Набор условий для того, чтобы любой в вашей команде был креативным

Один из самых разрушительных мифов о творчестве заключается в том, что существует некая “творческая личность”, которой одни люди обладают, а другие - нет. Тем не менее в течение десятилетий исследования творчества, такая черта не была обнаружена. Правда в том, что каждый может быть креативным при определенных обстоятельствах и контексте.

Если вы мне не верите, пригласите на обед наименее креативного человека в своем офисе — человека, у которого, кажется, нет ни капли креативности в организме. Скорее всего, вы найдете какую-то страсть, хобби, которым он увлекается в нерабочее время, в которое он вкладывает свою творческую энергию. Он просто не применяет эту энергию в своей повседневной работе.

Секрет разблокирования креативности не в том, чтобы искать более креативных людей, а в том, чтобы раскрыть креативность в людях, которые уже работают на вас. Те же исследования креативности, которые не находят четкой “творческой личности”, невероятно последовательно определяют то, что приводит к творчеству в работе, и все это вы можете реализовать в своей команде. 

 

Необходимые условия для креативности

Развивайте экспертизу

Одна из вещей, которую исследователи творчества неизменно находят на протяжении десятилетий, заключается в том, что для первоклассной творческой работы абсолютно необходима экспертиза — и экспертиза должна быть специфической для конкретной области. Поэтому первый шаг к творчеству — стать экспертом в определенной области.

Причина, по которой экспертиза так важна — вам нужно быть экспертом, чтобы понять, что представляют собой важные проблемы в конкретной сфере и что могло бы стать важным новым решением. Например, Эйнштейн много лет интенсивно изучал физику, чтобы понять основную физическую модель времени и пространства, прежде чем понял, что в этой модели есть недостаток.

Итак, как развивать экспертизу? Эксперт по эффективности Андерс Эрикссон изучал эту проблему и обнаружил, что ключевым элементом является осознанная практика. Вы должны определить компоненты необходимых навыков, предложить обучение и поощрять сотрудников работать над слабыми местами. Это выходит далеко за рамки урывочного обучения, которое проводит большинство организаций.

Например, один навык, который Amazon определил как важный для эффективности, — это письмо. Сотрудники должны постоянно писать шести-страничные заметки, даже при ознакомлении с небольшими функциями продукта, на протяжении всей своей карьеры в компании. Они постоянно получают коучинг и обратную связь, и им необходимо писать хорошие заметки для продвижения в компании.

Любая компания может повторить практику Amazon по написанию заметок. То, что не так легко воспроизвести, — это стремление интенсивно развивать навыки письма, которому компания уделяет приоритетное внимание в течение многих лет.

 

Поощряйте исследования

Хотя глубокий опыт в определенной области абсолютно необходим для реального творчества, одного этого недостаточно. Посмотрите на любую творческую работу, и вы увидите решающее понимание, которое пришло извне оригинальной области. Часто это, казалось бы, случайность, которая превращает обычную работу в нечто совершенно иное. Например, случайный визит в музей вдохновил африканский период Пикассо. Чарльз Дарвин провел годы, изучая окаменелости и размышляя об эволюции, пока не наткнулся на экономическое эссе Томаса Мальтуса 40-летней давности, которое привело его к теории естественного отбора. Философия Дэвида Юма помогла Эйнштейну прийти к его теории относительности.

Совсем недавно группа исследователей, проанализировав 17,9 миллиона научных работ, обнаружила, что наиболее часто цитируемая работа, скорее всего, будет принадлежать группе экспертов в одной области, работающих со специалистом в совершенно иной области. Именно эта комбинация опыта, исследований и сотрудничества приводит к действительно прорывным идеям.

Именно поэтому практика Google “20% времени” выступает в роли поискового движка для новых идей. Она дает сотрудникам возможность работать над проектами, не связанными с их официальными должностными инструкциями, 20% рабочего времени. Таким образом, люди с различным опытом и знаниями могут объединить свои усилия, что было бы крайне маловероятно при запланированных инициативах компании.

 

Усильте своих людей технологиями

В недавней биографии Леонардо да Винчи Уолтер Исааксон рассказывает, как средневековый мастер изучал природу, от анатомии до геологических образований, чтобы руководствоваться этими знаниями в своем творчестве. Несомненно Леонардо был гением пропорций, но подумайте, насколько он был бы более эффективен с приличной поисковой системой.

Одним из наиболее игнорируемых аспектов инноваций является то, насколько технологии могут повысить эффективность. Во-первых, потому что они делают два предыдущих фактора, приобретение опыта в предметной области и смежные исследования, намного доступнее. И, во-вторых, они высвобождают время для проведения дополнительных экспериментов.

Вы можете увидеть это на примере Pixar, первоначально технологической компании, которая начала снимать короткие фильмы, чтобы продемонстрировать возможности своего оригинального продукта, программного обеспечения для анимации. Однако, в процессе экспериментов с технологией, они также обнаружили, что экспериментируют с рассказыванием историй, и эти эксперименты привели их к тому, что Pixar стал одной из самых известных студий в истории мультипликации.

Как писал основатель Pixar Эд Кэтмалл в своих мемуарах “Creativity Inc.”: “Каждый наш фильм, когда мы начинаем, отстой… Наша работа состоит в том, чтобы превратить его из отстоя в не отстой. Это тяжело”. Технологии делают возможными именно такие постоянные итерации, а это, в свою очередь, делает возможным действительно большую творческую работу.

 

Вознаграждайте настойчивость

Слишком часто мы думаем о творчестве как о первоначальной блестящей идее, за которой следует простой период исполнения, но, как показывает приведенный выше комментарий Кэтмалла, это не совсем так. В своей книге он называет ранние идеи “уродливыми детьми”, и подчеркивает необходимость защитить их от слишком быстрого осуждения и разочарования. Тем не менее большинство организаций делают прямо противоположное. Любая идея, которая не обещает немедленного результата, обычно убивается быстро и без угрызений совести.

Одной из фирм, которая смогла противостоять этой тенденции, является IBM. Их исследовательское подразделение разрабатывает, казалось бы, странные идеи довольно долго, до того, как они станут коммерчески жизнеспособными. Например, команда IBM успешно выполнила первую квантовую телепортацию в 1993 году, когда компания находилась в тяжелом финансовом положении, абсолютно без финансовой выгоды.

Однако, исследование не было особенно дорогим, и компания продолжала поддерживать работу в течение следующих 25 лет. Сегодня она является лидером в области квантовых вычислений — рынок, который потенциально стоит миллиарды — потому что в свое время они не ушли с него. Вот почему IBM, несмотря на свои взлеты и падения, остается высокоприбыльной компанией, а многие из ее бывших конкурентов давно канули в прошлое.

Кевин Эштон, который первым придумал идею для чипов RFID, написал в своей книге “Как летать на лошади”: “Творчество — это долгий путь, где большинство поворотов неверны, а большинство направлений никуда не ведут. Самое важное, что делают создатели — они продолжают. Самое главное, чего они не делают — они не бросают”.

И все же слишком часто организации “бросают”. Они ожидают, что их “дети” будут красивыми с самого начала. Они рассматривают создание как событие, а не как процесс, не вкладывают средства в экспертизу или исследования и отказываются терпеть неправильные повороты и тупики. Стоит ли удивляться, что так мало людей способны производить что-то действительно новое и необычное?

 

 

Обратная связь