Как мотивировать сотрудников первой линии

Один из вопросов, который беспокоит почти все организации, это: как повысить продуктивность сотрудников первой линии, людей, которые фактически управляют опытом клиентов. Наша работа с сотнями компаний дает ясный и простой ответ.

Чтобы показать, как это работает, рассмотрим пример. В 2016 году руководство одной розничной организации попросило нас помочь повысить эффективность работы их первой линии. Они хотели одновременно снизить затраты, риски и повысить доход и удовлетворенность клиентов (к нам они обратились, потому что мы написали книгу о том, как эти показатели эффективности можно улучшить с помощью операционной модели, направленной на увеличение мотивации).

Ранее мы писали, что, то “почему” люди работают, определяет то “насколько хорошо” они работают, — что мотивы выполнения задачи определяют эффективность. Наша работа показала, что если мотивами людей является игра (например, волнение от новизны, любопытство, экспериментирование), цель (их работа имеет значение) и потенциал (они становятся лучше благодаря работе), то общая мотивация и эффективность возрастают. Но если их мотивы — это эмоциональное давление (позор, чувство вины, неуверенность), экономическое давление (поведение наемного работника) или инерция (отсутствие сильных мотивов), то общая мотивация и эффективность ухудшаются.

Розничная организация хотела посмотреть, как это относится к ее магазинам. Итак, мы провели эксперимент: мы полностью изменили операционную модель четырех магазинов (в которых работало около 60 человек) в течение одного года, а затем сравнили их эффективность с работой других 750+ магазинов в США.

Как мы и предсказывали, мы увидели, что эффективность наших экспериментальных магазинов значительно возросла. Продуктивность (выручка к расходам) увеличилась на 20% за год (это намного больше, чем средний 9%-ный прирост доходов, который показала контрольная группа); удовлетворенность клиентов увеличилась на 11% (в контрольной группе снизилась на 4%); а продажи выросли на 8% (в контрольной группе наблюдалось увеличение только на 2%).

Следует отметить, что эта организация является одним из ведущих игроков в своей отрасли, поэтому базовая эффективность была уже высокой. Но мы считаем, что, предпринимая аналогичные шаги, любая организация может повысить эффективность еще больше.

 

Фокус на обучение, не на давление

До этого пилота операционная модель магазинов была сосредоточена на создании эмоционального и экономического давления для обеспечения эффективности. Региональные менеджеры часто слышали: “Нужно, чтобы ваша команда старалась лучше” или “Это не то, чего мы ожидаем от вашего магазина”, или “Другие магазины работают лучше”. Иногда менеджеры прибегали к специальным наградам или угрозам для повышения эффективности работы.

Этот подход является нормой в большинстве организаций. Как мы видим, сотрудники первой линии имеют один из самых низких уровней мотивации.

Как мотивировать сотрудников первой линии

 

Чтобы вовлечь первую линию розничной организации, мы внедрили новую операционную модель, ориентированную на игру, цель и потенциал, одновременно уменьшая давление. Это потребовало четырех основных изменений:

 

Уменьшите экономическое и эмоциональное давление. Чтобы сотрудники первой линии могли быть сосредоточены на обучении, мы устраняли тактику мотивации высоким давлением, в том числе комиссиями за продажи, жесткими разговорами, продвижением на основе объемов продаж и публичным шеймингом. Мы объясняли лидерам, что настоящее руководство не в том, чтобы заставить людей выполнять свою работу. Скорее, оно в том, чтобы вдохновить людей на хорошую работу.

 

Включите дух игры, поощряя эксперименты. Чтобы вместо этого повысить эффективность с помощью игры, мы хотели сосредоточиться на увеличении экспериментов. Экспериментирование способствует любопытству, дает чувство новизны и задает темп обучения — все это важные составляющие игры.

Чтобы стимулировать эксперименты, в каждом магазине была доска идей, на которой отслеживались основные проблемы, которые должен был решить магазин, а также идеи, как их разрешить. Например, в одном магазине проблема заключалась в том, как привлечь больше прохожих заходить в магазин. Сотрудники могли добавлять любые идеи, которые у них возникали, когда захотят.  

Сотрудникам предлагали выбрать одну идею на доске и поэкспериментировать с ней. Ожидалось, что у каждого человека будет по крайней мере один эксперимент, который осуществляется в каждый момент времени. Они узнали о гипотезах и о том, как уменьшить эксперимент до минимально эффективного размера, при котором можно получить полезный результат. У каждого магазина также было еженедельное 45-минутное командное совещание, чтобы обсудить результаты и эксперименты, без стыда или вины, а в духе создания новых идей.

Были правила. Эксперименты должны выполняться на работе, с использованием только бюджета, инструментов и времени, уже выделенных для каждого магазина. Сотрудники узнали, как сосредоточиться на проведении экспериментов с низким уровнем риска (эксперименты, риски которых “выше ватерлинии”, чтобы не потопить весь корабль). Как только эксперимент заканчивался, результаты и выводы систематически описывались и представлялись всем. Никакого давления в течении экспериментов, пока что-то изучалось, не было. Если эксперимент не срабатывал, команда пыталась понять почему, и затем запускала другой эксперимент.

 

Создайте чувство цели, направленное на клиента. Чтобы создать подлинное чувство цели и смысла, сотрудники экспериментальных магазинов научились связывать каждый продукт, процесс и политику с преимуществами и воздействием, которое они оказывают на клиентов. Если они не могли связать свои действия с результатом клиента, их научили тому, как безопасно задавать вопросы, чтобы понять это.

 

Систематически управляйте наставничеством. Эксперименты сосредоточены на изучении стратегических или технологических усовершенствований, в то же время важно управлять темпами обучения через наставничество. В культуре наставничества люди получают высокий уровень обучения на рабочем месте коллегами, которые сильнее по навыкам. И точно так же, как система экспериментов, система обучения на рабочем месте должна быть строго управляемой.

Вот что мы сделали: каждому магазину был предоставлен набор из 30 навыков, необходимых для обучения сотрудников первой линии. Он включал такие вещи, как “генерация идей, основанная на данных о продажах и услугах” и “построение консультационных отношений с потенциальными клиентами”. Каждого попросили выбрать навыки, которые, по его или ее мнению, сильнее всего улучшат их работу, если они их освоят. И хотя руководители помогли бы помочь в принятии этого решения, выбор в конечном счете каждый человек делал самостоятельно, а руководители сосредоточили свое внимание на поиске возможностей для обучения на рабочем месте.

Мы рекомендовали руководителям идентифицировать и озвучивать самые сильные навыки (профессиональные “сверхспособности”) каждого человека в своей команде. Смысл этой рекомендации заключается в том, чтобы помочь сотрудникам найти помощь в обучении у своих коллег. Например, сверхспособностью одного человека может быть “решение сложных проблем обслуживания”, в то время как другой может быть великолепен во “внедрении новых продуктов для клиентов”.

Каждую неделю у сотрудников было краткое обсуждение вопросов их развития с их руководителем, разговор о том, как они продвигаются в изучении своих навыков. Цели и показатели были прозрачны для всех, ничего не скрывалось.

Поскольку руководители и сотрудники сосредоточились на развитии навыков, проблемы эффективности больше не сталкивались с виной или защитой. Вместо этого, если эффективность сотрудника страдала, непосредственным фокусом становилось обучение и развитие.

 

Результаты

Всего через несколько недель после того, как новая модель была приведена в действие, поведение команд начало кардинально меняться.

Например, в одном случае один из самых младших сотрудников магазина провел успешный эксперимент, как быстрее перемещать клиентов через процедуру контроля. Еще один сотрудник магазина провел эксперимент по лучшему объяснению функций продукта для клиента. У другого был эксперимент о том, как улучшить видимость вывесок.

На индивидуальном уровне сотрудники начали открывать и говорить в своих командах о том, что они хотели бы узнать или чему научиться. Коучинг ускорился. Люди стали гораздо больше заниматься своей работой. По итогам восьми месяцев показатели по сравнению с предыдущими годами в наших экспериментальных магазинах значительно возросли по сравнению с контрольными магазинами. Этот подход теперь масштабируется по всей организации.

Если говорить в целом, сегодня рост эффективности на передних линиях застопорился, а сотрудники чувствуют себя менее вовлеченными и более напряженными. Более того, удержание сотрудников передней линии продолжает оставаться проблемой. Слишком много организаций реагируют на эти тенденции еще большим давлением и микроуправлением, что только усугубляет проблему и увеличивает риски.

Даже небольшое увеличение эффективности и удержания может оказать существенное влияние на итоговый результат. Наш приблизительный расчет показывает, что улучшение удержания сотрудников передней линии (напр. из 5000 человек) на один процент в среднем приносит 2,5 миллиона долларов прибыли в год (это расчеты для розницы в США, включающие прибыль на человека и затраты на поиск и обучение новых сотрудников).

 

Для организаций настало время инвестировать в работников. Внедряя систему управления фронтом, ориентированную на эффективность через общую мотивацию, вы можете построить выигрышную стратегию.

 

 

Обратная связь