Люди ненавидят изворачиваться: как практиковать радикальную честность — от женщины, которая определила культуру Netflix. Часть 2

Глава из книги вице-президента по HR компании Netflix Патти МакКорд. Что лежит в основе культуры Netflix, позволившей компании сделать фантастический рывок?

Продолжение. Начало статьи

Предоставлять механизмы обратной связи

В конце концов, мы решили, что хотим облегчить предоставление критики не только в прямых отчетах и в общении с товарищами по команде, но и коллегам по всей компании. Таким образом, мы создали систему для отправки отзывов “Начинать, останавливать, продолжать” кому-либо в компании один раз в год. Мы выбрали ежегодный день обратной связи и попросили всех отправить свои комментарии в формате “Начинать, останавливать, продолжать” всем, на кого у них была обратная связь.

Это отличный пример того, как методы, которые мы использовали для создания культуры, развивались по мере того, как мы пробовали новые вещи. Сначала мы сделали систему анонимной. Но правда в том, что инженеры взбунтовались. Руководство говорило о том, что люди должны быть открытыми и честными, но инструмент, который мы предоставили, не обладал прозрачностью. Они просто начали писать свои имена на критических замечаниях в тексте сообщения. Исполнительная команда поняла, что у них есть подходящий момент, и мы пересмотрели систему.

Чтобы люди поняли, что мы действительно не хотели, чтобы они сдерживались, я следила за тем, как активно люди критикуют. Я не хотела, чтобы они писали всего пару строк критики софта нескольким членам команды, которых они хорошо знали. Все дело в том, что мы обеспечивали платформу для широкой прозрачности. Эрик Колсон сказал мне, что когда ему пришлось написать свои отзывы в первый раз, он подумал: “Если бы я написал комментарии  только для нескольких людей, Патти спросила бы: “Что это? Ты работаешь с 50 людьми, и дал отзывы только трем из них ?! » Если вы создадите такой процесс, вам, вероятно, придется добиться того, чтобы люди взяли на себя ответственность за это, чтобы они активизировались и участвовали активно .

Нет сомнений, что к этому процессу нужно немного привыкнуть. Эрик рассказал, как он в первый раз переживал: “Мне не нравилось, как менеджер по продуктам делал определенную вещь”, — сказал он. “И я помню, как нервничал над этой клавишей “отправить”, думая: «О Боже, что он подумает обо мне? Это будет раздражать его?” Но на следующий день, когда все получили свои отзывы, к моему удивлению, он подошел к моему столу и сказал: “Привет, я получил ваши отзывы, спасибо, это было очень полезно”. Эрик подтвердил, что начал по-настоящему ожидать дня обмена отзывами. По моему опыту, вероятно, 90% людей отреагировали таким образом, и часто обратная связь приводила к продуктивным разговорам, которые действительно помогли прояснить атмосферу.

 

Каждый человек должен очень хорошо знать о проблемах с бизнесом 

Мы практиковали такую ​​же радикальную честность в отношении проблем, с которыми столкнулся бизнес. Это было очень некомфортное путешествие вглубь, и мы поделились со всей компанией трудностями, с которыми мы столкнулись там, будучи очень четкими в отношении наших временных рамок, наших показателей и того, что потребуется для достижения целей. Мы хотели удостовериться, что все наши люди понимали, куда мы идем, и что мы делаем, и я ощутила, что существенной частью этого было понимание — действительно глубокое понимание того, что было против бизнеса.

В большинстве компаний никто не несет ответственности за передачу этой информации всем людям, и слишком часто многие люди — даже целые отделы, — остаются в неведении. Компании иногда даже задерживают принятие важных стратегий и изменений в операционной деятельности из-за тревоги о том, как будут реагировать сотрудники.

В Netflix мы узнали, что подготовка людей к предстоящим изменениям привела к доверию к компании: доверие создавала наша проактивность и то, что мы не будем вводить в заблуждение кого-либо по поводу тех изменений, которые потребуются.

Конечно, иногда эти изменения не были популярны. Одна из наших больших задач заключалась в переходе на потоковое вещание. Мы всегда говорили о потоковом видео в качестве будущего нашего бизнеса, и мы очень внимательно следили за привычками наших клиентов, когда мы улучшали сервис и создавали наш контент. За это время у нас было много открытых, горячих дебатов о том, что переход будет означать для наших клиентов. Прозрачность в отношении трудностей этих решений не облегчала их, но честный диалог означал, что люди по всей компании были подготовлены. Это также означало, что мы приняли правильные решения в нужное время. Мы не сдерживали беспокойство по поводу предстоящего возможного шока для сотрудников в связи с переходом на новую систему. Конечно, переход был жестким, и некоторые люди были недовольны, но не было недостатка в ясности относительно того, чего ожидать.

Слишком часто высшее руководство полагает, что обсуждение проблем, с которыми сталкивается бизнес, будет усиливать беспокойство среди сотрудников, но отсутствие информации вызывает больше беспокойства. В любом случае вы не можете защитить своих людей от реальности. И, скрывая правду, или рассказывая им полуправду, вы будете порождать презрение. Доверие основано на честном общении, и я считаю, что сотрудники становятся циничными, когда они слышат полуправду.

Цинизм — это рак. Это создает метастазы недовольства, которое питается само собой, что приводит к несерьёзности и к тому, что компания начинает пятиться назад. Признайте, когда вы ошибаетесь, и вы получите лучший результат.

 

Кто-то спросил меня однажды: “За что Вы бы меня уволили?” Я сказала: “Это хороший вопрос. Позвольте мне подумать: ну, конечно, растрата, сексуальное домогательство или нарушение конфиденциальности. Подождите, я знаю, за что я вас уволила бы. Если бы мы обсуждали что-то, что пошло не так задним числом и вы бы сказали: “О, я знал, что это проблема, но меня никто не спросил”. Тогда я, вероятно, проводила бы вас до двери, потому что вы позволили чему-то идти не так, просто наблюдая за этим.

Другой жизненно важный вопрос о честности в вопросах бизнеса заключается в том, что она должна идти в обоих направлениях. Сотрудникам следует советовать не скрывать вопросы или информацию от вас или их непосредственных начальников. Как лидер, вы должны моделировать это, показывая, а не просто рассказывая, что вы хотите, чтобы люди высказывались, и что вам могут прямо сообщать плохие новости и не соглашаться. В противном случае большинство людей никогда не будут действительно открыты с вами.

Исследование, проведенное Deloitte, показало, что 70% сотрудников в широком спектре отраслей ”признают, что молчат о проблемах, которые могут поставить под угрозу производительность”.

Например, вы находитесь на встрече и собираетесь принять решение. В одном из ваших прямых отчетов, лежащих в столе, ваш подчиненный несколько месяцев “дул вам в уши” о том, какой глупой идеей он считает это и это. Но теперь вы заканчиваете встречу и этот человек не произнес ни слова. Вы должны сказать об этом. Скажите: “Знаешь, мы собираемся принять решение по поводу той идеи, про которую ты говоришь мне что она глупая уже четыре месяца. Мы заканчиваем встречу, а ты не сказал ни слова против. Ты передумал? Или ты чувствуешь, что я “не собираюсь слушать?”

Вы должны проявить такую же храбрость, которую хотите видеть в людях, чтобы они имели, смелость сказать: “Я, честно говоря, не думаю, что это хорошая идея, и вот почему:…”.

 

Конечно, одно дело — получить честный вклад от коллег на вашем собственном уровне или от вашего босса, а другой — получить от ваших подчиненных. Но это именно то, что вы хотите. Потому что вы абсолютно не всегда будете правы, и удовлетворение от правоты может быть очень опасным.

Я была большим поклонником этого удовлетворения. Раньше я любила быть права. Когда я говорила Риду или другому руководителю о том, что я подумала, что что-то, что они решили сделать, было плохой идеей, и я оказалась права, я очень обрадовалась этому. Однажды Рид прислал мне по электронной почте сообщение: “Ты была праав, я был неправ”,  я распечатала его и держала в кошельке. Я получаю их только раз в три года, поэтому для меня это было очень важно! Но однажды мы говорили о чем-то, и он сказал: “Ты была права, я ошибался в этом”, и я уже не чувствовало себя хорошо. Вместо этого я была зла на себя, потому что раньше я не смогла объяснить это более эффективно. Мне стало интересно, как я могла бы найти лучшие аргументы.

Когда лидеры не только открыты для того, чтобы быть неправыми, но и с готовностью признают это, как это сделал Рид в тот день, и делал регулярно — и когда они делают это так открыто, они посылают мощный сигнал своим командам: «Пожалуйста, говорите!»

Один из лучших способов выложить на стол все карты состоит в том, чтобы помочь людям увидеть, что те, кто призывает к чему-то, на самом деле следуют этим призывам в жизни. Рид был велик в этом. Мне нравится рассказ Tom Willerer [теперь главный сотрудник по продуктам в Coursera] рассказал мне о времени, когда он не согласился с Ридом на собрании команды около 35 человек:

Facebook начал открыто выкладывать в Newsfeed информацию о том, что люди публикуют, например, о том, что они читают или смотрят, и о событиях, в которых они собираются участвовать. Рид был заинтересован в том, чтобы Netflix попал на эту платформу и получил информацию о том, что люди просматривали непосредственно на своих страницах Facebook. По мнению Тома, людям следует дать возможность выбирать, какая информация будет шериться, а Рид не согласился. Эти двое энергично обсуждали этот вопрос перед группой. Том напомнил, что данные опроса показали, что участники хотели делать такой выбор, и Рид согласился позволить Тому и его команде выполнить тест A / B, чтобы увидеть, какой подход был лучше. Когда данные показали, что Том прав, Рид открыто объявил об этом в той же группе: “Послушайте, я много спорил с этим, но Том был прав. Отличная работа”.

Том получил опыт проживания ошибки, в ситуации с Курсерой. Он с удовольствием рассказал мне, как он ошибался в своей большой идее, которую принес в компанию. Прибыв со своим “ярким, блестящим фоном Netflix”, он был уверен, что Coursera должна начать поток своих курсов в режиме 24/7, чтобы люди могли начинать курс, когда захотят. Профессора, ведущие занятия, утверждали, что курсы следует предлагать только в начале семестров, как в обычных колледжах. Они сказали, что студенты нуждаются в жестком начале и сроках, чтобы побудить их двигаться в соответствии с графиком. Том подумал, что подход был устаревшим и прорвался в обход этого мнения с потоком нескольких курсов, для которых также был создан новый интерфейс. Что вышло в результате? Некоторые люди начали эти занятия, но их было намного меньше. Это была большая проблема для Курсеры. Бизнес-модель не просто предлагает множество классов; речь идет о людях, которые действительно учатся и получают кредиты. Профессора были правы в том, что жесткие сроки важны для обучения. А Том был не совсем прав. В конечном счете, больше благодаря тестам, компания придумала смешанную модель, в которой курсы начинаются каждые две недели; есть сроки для окончания, но студенты знают, что если они отстают, они могут начать снова всего через две недели.

Именно отсутствие таких честных дебатов и непринятие несогласия снизу разрушило столько компаний. Возможно, поэтому исследование, проведенное Корпоративным Исполнительным Комитетом, показало, что компании, которые активно способствовали честной обратной связи и имели более открытое общение, получили доход за 10-летний период, который был на 270% выше, чем у компаний, которые этого не сделали.

 

Когда люди открыто обсуждают информацию, труднее переписать историю

Прозрачность также помогает гарантировать, что люди берут на себя ответственность за позиции, которые они отстаивают, а не просто указывают пальцем на то, что произошло ну, или, по крайней мере, не так часто.  Давайте посмотрим правде в глаза, весело сказать: “Я же говорил”. Но это токсично для решения проблем производительности.

Одним из самых серьезных провалов в Netflix было наше решение разделить наш бизнес на услугу проката DVD (которую мы назвали Qwikster) и потоковое обслуживание (которое оставило имя Netflix) и увеличить наши тарифы на подписку. Это было крушение поезда. Клиенты были возмущены, и в течение примерно месяца мы меняли курс, принося публичные извинения. Я не собираюсь утверждать, что не было никаких обвинений или утверждений “Я же говорил”. Но дело в том, что исполнительная команда согласилась с этой стратегией, и у всех была возможность возразить.

Рошель Кинг, которая к тому времени была повышена до руководителя исполнительной команды, вспоминала, когда я говорила об этом с ней: “Интересно было то, как компания действовала тогда, исправляя последствия, делая большую работу по сближению, начиная с вице-президента, чтобы обдумать то, что они собирались делать. Мы все прекрасно знали о стратегии. Из-за культуры прозрачности вся команда должна была взять на себя ответственность за то, что произошло”.

 

Анонимные опросы отправляют смешанные послания

Инженеры, которые восстали против нашей анонимной системы обратной связи, сделали это из глубин уважения к ценности открытых посланий Это одна из тех вещей, за которые мне нравятся инженеры. Когда они пишут код, каждый маленький бит их работы четко идентифицируется и они поняли, что возможность отслеживать ошибки, а также отличные фрагменты кода, помогают людям писать лучшие программы. Они были правы, когда настаивали на изменении нашей системы обратной связи. Как только источники комментариев были идентифицированы, обратная связь стала более продуманной и продуктивной.

Привычный способ мышления говорит нам о том, что если вы позволите людям быть анонимными, они будут более правдивыми. По моему опыту, это не так.

 

Правдивые люди правдивы во всем, что они делают. И если вы не знаете, кто дает вам отзывы, как вы можете помещать свои комментарии в контекст работы, которую они выполняют, кто их менеджер, и каков их сотрудник? Возможно, худшая проблема с анонимными опросами заключается в том, что они отправляют сообщение о том, что лучше всего быть честными, когда люди не знают, кто вы.

Недавно я разговаривала с HR-директором, которая рассказала мне, что только что получила результаты полугодового опроса сотрудников своей компании и хотела обсудить некоторые инициативы в области человеческих ресурсов, которые она планировала предложить по результатам. Я спросила ее, нанимала ли компания внешнюю фирму для проведения анонимного опроса. Она сказала, что да и что она говорила руководству о расходовании денег, потому что знала, насколько это важно. Я спросила ее, кто придумал вопросы. Она сказала, что выбрала одну из программ, доступных для покупки в пакете. Я сказала: “Я предполагаю, что кто-то пожаловался, что вы убрали  четыре вида ароматизированной воды из холодильника, верно?”

Я хочу сказать, что если вы полагаетесь на анонимные опросы и стандартные вопросы, вы не получите качественную информацию. Если вы хотите знать, что думают люди, нет равноценной замены того, чтобы просто спросить их об этом, лучше всего лицом к лицу. Та компания состояла из 70 сотрудников. Они должны были просто разделить людей на семь групп по 10 человек и попросить поделиться своими мыслями.

Ваши люди могут справиться с правдой, прямо и лично, и вы тоже можете это.

Итоги:

Люди могут справиться с тем, чтобы говорить правду, как о бизнесе, так и об их работе.

Истина заключается не только в том, что им нужно, но и в том, чего они сильно хотят.

Говорить правду о воспринимаемых проблемах, своевременно и лицом к лицу является единственным наиболее эффективным способом решения проблем.

Практическая радикальная честность рассеивает напряженность и препятствует ударам в спину; она строит понимание и уважение.

Радикальная честность также приводит к совместному использованию противоположных взглядов, которые так часто сдерживаются и которые могут привести к жизненно важным идеям.

Неспособность рассказать людям правду о проблемах в их работе приводит к чрезмерному бремени, которое берут на себя менеджеры и другие члены команды.

Стиль предоставления обратной связи важен; лидеры должны практиковать предоставление критических отзывов, чтобы они были конкретными и конструктивными и подавались как благие намерения.

Подумайте о создании системы для коллег, чтобы предложить еще один критический анализ. Мы создали успешную компанию Netflix и учредили ежегодный день обратной связи для всей компании, чтобы делиться комментариями с кем бы они ни думали.

Модель открыто признает, когда вы ошибаетесь. Кроме того, расскажите о том, что было в ваших решениях и где вы поступили не так. Это побуждает сотрудников делиться идеями и противоположными взглядами с вами, даже если они прямо противоречат вашей позиции.

 

Вопросы к рассмотрению:

Насколько глубоко вы знакомили вашу команду относительно текущих перспектив бизнеса и самых сложных проблем, с которыми сталкиваются компания и ваша команда? Знают ли люди на всех уровнях о тех проблемах, с которыми столкнется компания в ближайшие шесть месяцев?

Могут ли люди не согласиться с точкой зрения, высказанной кем-то, кто находится у власти на собрании команды? Делают ли они это открыто, перед всей командой?

Есть ли члены команды, которые редко, если вообще когда-либо, говорят об идеях и проблемах? Говорили ли вы с ними о этом?

Когда вы в последний раз вы говорили с вашей командой открыто об ошибке, допущенной в решении бизнес-проблемы?

Есть ли кто-то из вашей команды, кто неэффективен, но с кем вы серьезно не обсуждали проблему? Какое влияние, по вашему мнению, это оказывает на то, что проблемы с производительностью этого человека сказываются на остальной части команды?

Когда вы обсуждаете проблемы с производительностью с людьми, вы вообще чувствуете, что они поняли конкретные проблемы в том, как они выполняют свою работу?

 

Как вы думаете, насколько ценным для вашей команды будет получать отзывы от людей из других областей компании? Есть ли способ облегчить такое совместное использование функционала?

 

Обратная связь