Что делать, если вы поняли, что совершили ошибку при найме

Иногда случается, что найм кандидата, который имел правильное резюме, прекрасные рекомендации и замечательно прошел через собеседования и весь процесс отбора оборачивается неожиданными проблемами после приема. Если с вами такого еще не случалось, считайте себя удачливым, потому что только 19% новых сотрудников считаются полностью успешными, согласно часто цитируемому исследованию, а через 18 месяцев 46% наймов считаются неудачными.

Если вы были в такой ситуации, вам приходилось сталкиваться с дилеммой: что хуже — оставаться с сотрудником, который не может справиться с работой и наносит ущерб команде, или публично признать, что была допущена большая ошибка? Обычно в этих ситуациях дешевле пойти на замену, и чем скорее вы это сделаете, тем лучше. Хотя справляться с последствиями плохого найма никогда не будет легко, перечисленные ниже шаги помогут вам справиться с ситуацией с наименьшим ущербом для всех сторон.

 

Подготовьтесь к прямому и, вероятно, неудобному разговору с новым сотрудником. Вместо того, чтобы надеяться на лучшее или пытаться сдержать конфронтацию, разговор с новым сотрудником о вашей неудовлетворенности и его проблемах с эффективностью может открыть путь к совместному решению проблем. Поделившись своими опасениями и спрашивая о его мнении, вы можете найти полезные альтернативы или, по крайней мере, понять, насколько это действительно так. Можно начать с чего-то вроде: “Ден, я хочу поговорить о последних нескольких неделях, где мы находимся и где нам нужно внести изменения”. Имейте в виду, что новый сотрудник может считать проблемами то же, что и вы, и быть благодарным за возможность прояснить ситуацию и вместе работать над решением.

 

Попытайтесь решить ситуацию с помощью обратной связи или перевода на другую позицию. Один из моих клиентов нанял довольно молодого сотрудника за его решительность, энергию и драйв. После нескольких недель новый сотрудник начал говорить о своих опасениях, что работа не настолько захватывающая и полезная, как он ожидал, и начал делать ошибки из-за невнимательности и болтать с коллегами. Его менеджер дал ему осторожную обратную связь о его поведении и задал много вопросов о том, почему его работа ему не нравилась. К счастью, благодаря росту бизнеса и гибким организационным параметрам менеджер смог перевести новичка в другой отдел и на более сложную работу, которая лучше соответствовала его амбициям. Мы разработали программу интенсивной подготовки, чтобы обучить его новой деятельности и обеспечить плавный переход.

Это не всегда работает. В другой клиентской компании новый вице-президент, которая пришла из другой отрасли, дала многочисленные обещания в ответ на ту обратную связь, которую она получала, но она не понимала бизнес-модель и казалась либо неспособной, либо не желающей адаптировать свои технические навыки, чтобы выполнить обещания. Следите за развитием ситуации — многие из нас сопротивляются необходимости признать свой провал в сложной ситуации. Но если вы даете человеку много отзывов, и не видите ни немедленных личных усилий, ни фактических улучшений в течение следующих трех-шести месяцев, в какой-то момент вам нужно подготовиться к сокращению ваших потерь.

 

Определите как текущие, так и будущие расходы от ситуации с плохим наймом. В некоторых ситуациях негативное влияние на других членов команды или на бизнес делает нецелесообразным искать внутренние возможности перемещения или инвестировать в текущее развитие. В одном случае исполнительный директор, который ранее работал в очень большой публичной компании, присоединился к моему клиенту, семейной компании среднего размера, с такими нереалистичными ожиданиями относительно ресурсов и автономного принятия решений, что он очень дорого стоил этому бизнесу. Давать ему обратную связь не помогло, и переместить его на другую позицию не решило бы проблему.

В таких ситуациях расходы обычно включают снижение эффективности или увеличение альтернативных издержек, падение вовлеченности сотрудников и текучку, а также увеличение внутренних конфликтов. Четкими индикаторами могут быть пропущенные сроки или снижение качества работы. Менее очевидным признаком являются дополнительные совещания после совещаний — часто это попытки коллег компенсировать или обойти действия такого сотрудника. Сравните эти последствия с затратами на замену и онбординг нового кандидата.

Часто вы не узнаете, насколько негативное влияние оказывает такой сотрудник, пока вы не уволите его, как это случилось у одного из моих клиентов — они несколько раз перекраивали работу организации в течение нескольких лет, пытаясь найти место для руководителя, который произвел хорошее первоначальное впечатление, но не обладал необходимыми знаниями или навыками, и, таким образом, был узким местом компании, подавляя нововведения и создавая разногласия среди коллег и подчиненных. Только после того, как он был уволен, другие активизировались, начав сотрудничать и предлагать новые решения.

 

Разработайте план на случай необходимости завершить сотрудничество. Если отношения невозможно спасти, используйте любую возможность сделать уход максимально плавным и изящным. Начните с варианта, можете ли вы договориться о взаимовыгодном плане действий. Честный разговор может дать не справляющемуся новому сотруднику больше чувства контроля в этой непростой ситуации, а вам свободу действий для поддержки деятельности команды и поиска замены. В частности, если сотрудник ранее выражал дискомфорт, вы можете открыто сказать что-то вроде: “Я ценю, что вы рассказываете мне, как вы относитесь к этому, и поскольку текущая ситуация оказывает негативное влияние на команду, мне интересно, что мы можем сделать так, чтобы это помогло всем”. Проконсультируйтесь с вашим HR-отделом, прежде чем делать это.

В противном случае, если это должно быть неожиданностью для сотрудника, говорите прямо и точно: “Как мы уже неоднократно обсуждали, человек на вашей позиции должен успешно выполнять эти задачи и цели, а вы не можете этого сделать. К сожалению, нам придется прекратить вашу работу к такой-то дате. Вот как мы будем завершать сотрудничество:..”

Предоставление услуг аутплейсмента и выходное пособие покажет как не справившемуся сотруднику, так и его коллегам, что вы действуете добросовестно. Хотя большинство компаний предоставляют выходные пособия или услуги аутплейсмента в основном для сотрудников много проработавших на них, когда организации берут на себя ответственность за ошибку в найме, это помогает каждому двигаться быстрее. Исключением могут быть случаи, когда сотрудник намеренно исказил свои данные или имел этические, или поведенческие проблемы.

 

Ошибка при найме это болезненная ситуация для всех сторон. Что вы можете сделать после нее, так это понять, что пошло не так, чтобы избежать повторения. Это очень важно, еще и для того, чтобы сотрудник, вышедший на замену, работал хорошо. Если вы сознательно и быстро перейдете к решению этой проблемы, у не справившегося сотрудника, скорее всего, еще будут другие варианты трудоустройства или он сможет вернуться на свою последнюю должность — а у вас, скорее всего, все еще будут другие кандидаты, которых вы ранее рассматривали на эту позицию.

 

Читайте также:

Как справится с массовым подбором. Советы рекрутерам

Придайте мощи вашему рекрутингу

 

 

Обратная связь