Коучинг — это важная лидерская роль. Лидер, который не является в то же время коучем, часто тратит время попусту и может никогда в полной мере не увидеть, на что способны его товарищи по команде. Однако коучинг не является решением во всех случаях. И, кроме того, коучинг требует специальных навыков, даже специальной подготовки, чтобы он приносил действительно эффективные результаты.
Тема развития людей в организации, пожалуй, самая сложная. По сути, мало кто понимает, что конкретно нужно делать в этой связи.
Молли Грэхем повидала многое. Ее команда в Google сделала скачок с 25 до 125 сотрудников всего за 9 месяцев. Во время ее четырех с лишним лет работы в Facebook, компания взорвалась с 500 сотрудников, обслуживающих 80 миллионов пользователей до 5500 сотрудников и более 1,1 миллиарда пользователей.
Я не собирался углубляться в компьютерную науку, и определенно не собирался становиться менеджером. Вместо этого я думал, что мог бы работать в научной лаборатории. В колледже это привело меня к астрономии и физике, которые подтолкнули к тому, чтобы начать писать программное обеспечение.
Удобная модель командного коучинга
Действительно, разве это не одно и то же? На самом деле существует тонкое различие между командным и групповым коучингом, которое не очень очевидно на первый взгляд, и в то время как оба эти подхода, как правило, могут быть использованы в виде коучинга для повышения профессионального развития, они также могут быть использованы практически на любой групповой или командной сессии.
Недавно я понял, что если я слишком занят, чтобы заниматься чем-то, я не должен говорить: «У меня нет времени». На самом деле, у меня часто есть время. Это не так уж трудно — сжать свое расписание, чтобы получить дополнительное время для кого-то.
Коучинг и консультационные навыки обладают некоторыми общими свойствами, но каждый из них имеет свое законное место в процессе разработки стратегии обучения.