Менеджеры не могут быть великолепными коучами

Исследователи из Gartner опросили 7 300 сотрудников и менеджеров в различных отраслях, чтобы определить, как менеджеры могут лучше справляться с потребностями своих подчиненных в коучинге и развитии. Целью исследования было понять, каковы лучшие менеджеры, которые занимаются развитием сотрудников в сегодняшней загруженной рабочей среде.

 В утопическом корпоративном мире менеджеры расточают постоянный поток обратной связи для своих подчиненных. Это необходимо, думается, потому что организации и обязанности быстро меняются, требуя от сотрудников постоянно совершенствовать свои навыки. И сегодняшнее стремление к частым обсуждениям развития является одной из причин, по которой многие компании уходят от ежегодных обзоров эффективности: годового разговора недостаточно.

Однако в реальном мире постоянный коучинг в работе менеджера редок. Менеджеры сталкиваются со слишком большим количеством требований и слишком сильным давлением времени, и работа с подчиненными по развитию навыков имеет тенденцию скользить к нижней части списка дел. В одном из опросов HR-руководителей было установлено, что они ожидают, что менеджеры будут тратить 36% своего времени на развитие подчиненных, но опрос менеджеров показал, что фактическое количество составляет всего 9%, и даже это может показаться нереалистично высоким для многих.

Оказывается, 9% не должны вас тревожить, потому что, когда дело доходит до коучинга, больше не обязательно лучше.

Чтобы понять, как менеджеры могут лучше справляться с потребностями своих подчиненных в коучинге и развитии, исследователи из Gartner опросили 7 300 сотрудников и менеджеров в различных отраслях; этот опрос следовал за интервьированием более 100 HR-руководителей и опросом еще 225. Целью исследования было понять, каковы лучшие менеджеры, которые занимаются развитием сотрудников в сегодняшней загруженной рабочей среде?

После обработки 90 переменных исследователи определили четыре различных коучинговых профиля:

Менеджеры-учителя коучат сотрудников полагаясь на собственные знания и опыт, обеспечивая ориентированную на рекомендации обратную связь и лично направляя развитие. Многие из них имеют опыт работы в технических областях и потратили годы в качестве непосредственных участников проектов, прежде чем прийти на управленческие роли.

Менеджеры-коннекторы дают целенаправленную обратную связь в своих областях знаний; в противном случае они связывают сотрудников с другими людьми в команде или в других подразделениях организации, которые лучше подходят для этой задачи. Они проводят больше времени, чем другие три типа, оценивая навыки, потребности и интересы своих сотрудников, и они признают, что многим навыкам лучше обучат другие люди, а не они.

Менеджеры-воспитатели обеспечивают постоянный коучинг, всегда удерживают в фокусе развитие сотрудников и дают обратную связь по целому ряду навыков. Их поведение очень близко к тому, которое обычно HR-профессионалы считают идеальным. Этих менеджеров можно назвать самыми целеустремленными из всех четырех типов, если речь идет о повышении квалификации сотрудников — они рассматривают его как повседневную часть своей работы.

Руководители-чирлидеры используют подход минимального вмешательства, обеспечивая положительную обратную связь и делегируя сотрудникам ответственность за их собственное развитие. Они доступны и поддерживают, но они не так активны, как другие типы менеджеров, когда речь заходит о развитии навыков сотрудников.

 

Эти четыре типа более или менее равномерно распределяются внутри всех организаций независимо от отрасли. Самый распространенный тип, “чирлидеры”, составляет 29% менеджеров, а наименее распространенные — “учителя” — 22%. Открытия исследования связаны не с преобладанием того или иного стиля, а с влиянием каждого из них на эффективность сотрудников.

Первый сюрприз: похоже, не имеет значения, тратит ли менеджер 36% или 9% своего времени на развитие персонала. “Очень мало корреляции между временем, потраченным на коучинг, и работой сотрудников”, — говорит Хайме Рока, один из HR-лидеров Gartner. “Это не столько о количестве, сколько о качестве”.

Второй сюрприз: сверхвовлеченные менеджеры-воспитатели всегда приносят больше вреда, чем пользы. “Мы думали, что именно эта категория покажет наилучшие результаты, поэтому нас это действительно удивило”, — говорит Рока. Фактически, сотрудники, развитием которых занимаются менеджеры-воспитатели, хуже, чем те, которых коучат другие типы, и они были единственной группой, чья эффективность уменьшилась в результате коучинга.

Исследователи определили три основные причины отрицательного влияния менеджеров-воспитателей на эффективность. Во-первых, хотя эти менеджеры считают, что больше коучинга лучше, постоянный поток обратной связи, который они предлагают, может быть огромным и вредным (команда Gartner сравнивает их с теми родителями, чей постоянный надзор мешает их детям развивать собственную независимость). Во-вторых, поскольку они тратят меньше времени на оценку того, какие навыки необходимо улучшить сотрудникам, они, как правило, коучат по тем вопросам, которые менее всего актуальны для их сотрудников. В-третьих, они настолько сосредоточены на том, чтобы лично коучить своих сотрудников, что часто не понимают пределов собственных знаний и могут пытаться научить навыкам, которыми они сами недостаточно владеют. “И последнее наносит наибольший вред — менеджер на самом деле не знает решения всех проблем, и, по сути, предоставляет ошибочную информацию”, — говорит Рока.

Когда исследователи глубоко погрузились в связь между стилем коучинга и эффективностью сотрудников, они нашли явного победителя: “коннекторов”. Сотрудники этих менеджеров в три раза чаще, чем подчиненные других типов, являются высокопродуктивными.

Чтобы понять, как работают коннекторы, давайте рассмотрим аналогию с миром спорта: тренер профессионального теннисиста будет самой важной фигурой, определяющей развитие игрока, но он может привлекать и других специалистов — для силовых тренировок, питания или развития специальных навыков, вместо того, чтобы учить всему этому самому. Несмотря на этот аутсорсинг, тренер по-прежнему глубоко вовлечен, выявляет опыт, способствует внедрению и наблюдает за прогрессом.

Поощрение менеджеров к принятию поведения коннекторов может потребовать изменения в мышлении. “Исторически сложилось так, что быть менеджером — это быть директивным и рассказывать людям, что делать», — говорит Рока. “Быть ​​Коннектором — это больше задавать правильные вопросы, предоставлять индивидуальный фидбек и помогать сотрудникам устанавливать связь с тем коллегой, который может им помочь». Самая сложная часть — это часто самопознание и откровенность: “будучи Коннектором, менеджер должен признаться, что он не способен обучать определенным навыкам, перед самим собой и подчиненным. “Это не то что приходит естественно”, — говорит Рока.

Чтобы начать, говорят исследователи, менеджерам следует уделять меньше внимания частоте их разговоров о развитии с сотрудниками, и больше глубине и качеству. Вы действительно понимаете устремления своих сотрудников и то, какие навыки необходимы им для развития в этом направлении? Затем, вместо того, чтобы говорить о развитии только один на один, сделайте беседы общими для команды. Поощряйте коллег обучать друг друга и указывайте на людей в команде, обладающих определенными навыками, которые другие могут у них перенять. Затем расширьте охват, поощряя подчиненных связываться с теми коллегами по всей организации, которые могут помочь им получить навыки, которых нет у товарищей по команде.

Если вы наемный сотрудник, главный вывод из этого исследования: вам лучше работать с Коннектором, чем с кем-то еще. Прежде чем принять предложение о работе, можете ли вы узнать, кто из ваших будущих менеджеров находится в этой категории? Рока предлагает спрашивать своего предполагаемого начальника о том, как он работает над развитием навыков подчиненных.

Если вы менеджер, исследование должно перенаправить ваше внимание с частоты бесед о развитии на качество взаимодействия и маршрут, призванный помочь сотрудникам получить необходимые навыки. “Когда дело доходит до коучинга сотрудников, быть Коннектором — это ваш путь к успеху”, — говорит Рока.

Обратная связь