Усиливайте ценность талант-процессов использованием аналитики

Пример компании Unilever использования аналитики людей для снижения человеческих искажений в процессах найма и планирования премственности.

Представьте, что вы отказываетесь от традиционных резюме и интервью в пользу онлайн-игр, видеороликов и алгоритмов для выявления и привлечения свежих кандидатов в вашу компанию.

Усиливайте ценность талант-процессов использованием аналитики

Добро пожаловать в многообещающий новый мир привлечения талантов — радикальное изменение, которое внедряет продвинутую аналитику людей в процессы управления персоналом.

Гигант FMSG Unilever, например, уже сотни тысяч сотрудников начального уровня нанимает с использованием таких передовых инструментов анализа и искусственного интеллекта. Кандидатам теперь нужно только щелкнуть объявление Unilever на Facebook или целевой сайт карьерного роста и использовать профиль LinkedIn для заполнения заявки.

Алгоритм, который анализирует профили, собирает вместе кандидатов, они играют в набор онлайн-игр, в которых оцениваются их навыки. Если они пройдут и это препятствие, они отправят видео-интервью через веб-сайт или приложение. Удачливые финалисты предстают перед менеджером по найму.

Unilever и другие работодатели считают, что реальная ценность продвинутой  аналитики людей — это способность сделать процесс найма устойчивым и повторяемым. И, на наш взгляд, в основе четырех основных сдвигов, необходимых для достижения HR 3.0 —  видение максимизации HR-функций таким образом, чтобы создать наибольшую ценность.

Использование аналитики дает представление о передовом анализе данных в решениях HR. Во многих случаях этот процесс автоматизирует само решение, основанное на аналитическом понимании. Unilever — яркий пример такой имплементации для выбора того, каким может быть первичный скрининг резюме.

Фактически команда McKinsey People Analytics неоднократно демонстрировала клиентам, что алгоритм может более эффективно отбирать резюме, чем человек. Каким образом? Вырабатывая лучшие решения о талантах, измеряемые успешностью кандидатов в их новых ролях и устранением бессознательных искажений в процессах найма.

Работодатели должны повторить этот принцип в как можно большем количестве HR-процессов. Возьмите планирование преемственности, которое может и должно быть изменено аналитикой. Выбор трех-пяти потенциальных преемников для важных лидерских ролей оказывается ключевой частью передового опыта в области организационного развития и управления талантами. Но многие организации делают это непоследовательно. В то время как менеджеры и HR бизнес-партнеры время от времени высказываются о потенциальных преемниках и, иногда, ссылаются на такие обсуждения, когда возникает необходимость в смене ролей, такое заблаговременное планирование часто игнорируется позже.

Анализ прошлого опыта успешных сотрудников, их ключевые возможности или возможности обучения, связанные с успехом в данной роли, может автоматически дать несколько потенциальных преемников. Кроме того, данные могут часто обновляться без особых усилий. Кроме того, кандидаты-преемники могут систематически подключаться к возможностям обучения, которые будут лучше готовить их для этой роли — снова, без человеческого суждения.

Автоматизация была модным словом в течение многих лет. И HR-департаменты эффективно применяют технологии автоматизации в процессах, которые не требуют суждения или реального понимания человеком. Использование аналитики — следующий шаг в этом путешествии.

Сегодня автоматизация процессов генерирования информации для получения лучших критериев привлечения талантов становится основным  шагом, который может предпринять HR для создания конкретной связи между талантом и стоимостью бизнеса.

 

Обратная связь