Улучшение командной продуктивности с помощью ONA

Статья о применении организационного анализа сетей (ONA) в целях улучшения продуктивности работы команды.

Нас часто спрашивают об использовании данных для измерения производительности отдельных лиц.

Мой ответ на этот вопрос заключается в том, что в конечном счете гораздо интереснее и ценнее смотреть, работают ли люди в продуктивных командах. Поддерживает ли окружающая среда и структура на уровне команды производительность? В конце концов, вы можете нанять лучшие таланты, но если вы поместите людей в хаотичную и расфокусированную среду, они, вероятно, будут непродуктивными.

Недавно мы сотрудничали с маркетинговой компанией, которая столкнулась с проблемами производительности. Некоторые из их проектных групп постоянно выполняли работу с задержкой сроков или низким качеством, и у них было ощущение, что это сводится к проблемам с индивидуальной производительностью. Мы использовали анализ организационной сети (ONA), для более подробного изучения того, как работают их команды, чтобы дать представление об этой проблеме.

 

Внутренний фокус vs внешний

Продуктивные проектные группы, как правило, являются автономными и сфокусированными. Наличие нескольких внешних заинтересованных сторон или общих ресурсов может создавать узкие места, заставляя принимать решения медленно.

Мы провели анализ внешнего и внутреннего (E/I Analysis) сотрудничества в проектных командах, используя данные из электронной почты, календаря, репозитория документов и инструментов управления проектами. Анализ E/ I сравнивает процент времени, в течение которого члены команды работают вместе, с тем количеством времени, которое они проводят, сотрудничая с людьми за пределами своей команды. Эти данные используются в качестве основы для выводов о том, насколько сфокусированы и автономны команды проекта.

Высокоинтеллектуальная команда в идеале должна инвестировать значительную часть своего времени во внутреннее сотрудничество. Это, конечно, отличается от команды к команде, но проанализировав более 150 организаций мы обнаружили, что соотношение составляет около 60/40 (внутреннее / внешнее) составляет примерно среднее значение для групп специалистов-специалистов. Ниже приведены результаты нашего анализа для одной из проектных групп.

Улучшение продуктивности команды с помощью ONA

Диаграмма, иллюстрирующая сотрудничество между членами команды, а также за пределами команды и с другими департаментами.

Похоже, они тратили все свое время на рассылку электронной почты, на собрания, беседы, написание документации и работу с другими командами и отделами.

 

В этом случае наш анализ показал, что несколько проектных команд тратили 75% своего времени на внешнее сотрудничество. Другими словами, их проектные группы оказались сильно зависимыми от внешних ресурсов или заинтересованных сторон. Похоже, они тратили все свое время на рассылку электронной почты, на собрания, беседы, написание документации и работу с другими командами и отделами. Это сильно отличается от того, чего мы ожидаем от сфокусированной и автономной проектной команды.

Мы также изучали, с какими отделами были внешние взаимодействия. Мы обнаружили, что большинство из них были только с двумя другими отделами: сервис и продажи. На эти две команды, ориентированные на клиента, приходилось более 65% взаимодействия у неэффективных проектных команд.

 

Влияние внешнего фокуса команд

Чтобы подчеркнуть влияние этих внешних взаимодействий, мы провели анализ активности с использованием данных с платформ календаря, электронной почты и сообщений в организации. Анализ активности предназначен для того, чтобы дать представление о типичной повседневной жизни членов команды и о влиянии на нее внешних переключений.

Исследования показывают, что знаниевые работники требуют значительных периодов времени, чтобы сосредоточиться и решить проблему. До и после каждого прерывания происходит нарастание и снижение времени, за которое люди возвращаются к проблемам, над которыми они работали. Это лучше всего иллюстрируется изображением ниже:

Улучшение продуктивности команды с помощью ONA

 

Влияние коротких совещаний в графике знаниевых работников

В нашем анализе подчеркивалось, что у нескольких человек в неэффективных проектных командах были сильно прерывающиеся графики, с несколькими встречами и другими переключениями в течение дня.

 

В нашем анализе подчеркивалось, что у нескольких человек в неэффективных проектных командах были сильно прерывающиеся графики, с несколькими встречами и другими переключениями в течение дня.
Это указывало на то, что у людей было ограниченное время для сосредоточения внимания на важных задачах и целях. На приведенной ниже диаграмме показан типичный день жизни члена команды где специально выделена оценка влияния на производительность.

Улучшение продуктивности команды с помощью ONA

Диаграмма, отражающая влияние прерываний на продуктивность членов команды. Несмотря на то, что они работают в офисе 8 часов в день, у них всего около 2 часов, чтобы действительно сосредоточиться на работе, которая имеет значение.

Принятые меры

Наши результаты показали, что среда и рабочие привычки на уровне команды, вероятно, являются важным фактором проблем производительности. Последовательные переключения и общая перегруженность, похоже, затрудняли работу. Прямая обратная связь от членов команды подтвердила эти результаты. Люди и раньше жаловались на то, что окружающая среда деструктивна, но без данных в этом направлении ничего не делалось.

Мы предоставили менеджерам ряд рекомендаций, помогающих им создавать более сфокусированные командные среды. Это включало такие действия, как предоставление отдельных точек соприкосновения между службой поддержки клиентов и проектной группой. Мы также работали над тем, чтобы обеспечить “сфокусированное время” в качестве основного показателя успеха в командах и как способ обеспечить быстрое определение подобных проблем в будущем.

 

Обратная связь