Как преодолеть барьеры в использовании открытых инноваций: исследование ученых НАСА

Короткая заметка о важном: внедрение любых новых подходов, даже потенциально очень выгодных и перспективных, в первую очередь сталкивается с необходимостью изменений в идентичности работников. Опыт NASA по использованию парадигмы открытых инноваций подтверждает этот общий вывод.

Открытые инновационные процессы обещают улучшить творческий процесс, но мы мало слышали об успешных запусках новых технологий, продуктов или услуг, связанных с этими подходами. Разумеется, краудсорсинговые платформы (среди других открытых инновационных методов) дали яркие решения для сложных научных и технологических проблем — известными примерами являются алгоритм предсказательной рекомендации Netflix и подход к уменьшению веса кронштейнов реактивных двигателей GE. Но большинство научно-исследовательских организаций по-прежнему изо всех сил пытаются получить выгоды от использования открытых инноваций. Мы считаем, что мы нашли важный скрытый фактор этой неудачи и что он является ключом к успешной интеграции и внедрению открытых инновационных методов.

Прим. ред.: Открытые инновации (англ. Open innovation) — термин для обозначения парадигмы ведения бизнеса, предусматривающей, в отличие от господствовавших ранее подходов, более гибкую политику в отношении НИОКР и интеллектуальной собственности.
Считается, что сам термин введён в оборот профессором Г. Чесборо, исполнительным директором Центра открытых инноваций Калифорнийского университета, в его книге «Открытые инновации. Новый императив креативности и получения прибыли» (2003). Чесборо рассматривает в своей работе такие понятия как пользовательская инновация, совокупная инновация, торговля ноу-хау, массовая инновация и распределенные инновации.
Открытые инновации предлагают несколько преимуществ компаниям, работающим в рамках программы глобального сотрудничества:

  • Снижение затрат на проведение исследований и разработок;
  • Потенциал для улучшения развития эффективности;
  • Подключение клиентов в начале процесса разработки;
  • Повышение точности маркетинговых исследований и ориентации на клиента;
  • Потенциал синергизма между внутренними и внешними инновациями;
  • Потенциал для вирусного маркетинга.

Недостатки.  Внедрение модели открытых инноваций связано с рядом рисков и проблем, в том числе:

  • Возможность раскрытия информации, не предназначенной для совместного использования;
  • Возможность для принимающей организации потерять свое конкурентное преимущество в результате выявления интеллектуальной собственности;
  • Повышенная сложность управления инновациями и контроля влияния участников на проект;
  • Изменение инновационных стратегий для выхода за пределы фирмы с целью максимизации отдачи от внешних инноваций.

По материалам Википедии

 

Мы провели глубокое трехлетнее исследование в Управлении научных космических исследований НАСА, чтобы внимательно и в течение времени отслеживать возможности и проблемы, связанные с открытыми инновациями в рамках действующей организации R&D. В течение одного года мы наблюдали, как НАСА взяло двух-аспектный подход к решению 14 стратегических проблем: организация использовала традиционную модель R&D под руководством собственных экспертов, а также открывала онлайн-платформы для инновационного сотрудничества с внешними экспертами.

Второй подход привел к относительно быстрым решениям трех проблем и был особенно успешным в задаче прогнозирования опасных солнечных бурь, где он произвел прорыв всего за три месяца. Но внедрение в жизнь решений, полученных с использованием открытых исследований, оказалось более сложным. Некоторые из ученых и инженеров Управления сопротивлялись новым подходам, ссылаясь на установленные процесс, бюджет и процедурные вопросы. Руководители смогли решить эти проблемы, но напряженность осталась.

Нам потребовались месяцы, чтобы понять, что происходит. Самые упорные ученые и инженеры рассматривали методы открытых исследований как фундаментальный вызов их профессиональной идентичности. Они определили себя как “решателей проблем”, но открытые инновационные краудсорсинговые платформы не позволяли им играть эту роль; вместо этого им пришлось оформлять и описывать проблемы для кого-то другого. “Меня всегда привлекали места, которые позволяют думать и решать большие проблемы, — сказал один из учёных, — если я не могу сделать это в НАСА, что мешает мне отправиться куда-то еще?”

Напротив, были другие ученые и инженеры, которые воспринимали открытые методы как возможность углубить свою роль и возможности. Как рассказывали некоторые инженеры, этот переход был сдвигом мышления от “лаборатория — это мой мир” к “мир — это моя лаборатория”. Они утверждали что нужно отпустить “Как” в их работе и переориентироваться на большее “Почему”. Они призвали своих коллег изменить свою профессиональную идентичность с “решателей проблем” на “ищущих решения”.

Эта динамика идентичности часто скрыта от менеджеров и им трудно её формировать. Поэтому мы в НАСА взяли ещё два года, чтобы понять, как менеджеры могут влиять на то, как “инновационные” работники воспринимают свою роль и интегрируют открытые инновационные методы. Мы увидели, что жизненно важно переориентировать инженеров и ученых на более высокую цель в их работе — в НАСА это означало сосредоточить внимание на большей миссии полёта на Марс — и изменить понимание открытых инновационных методов как инструмента, который позволяет специалистам быстрее достичь цели. Как сказал один ученый, “в конце концов, речь идет о бОльшей повестке дня по сравнению с личной. Наука — это найти правду!”

Более того, наши исследования показали, что руководители должны поощрять сам поиск решений. В каждой успешной научно-исследовательской организации есть истории героев — решателей проблем; сейчас они должны развиваться и рассказывать о новаторах, которые находят решения творчески. Эти новаторы сегодня должны получать внимание и ресурсы. И вместо того, чтобы стимулировать только патенты или публикации, предлагайте финансовое признание тем, кто воплощает ищущее мышление.

Важно говорить о том, что инновация — это не только инновационная технология или наука; это также касается инноваций в процессе инноваций. Как сказал Эйнштейн, “мы не можем решить наши проблемы тем же мышлением, которое использовали, когда их создавали”. Нет ни одного процесса, который подходил бы для решения всех научных и технологических проблем. Чем более экспериментально специалистов R&D думают и ведут себя, тем легче им будет принимать фундаментальные изменения в том, как они выполняют свою работу.

 

Обратная связь