Люди ненавидят изворачиваться: как практиковать радикальную честность — от женщины, которая определила культуру Netflix. Часть 1

Глава из книги вице-президента по HR компании Netflix Патти МакКорд. Что лежит в основе культуры Netflix, позволившей компании сделать фантастический рывок?

Netflix — это место, где люди выигрывают. Они превосходят ожидания. Они ловят удачу.

Именно поэтому они двигаются так же быстро, как и сам рынок — от DVD-дисков до потоковой передачи, охватив аудиторию около 100 миллионов абонентов. И именно поэтому у них работают лучшие из лучших. Большая часть этого является продуктом жесткой культуры Netflix, как описано и определено в его известном Культурном манифесте, который продолжает покорять отрасль по сей день. (Шерил Сандберг однажды назвала его “самым важным документом, который когда-либо выйдет из Силиконовой долины”).

Автор документа — легенда сама по себе. Патти МакКорд присоединилась к Netflix в 1998 году и приступила к созданию живого набора “поведений и навыков”, которые команда менеджеров будет постоянно обновлять и бдительно поддерживать. Сегодня, по сути, он движется в одну точку: компания похожа на профессиональную спортивную команду, где хорошие менеджеры — хорошие тренеры, и цель состоит в том, чтобы воспитывать звезд для каждой позиции. Мы уже рассматривали этот набор раньше.

Но теперь, проведя последние 5 лет, консультируясь и консультируя по целому ряду стартапов, таких как Warby Parker, Harry’s и Simply Hire —  Патти МакКорд вернулась с книгой, выпущенной в январе 2018 года с сильным названием: “Создание культуры свободы и ответственности”, которая погружает вас в самое важное о том, как команда Netflix построила культовую компанию, сосредоточив внимание на культуре как на ее краеугольном камне. Мы рады опубликовать одну из наших любимых глав из книги здесь, перед ее выпуском, чтобы дать вам возможность взглянуть одним глазком.

Один из самых важных инсайтов, которые люди получают в бизнесе, заключается в том, что несерьезно быть уважительным и открыто говорить людям правду. С другой стороны, быть прозрачным и говорить людям то, что им нужно услышать — единственный способ обеспечить, чтобы они доверяли вам и понимали вас.

Большинство из нас чувствует, что мы не можем сказать людям, которые работают на нас или с нами правду, потому что:

Они недостаточно умны, чтобы понять это.

Они недостаточно зрелы, чтобы понять это.

Это не будет выглядеть хорошо.

Что в этом неправильного? В конце концов, люди хотят быть хорошими. Мы хотим хорошо относиться друг к другу, и мы думаем, что это означает, чтобы другие чувствовали бы себя хорошо. Но это стремление заставить людей чувствовать себя хорошо — зачастую желание сделать хорошим себя, чтобы поступить правильно. Это часто приводит к тому, что люди на самом деле чувствуют себя хуже, потому что они не исправляют проблему в их работе и это, в конечном итоге, возвращается к ним бумерангом.

Наша взрослая часть способна услышать правду. И следствие состоит в том, что вы обязаны быть взрослыми по отношению к вашим нанимателям. Это на самом деле то, чего они больше всего хотят от вас.

Вы сказали им это в лицо?

Одним из самых важных императивов в Netflix было то, что люди открыто говорят о проблемах друг с другом. Это касается подчиненных, коллег и боссов. Мы хотели, чтобы честность струилась вверх и вниз по всей компании.

Большая часть того, почему (основатель и главный исполнительный директор) Рид Гастингс и я так хорошо работали вместе, — это то, что мы всегда были честны друг с другом. Рид любил, чтобы я была максимально честной не только с ним, но и со всеми в компании. Когда я рассказала одной из моих старых коллег-эйчаров, которая слышала много моих рассказов о работе с Ридом в Pure Software о том, что я перешла на Netflix, она сказала: “Что?! Ты собираешься еще раз начать с животным?” Я забыла, что иногда я так его называла. В те дни он мог быть очень жестким. Но он ожидал от меня многого, и мне всегда приходилось справляться с вызовами.

Практика радикальной честности для меня подобна дыханию, и именно это не всегда привлекало меня в других компаниях. Одна из причин, по которой я решила переехать из корпоративного мира в стартап-мир, когда я пошла работать на Рида в Pure, заключалась в том, что у меня всегда были проблемы. Знаете о чем он спрашивал меня как вице-президента по HR? “Достаточно ли вы заботитесь о наших инженерах?” И я ответила: “Вы серьезно?! Они жалуются, что горячие ванны недостаточно горячие, полотенца не пушистые, а в бассейне слишком холодно”. И он отругал меня: “Вы знаете, что наши инженеры — наш самый важный ресурс, и вы должны дать им специальную заботу!” Я просто не понимала этого. Я очень устала от того, что их приравнивают к богам.

С Ридом не могло быть иначе. Когда я беседовала с ним, один из его первых вопросов был: “Какова ваша философия HR?” Помните, я работала в Sun и в Borland, поэтому я ответила в своем неформальном HR-разговоре: “Рид, я считаю, что каждый должен подвести черту под своими личными амбициями и прямотой и быть способным на вклад в общее дело”. Он посмотрел на меня и сказал: “Вы даже говорите по-английски? Знаете, что то, что вы только что сказали, ничего не значит? Эти слова даже не вписываются в логику предложения”.

Я ответила с характерным апломбом: “Эй, вы меня даже не знаете!”

Он тут же отрезал: “Как я могу знать вас, когда мы только начинаем этот разговор? Скажите мне, что бы вы сделали, чтобы моя компания выросла?”

Когда я вернулась домой в тот день, и мой муж спросил меня, как прошло интервью, я сказала ему: “Ну, я вступила в драку с генеральным директором”. К счастью, я получила работу и быстро полюбила то, как прямолинейный Рид и я могли работать друг с другом. Он всегда бросал вызов моим предположениям и прерывал любые разглагольствования на тему HR, на которые я была способна, и это было здорово. Я чувствовала, что меня уважали. Рид никогда меня не обманывал, и мне нравилось, как он подталкивал меня к поиску новых путей улучшения бизнеса. Как только я достигала чего-то, чем я действительно гордилась, он говорил: “Да, это здорово! Так что теперь?”

Одним из столпов культуры Netflix было то, что если у людей возникла проблема с сотрудником или с тем, как коллега в своем отделе или где-то еще в компании что-то делает, они должны были говорить об этом открыто с этим человеком, в идеале лицом к лицу. Мы не хотели критиковать людей за спиной.

Менеджеры часто жаловались мне на сотрудника или кого-то в другом отделе. Я всегда говорила: ”Вы уже сказали ему?”

 

Удерживание людей на этом уровне прозрачности имеет много выгод. Одна из них заключается в том, что он блокирует политиканство и удары. Я часто говорила, что ненавижу политику в компании, и не только потому, что это противно, а потому, что она ужасно неэффективна. Подумайте об этом.

 

Если я собираюсь ударить кого-то в спину, я должна найти нож, спрятать его, подождать, пока я останусь один на один с этим человеком, и застать его врасплох. Но лучше мне бы его убить потому, что он вернется за мной. Это требует планирования, и это высокий риск. Разве не легче было бы просто сказать этому человеку: “Меня доводит до сумасшествия, когда вы это делаете, поэтому, пожалуйста, остановитесь!” Однако более важно то, что честность помогает людям расти, и это устраняет разногласия и альтернативные идеи, которые люди так часто носят в себе.

Люди научатся конструктивной критике

Открытое использование критики было одной из самых сложных частей культуры Netflix для новых сотрудников, которые привыкли к другому, но большинство из них быстро поняли, насколько ценна открытость. Когда я говорила об этом с одним из наших великих лидеров команды, Эрик Колсон (теперь главный специалист по алгоритмам в Stitch Fix), сказал мне, что отдача и честная обратная связь была ключевой для того, насколько хорошо работала его команда, а его команда работала красиво. Именно поэтому Эрик поднялся на должность вице-президента по науке и технике в течение менее трех лет в компании, начав работу в качестве рядового сотрудника.

Он управлял небольшой группой аналитики данных в Yahoo! прежде чем прийти в Netflix, и он считал, что культура должна была быть в высшей степени поддерживать людей, а не критиковать их. Он рассказал мне, что чувствовал, когда начал получать критические отзывы от коллег из Netflix: “Мне больно. Люди говорят мне: ”Колсон, ты плохо разбираешься в коммуникации, когда тебе нужно передать сообщение широкой аудитории, чтобы люди поняли суть, это непонятно”. Его первоначальная реакция состояла в том, чтобы подумать:”О да? Ну, у меня есть много чего сказать о тебе! Но вскоре он понял, что “когда вы размышляете над тем, что они сказали, вы видите это с их точки зрения, и вы узнаете, как улучшить эти вещи. Эта прямота была действительно полезна”. Снова и снова в Netflix я видела, что люди быстро оправлялись от первоначального шока, получая негативный й отзыв, и учились не только ценить его, но и предоставлять его гораздо более последовательно и вдумчиво.

Эрик также рассказал мне историю, которая усилила то, что я наблюдала так часто, когда менеджеры не хотели давать людям жесткую обратную связь: они оказывали чрезмерное давление на босса, чтобы обеспечить прикрытие и обманывать сотрудника возможностью улучшений.

Он вспомнил, что воздержался от крайне необходимой критики в одном из своих отчетов в Yahoo! а затем пришлось компенсировать недостатки этого человека, которые были серьезными — и это было несправедливо для сотрудника. “Я был слишком добр, — сказал он мне, — и это означает, что я плохой менеджер во многих отношениях. Я готов подсластить пилюлю, и это, в конечном итоге, наносит ущерб”.

 

Практика вашей обратной связи

Мы много работали в Netflix, чтобы сформировать такое ​​верование. Эрик описывает эту ценность как абсолютно честную обратную связь и руководит менеджерами, чтобы они чувствовали себя комфортно в этом. Это было главным фокусом в мое время. Иногда я просто позволяла человеку выпустить пар громко и страстно. Они подробно рассказывали обо всех случаях плохого поведения сотрудника, который их раздражал. Затем я спрашивала: “Что она сказала, когда ты ей это сказал?” Как правило, человек, отвечал: “Я не могу сказать этого ей!” Я отвечала: “Но ты сказал это мне, не так ли?” и они выглядели смущенными, понимая, что неправильно вываливать это за спиной человека.

Тогда мы будем практиковать такой разговор без эмоций. Мы также обсудим важность предоставления конкретных примеров проблемного поведения и предложения решений. Следуя этим правилам, такие разговоры действительно конструктивны.

Практика имеет решающее значение для оттачивания вашего стиля предоставления обратной связи. Вы можете сделать это перед зеркалом или с вашим супругом или другом. Фактически репетируя то, что вы скажете вслух, вы можете услышать тон вашего голоса. Возможно, вы даже захотите записать себя. Также важно подумать о своем языке тела, который может говорить громче, чем слова. Мы часто совершенно не осознаем, насколько решительно он отправляет негативное сообщение.

Подруга рассказала мне, что, когда она начала тренироваться по поводу разговоров с ее боссом, — которая была так неприступна что всей ее команде не удавалось наладить с ней связь — тренер предложил подруге какую-то ролевую игру, показывая, как она обычно разговаривала с боссом. Тренер воскликнул: “Ну, я уверен, она знает, как она вас раздражает!” Жесты рук моей подруги говорили громче слов. Тренер сказал ей, чтобы она сидела на руках во время встреч со своим боссом, и это значительно улучшило их общение.

Самое главное в предоставлении обратной связи, так это то, что речь идет о поведении, а не о какой-то существенной характеристике человека, например “Вы не сфокусированы”. Также речь должна идти о действиях. Получающий обратную связь человек, должен понимать конкретные изменения в своих действиях, о которых идет речь.

Комментарий: ”Вы прилагаете большие усилия, но вы недостаточно делаете”, по сути, бессмыслен. Версией действия будет: “Я вижу, как много вы работаете, и я очень ценю это, но я заметил, что есть некоторые вещи, на которые вы тратите слишком много времени за счет других, которые важнее”. Тогда вы бы лучше сориентировали человека.

Однажды я получила необычайно полезную часть обратной связи, которая является моделью для прямого действия и предлагала решение. Тот, кто работал со мной и часто бывал вместе со мной на собраниях, сказал мне, что я должна говорить меньше. “Ты всегда так много говоришь, что другие не получают шанс вставить свои пять копеек”. Готово. Я начала останавливать себя и убедилась, что если я заткнусь, то выслушаю больше мнений.

Многие люди не решаются говорить так открыто, но правда в том, что большинство людей действительно ценит возможность лучше понять свое поведение и то, как оно воспринимается, пока тон критики не является враждебным или снисходительным.

 

Модель честности и как люди будут выбирать привычку

Вы хотите, чтобы все в вашей команде — включая высшее руководство — все учились быть более открытыми и честными друг с другом. Чтобы это произошло, стандарт должен быть установлен и практиковаться сверху вниз.

Исполнительная команда Netflix смоделировала честность несколькими способами. Один из них состоял в том, чтобы провести упражнение, которое мы назвали “Начинать, останавливать, продолжать” на наших командных встречах. В этом упражнении каждый человек говорит коллеге, что они должны начать делать, одну вещь, которую они должны прекратить делать, и одну вещь, которую они делают очень хорошо и должны продолжать делать. Мы были такими убежденными в ценности открытости, что делали это упражнение на наших встречах, вслух перед группой.

Признание того, насколько важно быть открытым, струится вниз через компанию, поскольку мы возвращаемся к нашим командам и сообщаем, что исполнительная команда только что сделала “Начинать, останавливать, продолжать” и поясняем, что было сказано. Это не императив; он не стал инициативой в области человеческих ресурсов. Большинство руководителей просто сделали это, что иллюстрирует силу моделирования. Несколько человек сказали мне, что это никогда не сработает с их командами, а я отвечала им: “Ну, вы знаете, это делают в продукте и ​​в маркетинге, и, похоже, это работает там, потому что они делают много большой работы”. Это было довольно убедительно.

Мы также моделировали радикальную честность сверху вниз, требуя от всех наших руководителей команды управлять своими людьми и обучать их тому, как ее обеспечить. Мы настаивали на том, чтобы они предоставляли обратную связь на постоянной основе. Кроме того, мы попросили их четко установить стандарты в своих командах по поводу того, что было неприемлемо говорить о людях за спиной или приходить к ним, чтобы жаловаться на коллегу, если, конечно, проблема не была связана с этическими нарушениями, такими как сексуальное домогательство, по поводу которого обращались конфиденциально.

Еще одним из наших великих разработчиков команды была Рошель Кинг, (теперь Глобальный вице-президент по дизайну продуктов и аналитическим материалам в Spotify), которая начала руководить небольшой командой разработчиков и стала менеджером большой группы в качестве вице-президента по пользовательскому опыту и обслуживанию продуктов. Она напомнила, что сначала было трудно дать такую ​​открытую, честную обратную связь, но, поскольку это был такой сильный императив, она поняла, что у нее нет выбора, кроме как с этим справиться.

Она сказала: “Я чувствовала себя лидером, которому придется делать тяжелые вещи, чтобы поддерживать культуру, то, что было против моей природы, например, с трудными разговорами лицом к лицу. Я знала, что это то, что я должна была соблюдать обсуждая совершенно неудобный поступок и беседуя с кем-то о проблеме. Когда это составляет такую большую часть культуры, вы несете ответственность за это. Было много историй о других лидерах, которые это сделали, и поэтому вы должны сделать это тоже».

Чем более строго вы общаетесь и моделируете стандарт прозрачности, тем более обширной частью вашей культуры это может стать.

 

Продолжение следует.

Обратная связь