Как преодолеть барьеры в использовании открытых инноваций: исследование ученых НАСА
Открытые инновационные процессы обещают улучшить творческий процесс, но мы мало слышали об успешных запусках новых технологий, продуктов или услуг, связанных с этими подходами. Разумеется, краудсорсинговые платформы (среди других открытых инновационных методов) дали яркие решения для сложных научных и технологических проблем — известными примерами являются алгоритм предсказательной рекомендации Netflix и подход к уменьшению веса кронштейнов реактивных двигателей GE. Но большинство научно-исследовательских организаций по-прежнему изо всех сил пытаются получить выгоды от использования открытых инноваций. Мы считаем, что мы нашли важный скрытый фактор этой неудачи и что он является ключом к успешной интеграции и внедрению открытых инновационных методов.
Прим. ред.: Открытые инновации (англ. Open innovation) — термин для обозначения парадигмы ведения бизнеса, предусматривающей, в отличие от господствовавших ранее подходов, более гибкую политику в отношении НИОКР и интеллектуальной собственности.
Считается, что сам термин введён в оборот профессором Г. Чесборо, исполнительным директором Центра открытых инноваций Калифорнийского университета, в его книге «Открытые инновации. Новый императив креативности и получения прибыли» (2003). Чесборо рассматривает в своей работе такие понятия как пользовательская инновация, совокупная инновация, торговля ноу-хау, массовая инновация и распределенные инновации.
Открытые инновации предлагают несколько преимуществ компаниям, работающим в рамках программы глобального сотрудничества:
- Снижение затрат на проведение исследований и разработок;
- Потенциал для улучшения развития эффективности;
- Подключение клиентов в начале процесса разработки;
- Повышение точности маркетинговых исследований и ориентации на клиента;
- Потенциал синергизма между внутренними и внешними инновациями;
- Потенциал для вирусного маркетинга.
Недостатки. Внедрение модели открытых инноваций связано с рядом рисков и проблем, в том числе:
- Возможность раскрытия информации, не предназначенной для совместного использования;
- Возможность для принимающей организации потерять свое конкурентное преимущество в результате выявления интеллектуальной собственности;
- Повышенная сложность управления инновациями и контроля влияния участников на проект;
- Изменение инновационных стратегий для выхода за пределы фирмы с целью максимизации отдачи от внешних инноваций.
По материалам Википедии
Мы провели глубокое трехлетнее исследование в Управлении научных космических исследований НАСА, чтобы внимательно и в течение времени отслеживать возможности и проблемы, связанные с открытыми инновациями в рамках действующей организации R&D. В течение одного года мы наблюдали, как НАСА взяло двух-аспектный подход к решению 14 стратегических проблем: организация использовала традиционную модель R&D под руководством собственных экспертов, а также открывала онлайн-платформы для инновационного сотрудничества с внешними экспертами.
Второй подход привел к относительно быстрым решениям трех проблем и был особенно успешным в задаче прогнозирования опасных солнечных бурь, где он произвел прорыв всего за три месяца. Но внедрение в жизнь решений, полученных с использованием открытых исследований, оказалось более сложным. Некоторые из ученых и инженеров Управления сопротивлялись новым подходам, ссылаясь на установленные процесс, бюджет и процедурные вопросы. Руководители смогли решить эти проблемы, но напряженность осталась.
Нам потребовались месяцы, чтобы понять, что происходит. Самые упорные ученые и инженеры рассматривали методы открытых исследований как фундаментальный вызов их профессиональной идентичности. Они определили себя как “решателей проблем”, но открытые инновационные краудсорсинговые платформы не позволяли им играть эту роль; вместо этого им пришлось оформлять и описывать проблемы для кого-то другого. “Меня всегда привлекали места, которые позволяют думать и решать большие проблемы, — сказал один из учёных, — если я не могу сделать это в НАСА, что мешает мне отправиться куда-то еще?”
Напротив, были другие ученые и инженеры, которые воспринимали открытые методы как возможность углубить свою роль и возможности. Как рассказывали некоторые инженеры, этот переход был сдвигом мышления от “лаборатория — это мой мир” к “мир — это моя лаборатория”. Они утверждали что нужно отпустить “Как” в их работе и переориентироваться на большее “Почему”. Они призвали своих коллег изменить свою профессиональную идентичность с “решателей проблем” на “ищущих решения”.
Эта динамика идентичности часто скрыта от менеджеров и им трудно её формировать. Поэтому мы в НАСА взяли ещё два года, чтобы понять, как менеджеры могут влиять на то, как “инновационные” работники воспринимают свою роль и интегрируют открытые инновационные методы. Мы увидели, что жизненно важно переориентировать инженеров и ученых на более высокую цель в их работе — в НАСА это означало сосредоточить внимание на большей миссии полёта на Марс — и изменить понимание открытых инновационных методов как инструмента, который позволяет специалистам быстрее достичь цели. Как сказал один ученый, “в конце концов, речь идет о бОльшей повестке дня по сравнению с личной. Наука — это найти правду!”
Более того, наши исследования показали, что руководители должны поощрять сам поиск решений. В каждой успешной научно-исследовательской организации есть истории героев — решателей проблем; сейчас они должны развиваться и рассказывать о новаторах, которые находят решения творчески. Эти новаторы сегодня должны получать внимание и ресурсы. И вместо того, чтобы стимулировать только патенты или публикации, предлагайте финансовое признание тем, кто воплощает ищущее мышление.
Важно говорить о том, что инновация — это не только инновационная технология или наука; это также касается инноваций в процессе инноваций. Как сказал Эйнштейн, “мы не можем решить наши проблемы тем же мышлением, которое использовали, когда их создавали”. Нет ни одного процесса, который подходил бы для решения всех научных и технологических проблем. Чем более экспериментально специалистов R&D думают и ведут себя, тем легче им будет принимать фундаментальные изменения в том, как они выполняют свою работу.
