Мост через неопределенность

Статья о типах стресса и способах смягчения его последствий у сотрудников во времена глобального кризиса, вызванного COVID19 и после него. В статье приведены примеры уже реализованных программ, направленных на снижение последствий стресса.

Как кризисное руководство с акцентом на человека может поддержать устойчивость бизнеса

Стрессовая перегрузка может повлиять на работу и успех организации. Однако с помощью планирования и человеко-центрированного подхода, организации могут помочь повысить устойчивость сотрудников и дать им возможность позитивно адаптироваться в бизнесе.

 

Введение: контекстуализация стресса во время кризиса

Коренные причины кризиса часто находятся вне нашего контроля, что может сделать стресс — и его влияние на мозг и тело — более интенсивным. Однако, обычно люди не находятся в перманентном состоянии  психологического или физического стресса; кризисы не должны определять их негативно. Снижая стресс и повышая сопротивляемость, люди могут адаптироваться и развиваться, преодолевая трудности. Благодаря личным намерениям и системам поддержки лидеры могут помочь повысить устойчивость к стрессу — словно перебрасывая мост через неопределенность, который не только поддержит персонал в кризисных ситуациях и поможет им справляться со стрессом в будущем, но и приведет людей к удивительно высоким результатам, когда они окажутся по другую сторону кризиса.

 

Организации должны играть жизненно важную роль в снижении стрессовых перегрузок до, во время и после кризиса. В конце концов, люди обычно проводят на работе больше времени, чем в какой-либо другой повседневной деятельности, и последствия стресса могут существенно повлиять на работу. Действительно, перегрузка токсическим стрессом, вызванная кризисом, может уменьшить индивидуальный и человеческий капитал в целом. Помимо видимого воздействия кризисов на личное здоровье, семью и финансовую стабильность, длительный токсический стресс может повлиять на часть мозга, отвечающую за исполнительную функцию. Это негативное воздействие может ослабить рабочую память, контроль внимания, когнитивную гибкость и способность решать проблемы — когнитивные процессы, которые делают людей способными и продуктивным действиям как в личной, так и в профессиональной жизни. Кроме того, когда кризис широко распространен, как в случае с COVID-19 и другими недавними событиями, стресс может снизить общее благосостояние и производительность персонала компании, что приведет к значительным последствиям для бизнеса в целом.

Организации должны играть жизненно важную роль в снижении стрессовых перегрузок до, во время и после кризиса.

 

В этой статье мы сосредоточимся на том, как лидеры могут помочь своим сотрудникам и организации адаптироваться после кризисов, помогая развить устойчивость у отдельных сотрудников.

Это поможет обеспечить уровень стабильности во время кризисов и позволить компании, опирающейся на силу устойчивой рабочей силы, уверенно двигаться вперед и процветать в будущем в потенциально изменившемся мире и деловой среде.

Каким бы ни был ваш бизнес, имея за плечами сотрудников, вы можете сплотиться как организация, чтобы создавать возможности после того, как кризис миновал. Забота о своих сотрудниках, помощь им в том, чтобы успешно справляться со стрессом для повышения устойчивости, защищает инвестиции, которые вы уже сделали в них, что в свою очередь может защитить ваши вложения в бизнес.

Стресс: как люди получают перегрузку от «хорошего стресса» и восстанавливаются вновь

Стресс — это вездесущее слово и опыт. Мы все можем знать, что означает для нас стресс в наших внутренних переживаниях, но это не означает, что мы определяем, переживаем или реагируем на него одинаково. На самом деле существует несколько типов стресса, и реакция людей на каждый из них также может различаться. Исследования показали, что в широком смысле люди испытывают три типа стресса: хороший стресс, переносимый/приемлемый стресс и плохой или токсический стресс.

Хороший стресс может характеризоваться стрессовой ситуацией, которая приводит к положительному исходу; Например, нервное напряжение перед важной презентацией. В этих случаях стресс может привести к росту.

Переносимый стресс возникает, когда происходит что-то трудное или плохое, но с внутренними и внешними ресурсами, эти обстоятельства, как правило, можно преодолеть, и возвращение к нормальному состоянию в значительной степени гарантировано, и это может служить позитивным якорем. Одним из примеров приемлемого стресса может быть переживание болезни или операции, после которой люди могут выздороветь и во время которых они пользуются помощью своих систем поддержки.

Плохой или токсический стресс возникает, когда случается что-то плохое, но у людей не хватает ресурсов или поддержки, чтобы выдержать этот стресс. Это может быть вызвано множеством типов событий, как личных, так и более глобальных, таких как потеря работы во время экономического спада, за которым следует длительная безработица. В результате эмоциональные и финансовые последствия при недостаточной поддержке или смягчении могут привести к негативным последствиям для психического и физического здоровья.

Движение вперед: снижение стресса и развитие устойчивости

Результат этих негативных воздействий для организаций в основном делится на две категории: снижение производительности и прямое снижение финансового результата. Согласно исследованиям, сотрудники, находящиеся в затруднительном положении, значительно менее продуктивны, чем те, кто этого не испытывает. Примерно треть своего запланированного рабочего времени, уходит на то, чтобы справляться со стрессом.  Уровень обслуживания клиентов также может падать по мере роста стресса. Прямые финансовые последствия могут включать страховые выплаты по улучшению здоровья, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, а также расходы, связанные с увеличением текучести кадров.

Последствия явного токсического стресса для сотрудников, не добившихся повышения устойчивости, могут наступать быстро, разворачиваться по экспоненте и наступать все быстрее  по мере увеличения силы и продолжительности стрессовых факторов. Например, недостаток сна, вызванный стрессом, может привести к повышению артериального давления, уровня кортизола, воспаления и уровня инсулина, что со временем может привести к сердечно-сосудистым заболеваниям, ожирению и диабету.

Недостаток сна также может привести к когнитивным нарушениям из-за атрофии определенных областей мозга, которые могут влиять на память, внимание и исполнительную функцию, а также на области, которые регулируют страх, тревогу и агрессию. Это может затруднить способность сотрудников учиться, запоминать и принимать решения, а также повышать уровень тревожности и депрессии.

Результат этих негативных воздействий для организаций в основном делится на две категории: снижение производительности и прямое снижение финансового результата. Согласно исследованиям, работники, находящиеся в затруднительном положении, значительно менее продуктивны, чем те, кто этого не испытывает. Примерно треть своего запланированного рабочего времени, уходит на то, чтобы справляться со стрессом.  Уровень обслуживания клиентов также может падать по мере роста стресса. Прямые финансовые последствия могут включать страховые выплаты по улучшению здоровья, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, а также расходы, связанные с увеличением текучести кадров.

 

Уровень обслуживания клиентов также может падать по мере роста стресса. Прямые финансовые последствия могут включать страховые выплаты по улучшению здоровья, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, а также расходы, связанные с увеличением текучести кадров

 

Опыт персонала и его влияние на обслуживание клиентов

Высока вероятность того, что организации, обладающие высоким уровнем опыта работы с персоналом, в 1,6 раза будут лучше обслуживать клиентов.

Компании, входящие в верхнюю квартиль по оценке уровня опыта работы обычно на 25% более прибыльны, чем конкуренты из нижней квартили.

Компании, которые создали безупречный и инновационный персонал, показывают в два раза большую удовлетворенность клиентов, что отражено в их уровне вовлеченности.

 

Эта корреляция между индивидуальным стрессом и производительностью является заметной, и ее совокупные эффекты, когда кризис затрагивает весь персонал, могут нарушить бизнес-операции. Однако такой исход не является предопределенным, и переход от токсического стресса к более переносимой и продуктивной форме связан с развитием сопротивляемости/устойчивости. Развитие устойчивости часто является не только важным компонентом реагирования на стихийные бедствия и связанных с ними кризисных ситуаций или их планирования; это также, как правило, важная часть общей стратегии обеспечения благополучия сотрудников. Организации и лидеры, в частности, могут многое предложить своим сотрудникам, когда дело доходит до управления стрессом и повышения устойчивости.

Структура, которую могут использовать организации, фокусируется на трех временных рамках для вмешательства, чтобы смягчить последствия токсического стресса и позволить сотрудникам повысить устойчивость: готовность, ответ и восстановление.

Готовность

На этапе готовности организации могут проактивно создавать положительный опыт сотрудников и предоставлять ресурсы, которые позволяют сотрудникам последовательно управлять своим стрессом и повышать устойчивость. Лидеры могут играть ключевую роль в опыте сотрудников и иметь множество вариантов для этого, включая развитие психологической безопасности на рабочем месте, предоставление надежного набора льгот и программ для благополучия и даже стремление изменить ситуацию в сообществах, в которых живут их сотрудники.

 

Психологическая безопасность на работе — это состояние искренности или доверия и уважения, при этом оставаясь самим собой, когда вы работаете, учитесь и работаете в команде, не опасаясь негативных последствий. В долгосрочной перспективе сотрудники обычно процветают в этой среде, и это проявляется в повышении вовлеченности и улучшении обучения, производительности и сотрудничества. Тем не менее, это становится еще более важным во время кризиса, поскольку положительные эмоции, связанные с психологической безопасностью (например, доверие, уверенность, отношения), могут помочь людям стать более устойчивыми, мотивированными и инициативными.

 

Благополучие и психологическая безопасность сотрудников должны выходить за рамки рабочего места, и хотя программы обеспечения благополучия могут показаться ставкой на эту карту, их нельзя упускать из виду на любом этапе смягчения стресса сотрудников. Важно отметить, что в течение многих лет лидеры осознавали, что такие программы являются последовательным средством смягчения негативного воздействия стресса на производительность и чистую прибыль. Доступность этих программ и информирование об этих программах также могут способствовать развитию внутреннего локуса контроля у сотрудников, что касается их собственного благополучия, давая им возможность принимать позитивные решения и действовать, когда токсический стресс становится повсеместным.

 

На этапе готовности организации также могут рассмотреть так называемые первичные меры профилактики или действия, которые они могут предпринять посредством взаимодействия с заинтересованными сторонами в сообществе, которые помогают устранить социальные факторы, приводящие к небезопасности, включая более широкие программы доходов, образования и жилья.

 

Благополучие и психологическая безопасность сотрудников должны выходить за рамки рабочего места, и хотя программы обеспечения благополучия могут показаться ставкой на эту карту, их нельзя упускать из виду на любом этапе смягчения стресса сотрудников

 

Напомним, что на этапе готовности некоторые ключевые способы, которыми организации могут поддерживать устойчивость:

  • Целенаправленно и последовательно создавать психологически безопасную рабочую среду;
  • Предоставлять, сообщать и пропагандировать использование социальных пособий и программ;
  • Пример: некоторые организации начали переходить от реализации смежных программ благополучия к работе для блага; эти организации могут иметь сильные позиции для поддержки и повышения устойчивости работников.
  • Создавайте программы льгот, учитывающие культурные особенности вашего населения, и привлекайте внимание разных сотрудников.
  • Рассмотрите действия внутри рабочих сообществ, которые могут положительно повлиять на социальные проблемы и незащищенность.
  • Пример: ряд компаний предоставляют своим сотрудникам оплачиваемый отпуск для волонтерской деятельности в своих сообществах или голосования на выборах, демонстрируя приверженность гражданскому и общественному участию.

Отклик

На этапе реагирования действия организации и руководства инициируются кризисом, но даже на этом этапе организации могут активно подходить к снятию и профилактике стресса. Во-первых, лидеры должны стремиться к пониманию своей уникальной рабочей силы и ее потребностей, чтобы эффективно реагировать на них, помня об этом. Поняв эти потребности, руководители могут способствовать повышению устойчивости сотрудников за счет сильного, подлинного руководства бизнесом и обеспечения непрерывности бизнеса, насколько это возможно.

Хотя лидеры обычно стремятся обеспечить бизнес-результаты в поддержку всех заинтересованных сторон компании, может быть критичным, чтобы во время кризиса лидеры помнили, что их сотрудники входят в число заинтересованных сторон, которые полагаются на устойчивость организации в плане обеспечения занятости и финансовой стабильности. Помимо сосредоточения внимания на непрерывности бизнеса, лидеры могут уделять первоочередное внимание регулярному общению с сотрудниками, используя подход, ориентированный на человека, который фокусируется на сочувствии, идентичности и прозрачности. Общение во время кризиса не всегда может быть объединяющим лозунгом или даже позитивными новостями в целом, но демонстрация связи и приверженности своим сотрудникам, показывая, что вы уделяете приоритетное внимание их благополучию, важна для развития их доверия. Доверие требует, чтобы на словах и на деле лидер был искренним, укреплял отношения с сотрудниками и демонстрировал способность решать сложные ситуации таким образом, чтобы учитывать потребности этих сотрудников как значимых заинтересованных сторон. Это доверие может иметь решающее значение для восстановления как для сотрудников, так и для организации.

На этом этапе организации могут обратить свое внимание не только на человека, но и на рабочее место и приложить более широкие усилия по обеспечению благополучия. В сфере труда и на рабочем месте организации могут гарантировать, что работники оснащены и поддерживаются в новой рабочей среде, а также находятся в безопасности и поддерживаются на традиционных рабочих местах, которые могут стать более опасными. С точки зрения более широкого благополучия, организации, которые уже предоставляют программы по расширению благосостояния, сосредоточиваясь на финансовых, физических, психических и социальных потребностях их сотрудников, могут оценивать их критически с учетом любых разрывов, которые могут возникнуть в мероприятиях, которые, возможно, потребуется дополнить в свете текущего кризиса. Организации могут также продвигать эти программы, используя то, что есть в наличии, выделяя новые ресурсы и поощряя сотрудников пользоваться преимуществами и программами, гарантируя отсутствие стигмы вокруг этого.

 

Согласно исследованию тенденций развития человеческого капитала в 2020 г., проведенному компанией Deloitte в 2020 г., до кризиса COVID-19 только 26% респондентов сообщали, что их лидеры постоянно практиковали и способствовали повышению благосостояния. Также они демонстрируют особую приверженность благополучию в условиях нынешней турбулентности и в последующий период адаптации.

Напомним, что на этапе реагирования некоторые ключевые способы, которыми организации могут поддерживать устойчивость, следующие:

  • Поймите свою уникальную рабочую силу — ее потребности и проблемы — в спокойные времена и во времена кризиса; 
  • включите свой персонал в качестве ключевой заинтересованной стороны в обеспечение непрерывности бизнеса, оставаясь при этом гибким, чтобы реагировать на потребности бизнеса и людей.
  • Пример: во время кризиса COVID-19 предприятия, которые могли быстро перейти на модель удаленной работы, смогли более плавно обеспечить непрерывность бизнеса и сотрудников.
  • Общайтесь прозрачно и достоверно для укрепления доверия;
  •  Оценивайте, расширяйте и дестигматизируйте использование социальных пособий и программ.
  • Пример: многие компании увеличивают льготы для благополучия по всему спектру, чтобы обеспечить здоровье и стабильность сотрудников, включая выплаты иждивенцам, расширенный доступ к ресурсам телемедицины и даже доступ к ресурсам медитации, спонсируемый компаниями.

 

Восстановление

На этапе восстановления сотрудники проверяют свою устойчивость адаптируясь к изменившейся среде. Хотя часть людей может быть полностью готова к новым вызовам, некоторым может потребоваться дополнительное время или помощь для смягчения затяжного токсического стресса или лечения негативных психологических или физических состояний, которые могли проявиться во время кризиса. Если есть психологические или физические симптомы, связанные с воздействием токсического стресса и требуется лечение, то  на этапе восстановления также важно, чтобы работники были уверены в том, что ресурсы будут по-прежнему доступны для них и что они будут чувствовать себя в психологической безопасности в достаточной степени, чтобы ими пользоваться.

Напомним, что на этапе восстановления некоторые ключевые способы, с помощью которых организации могут поддерживать устойчивость, следующие:

  • Поддерживать разумные и гибкие ожидания в отношении адаптации персонала, когда кризис начинает разрешаться, и поддерживать сотрудников, которым может потребоваться дополнительное время и меры вмешательства для смягчения стресса.
  • Пример: в то время как многие компании предлагали ряд услуг по поддержке благополучия после кризисов, те, которые были особенно успешными, способствовали или поощряли группы поддержки сотрудников, руководимые коллегами.

 

Принимая на себя обязательства по вышеуказанным действиям в качестве инвестиций в устойчивый физически и психологически капитал, организации могут создать прочную основу взаимного доверия в своем рабочем сообществе. Это доверие может позволить работникам лучше реагировать на кризис на работе и в целом как по отдельности, так и в организации.

 Действия, предпринятые на этих этапах, поскольку они обеспечивают стабильность, пространство и возможности для повышения устойчивости, затем могут разблокировать путь к позитивному и плодотворному выздоровлению и адаптации как сотрудников, так и их организаций.

Будьте лидером в повышении устойчивости рабочей среды

Помощь вашим сотрудникам в повышении устойчивости обычно требует честного участия и доверия, и было показано, что определенные качества лидерства коррелируют с вовлеченностью сотрудников. Мотивация и воодушевление сотрудников, наряду с позитивными и открытыми отношениями между руководителем и сотрудником, могут укрепить вовлеченность и доверие к этому. предоставит вам основу для руководства вашими сотрудниками в повышении их устойчивости. Приняв на себя обязательства по укреплению взаимодействия и доверия, лидеры могут повысить устойчивость, создав рабочую среду, будь то физическую или виртуальную, которая поддерживает сотрудников:

 

Воспитывайте чувство принадлежности среди сотрудников и внутри организации:

  • Принадлежность может быть взаимовыгодным решением на рабочем месте.
  • Позитивные, интерактивные отношения и социальная поддержка, которую организации создают для сотрудников, часто являются естественным буфером для стресса и могут предотвратить превращение переносимого стресса в токсичный. Они также могут физиологически улучшить здоровье и функционирование сотрудников, усиливая критически важные функции мозга.
  • Другой важный аспект принадлежности — создание смысла через работу. Когда сотрудники могут видеть, как их вклад оказывает положительное влияние на организацию, их работа может ощущаться более значимой, а их комфорт и связь с организацией часто возрастают вместе с их способностью и желанием вносить дальнейший вклад.

Включите внутренний локус контроля:

  • Несмотря на то, что существует множество обстоятельств, которые находятся вне контроля сотрудников, те, кто воспринимает и перерабатывает события и результаты как находящиеся под их контролем, вероятно, обладают повышенной эмоциональной устойчивостью.
  • Поддержка автономности и гибкости. Поступая таким образом, вы можете поощрять творческое решение проблем, которое может помочь сотрудникам, когда они сталкиваются с более серьезными трудными ситуациями. Предоставление работникам автономии и гибкости для управления своей работой в балансе с другими заботами может обеспечить более сильный внутренний локус контроля, потенциально уменьшающий некоторую тревогу и повышающий эмоциональную устойчивость и общую стабильность.
  • Создание возможностей для роста и развития — еще один способ помочь сотрудникам последовательно принимать изменения. Постоянные вызовы роста и развития могут лучше подготовить их к трудным изменениям, которые могут произойти.

Будьте стойкими, прозрачными, чуткими и искренними:

  • Будьте стойким лидером, последовательно руководствуясь сердцем и головой -не только обеспечивая стабильность вашего бизнеса, но и проявляя активное и искреннее сочувствие к своим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.
  • Важным аспектом того, чтобы быть стойким лидером, является открытое и регулярное общение, обмен имеющейся у вас информацией и налаживание диалога в психологически безопасной среде. То, как ваше общение осуществляется и воспринимается вашими сотрудниками, также имеет основополагающее значение для построения долгосрочного доверия, которое может помочь во время кризиса.
  • Наконец, начните разговор об устойчивости до того, как она станет критической. Обучайте сотрудников вопросам устойчивости, поощряйте менеджеров за проведенные беседы со своими командами и поощряйте регулярные беседы между членами команды, чтобы каждый мог обсудить невзгоды и способы их преодоления. Регулярное проведение таких обсуждений может подготовить сотрудников к тому, что проблемы и разговоры станут более поддерживающими.

Адаптация: там, где шина встречается с дорогой

На этапе адаптации сотрудники оказываются по другую сторону кризиса; их состояние бытия, жизни или мир, в котором они живут, изменились и, возможно, продолжают меняться. Это другая сторона моста через неопределенность, но то, что ожидает людей, также не совсем определено, определенно или зафиксировано; именно здесь проверяется устойчивость к кризисным ситуациям. Однако, несмотря на уязвимость мозга к перегрузкам, исследования показывают, что он также способен позитивно адаптироваться при поддержке и поощрении. Более того, из кризиса приходит рост: переходные периоды и большие перемены могут сделать мозг еще более адаптируемым и готовым к позитивным изменениям, несмотря на сложные обстоятельства.

В этом состоянии люди могут найти большее чувство признательности за жизнь и отношения и новые источники внутренней силы, уверенности, цели и смысла. Этот эффект не ограничивается отдельными людьми, и, фактически, он также может быть замечен в сообществах. Это проявляется в углублении общего чувства цели, взаимосвязанности и сотрудничества. Организация, которая по крайней мере с самого начала кризиса признала и приняла свою коллективную мощь и свою ответственность перед отдельными сотрудниками и более широким персоналом в качестве важных заинтересованных сторон. обладает способностью извлекать пользу из тех же результатов.

Мощное сочетание устойчивости личности и сообщества может повысить потенциал и желание сотрудников помочь организации выздороветь и развиваться.

Хотя идея о том, что человеческий мозг остается адаптируемым на протяжении всей нашей жизни, является недавно признанной истиной, это, наряду с осознанием того, что он также более пластичен в переходные периоды, должно укрепить лидерство в их решимости способствовать устойчивости своей рабочей силы — своего сообщества. Если лидеры смогут поддерживать и вдохновлять своих сотрудников на повышение устойчивости, они могут быть лучше подготовлены к решению проблем, связанных с перестройкой или развитием бизнес-модели и последующим процветанием. Переведя свой бизнес и своих людей на другую сторону этого моста, лидеры столкнутся с новой стартовой линией, с которой они должны быть готовы к старту. С этой новой стартовой черты они могут продвигаться вперед вместе со своими сотрудниками как сообщество: гибкие, адаптируемые и готовые взяться за будущее работы, которое ждет на другой стороне моста через неопределенность.

После недавних кризисов и большой скорости изменений, порожденных этими кризисами, мы можем обнаружить, что неопределенность — это одна из единственных достоверностей, и с учетом этого важно, чтобы лидеры осознавали, что помощь персоналу в повышении устойчивости — это пока что это деятельность, которая должна оставаться частью стратегии готовности организации служить персоналу и бизнесу в будущем.

 

Обратная связь