Обучение, KPI и диалог с топ-менеджментом: как Укрпошта повышает эффективность сотрудников

Интервью с заместителем генерального директора по персоналу Укрпошты Лилией Бушиной.

Как в одной из самых больших госкомпаний Украины добиваться быстрых изменений, не имея инструментов управления, доступных в бизнес-среде? Как построить клиентоориентированную компанию, в которой работают приветливые сотрудники, нацеленные на результат? Об этом в интервью Лилии Бушиной, заместителя генерального директора по персоналу ПАТ «Укрпошта».

Как имея минимальное количество доступных инструментов такими быстрыми темпами проводить преобразования в огромной государственной организации?

Вы правы, в государственной компании гораздо меньше инструментов, чем в бизнес-среде. У нас есть госрегуляторы и масса ограничений. И несмотря на скорость реформ, некоторые процессы здесь настолько закостенелые, что работать еще есть над чем. Мы очень ограничены в своих действиях. Кроме того, все наши изменения необходимо согласовать с профсоюзами, ну а их внедрение занимает дополнительное время, которого у нас и без того очень мало. Но несмотря на все это нам многое удается именно потому, что мы слаженно и эффективно работаем единой командой. Наша главная задача поменять мировоззрение и Фонд оплаты труда — самая затратная часть бюджета Укрпошты. 

 

 

Что вы поменяли в системе оплаты?

Культуру внутри организации.

 

С чего вы начали изменения?

Первое, что мы сделали — поменяли систему оплаты труда и внедрили рекрутинг, которого здесь не было. Одна из важных задач, которую нам нужно было решить — это привлечь к реформированию государственного предприятия профессионалов. А благодаря этим нововведениям, нам это удалось и в нашей команде теперь ключевые топ-менеджеры с опытом работы в логистике, банковской сфере и торговле.

 

Было ли сопротивление этим кардинальным изменениям?

Чтобы что-то делать, нужно просто брать и делать. Как вы понимаете, любое новое не всегда воспринимается «на ура». Есть три категории персонала — кто-то воспринимает в штыки, кто-то с опаской, кто-то с радостью.

 

Фонд оплаты труда — самая затратная часть бюджета Укрпошты. Что вы поменяли в системе оплаты?

Перестроить сразу всю эту систему сложно — у нас 73 тысячи сотрудников, поэтому мы вносим изменения поэтапно. Ранее она была таковой — маленький оклад как верхушка айсберга, а в его скрытой части были премии и надбавки. Вы же понимаете, что надбавки и премии регулировались в ручном режиме — была группа любимчиков, которые получали эти доплаты, и те, кто премии не получал. Премирование в административно-управленческом аппарате, когда в независимости от выполнения или не выполнения цели, получали премию, мы убрали. Теперь оклад – это основная часть зарплаты и она существенно возросла. Но и от мотивационных выплат мы не отказались – теперь ее наши сотрудники получают за какие-то выдающиеся достижения в работе и успешно реализованные проекты. Появилась классификация на функции работы сотрудников: стратегические, не стратегические и поддерживающие. Соответственно и размер бонуса у всех разный. Каждый сотрудник может получить квартальную премию в зависимости от выполнения целей, согласно системе оценки эффективности работы (KPI).

 

Как внедряли системе оценки эффективности работы (KPI)?

Систему KPI, в которой не более пяти показателей целей, мы сначала сделали для центрального аппарата управления, чтобы посмотреть в течение полугода, достигаем ли мы поставленных целей, какие результаты внедрения этой системы. Мы вышли на запланированные показатели. Поначалу было огромное количество вопросов по поводу того, как каскадировать цели на своих подчиненных ? Сейчас таких вопросов уже нет. А в первом квартале 2018 года к системе KPI уже присоединилась часть наших региональных дирекций, а в других региональных дирекциях — мотивационные программы, которые связаны с бизнес-показателями.  С середины этого года будем расширять и поэтапно вводить новую систему KPI в других региональных дирекциях. Также фронт-персонал мы перевели на бизнес-показатели по продажам продуктов и за счет этого они могут увеличить свой доход от базовой ставки.

В отделениях у производственного персонала есть система премирования, которая дает возможность зарабатывать больше, продавая больше тех или иных услуг. При этом мы пресекли случаи, когда некоторые региональные дирекции пытались экономить свой фонд оплаты труда за счет премий. Мы настояли на том, что это не может быть статьей экономии. Люди должны получить все, что заработали.  И если они будут лучше работать, то и компания больше заработает.

 

Насколько сложно обучать персонал в такой большой компании? Какие способы обучения вы применяете, чтобы перейти на клиентоориентированность?

Для обучения такого большого количества сотрудников используем тренинги и онлайн курсы. Прежде всего обучаем, как нужно встречать клиента, вести с ним диалог, предлагать и продавать услуги, также знакомим с новыми продуктами. Этот процесс занимает не один день, главное, что у нас есть возможность научить, а у персонала есть желание научиться. К сожалению, есть и те, кто не имеет желания развиваться, а также, к сожалению, необучаемы — поэтому часть людей мы меняем. Новый персонал привлекаем с рынка, который уже имеет определённый уровень квалификации. Также у нас есть программа «тайный покупатель», которая помогает выявить, где персонал все еще не дотягивает до новых установленных нами стандартов. Мы сразу же реагируем и корректируем ситуацию.

 

Сколько вы уже обучили персонала?

За прошлый год обучение прошло 38 тысяч сотрудников. Мы комбинируем стационарное и дистанционное обучение. Наши сотрудники на обучении охотно откликаются на все новое и интересное — это   вовлеченность и лояльности к компании. Этого за 20 лет они никогда ранее не было. Сначала у нас была проблема — люди были очень закрепощенные, боялись что-то сказать — а вдруг кто-то запишет о том, что они спросили у тренера и это станет известно директору, который устроит этому сотруднику выволочку. Ведь во многих дирекциях был авторитарный режим управления, нельзя было говорить о том, что, например, нет скотча, ручек, бумаги в отделении, и поэтому сразу никто и ничего не рассказывал. Но постепенно, перестав видеть  в руководстве «цербера» они начали рассказывать о своих проблемах и вести честный диалог.

 

Что влияет на вовлеченность и лояльность работников?

Очень важна обратная связь от сотрудников. Мы в рекрутинге столкнулись с тем, что воронка кандидатов — 100, а остается — 2. Почему? Для одних кандидатов важны комфортные условия труда и взаимоотношение в коллективе, для других — отношение непосредственного начальника. Также обязательно должна быть обратная связь от руководителя по результатам работы.  Если человек находится в неведении, у него нет вовлеченности. Из моего опыта работы, когда проводится опрос вовлеченности, сначала следуют общие ответы, но потом люди начинают отвечать честно и оказывается, что основным фактором, который влиял на вовлеченность была обратная связь с руководителем, а не размер зарплаты. И здесь крайне важно реагировать на запросы сотрудников и работать с ними всему менеджменту.

 

В Укрпоште вы планируете сделать что-то подобное?

Мы подготовили тренинги для менеджеров по обратной связи с сотрудниками и будем их проводить. Мы активно работаем с территориальными менеджерами, которые коммуницируют с сотрудниками. Также у нас есть наша корпоративная газета и корпоративный портал, которые являются основным каналом внутренних коммуникаций. Там мы рассказываем о том, что мы делаем, как и почему это делаем, какие у нас есть достижения. Там же мы демонстрируем результаты внутренних конкурсов. Также используем другие современные каналы коммуникаций — е-mail рассылки, дайджесты.

 

В такой огромной организации с крайне ограниченным числом инструментов по управлению изменениями, открытость — это то, что работает. Так ли это?

Конечно. Учитывая пропасть между работниками и менеджментом, которая годами лишь увеличивалась, у нас даже не инструмент, это — оружие! Например, Игорь (Игорь Смелянский — СЕО Укрпошты) проехал по всем регионам и задал всем вопрос: «Как зарплату делить — всем поровну или по справедливости?» И процентов семьдесят пять отвечали — всем поровну. Мы объяснили преимущество справедливости над «совком», но даже это не спасло нас от сопротивления при внедрении KPI. Тем не менее, теперь ко мне все дирекции подошли и спросили: “А у нас когда будет?” Т. е.  эффективность этого процесса спускается вниз и к нему есть доверие.  Мы   считаем, что нужно платить персоналу в соответствии с рынком, чтобы делать изменения.

 

Вы рассказали об изменении системы оплаты труда, тренинги сотрудников. Что еще изменили и что в планах?

Мы на финишной прямой по централизации всех функций управления персоналом. Если раньше на всех уровнях были кадровики и ОТиЗ, то сейчас у нас есть полноценный HR, который включает в себя рекрутинг, обучение (это отдельно выделенное подразделение), развитие, компенсации и льготы. Мы формируем методологию на уровне центральной дирекции. Нам есть над чем работать, но мы движемся невзирая на все препятствия. Еще очень важно поменять культуру в организации и сейчас закладывать то зерно, которое прорастет в будущем. Мы хотим через 3-5 лет выстроить сервисную компанию, чтобы всегда предоставлять качественные услуги вовремя и с улыбкой.

Обратная связь