остаются жизненно важными, но HR продолжает бороться за удовлетворение этой потребности.

HR Business Partners (HRBP) — это те высокопоставленные сотрудники HR-департаментов, которые консультируют менеджеров по вопросам талантов. Несмотря на десятилетия попыток сосредоточить этих HRBP на стратегических проблемах, многие из наших клиентов высказывают общее мнение, что отличного HRBP довольно сложно найти. И хотя ценность хорошего HRBP остается неоспоримой, структура роли HRBP требует реинжиниринга.

На самом деле, мы даже призываем изменить название на лидера талантов и дать им другой набор обязанностей и ответственности. Вот несколько ключевых особенностей этой видоизменившейся роли:

  • Снимите оперативные обязанности лидеров талантов и сделайте их чисто стратегическими. Сегодня, независимо от того, насколько стратегическим мандатом они обладают, HR бизнес-партнеры втянуты в транзакционные и операционные вопросы. В значительной степени это происходит из-за того, что большинство HR BP сохраняют некоторую оперативную роль, будь то всевидящий дженералист или связующее звено между обслуживанием клиентов и исполнительной частью HR.
  • Дайте возможность лидерам талантов влиять и стимулировать те талант- инициативы, которые генерируют реальную ценность для бизнеса. Сегодня многие лидеры бизнеса не смотрят на HR BP как на движущие силы, используя рычаги талантов; они продолжают рассматривать их как управляющих персоналом. Это должно измениться. Так же, как финансовый директор не контролирует решения о расходах, а влияет на весь центр прибыли и убытков, лидер ценности талантов должен обладать доверием и полномочиями принимать важные решения о талантах. И точно так же, как финансовый директор несет ответственность за прибыль и убытки, лидер талантов должен оцениваться и отвечать за результаты таланта и ценность, которую они приносят.
  • Создайте преемственность лидеров талантов, которые сочетают талант, бизнес и финансовый опыт, чтобы определить, какие талант-практики могут принести наибольшую ценность для бизнеса. Традиционно HR BP приняли на себя роль генерального персонажа HR, который считает отличное обслуживание клиентов лучшим показателем успеха. Лидер в области таланта не будет играть роль этой службы, но будет лидером в бизнесе, который иногда говорит “нет”, затрудняет перспективы и влияет на других менеджеров и руководителей.

Некоторые компании двигаются в этом направлении. Например, глобальная компания по производству напитков заполняет некоторые роли в области управления персоналом людьми с инженерными, технологическими или ориентированными на процесс знаниями. Лидеры гиганта в области безалкогольных напитков говорят, что привлечение в бизнес данных доказывает, что важно повысить стратегическую роль HR.

В то же время, другие лидеры чаще перемещаются между ролями. Генеральным директором крупной автомобильной компании ранее был вице-президент по управлению персоналом, прежде чем присоединиться к глобальному лидерству в разработке продуктов компании.

Переход к лидерам в области талантов требует серьезных усилий по смещению менталитетов и возможностей среди лидеров HR и лидеров бизнеса, которые поддерживают HR. Но потенциальные выгоды обещают быть огромными, если поручить наиболее способным лидерам организации миссию максимизировать ценность своих талант-активов.

 

Обратная связь