Использование нейронауки, чтобы вести себя через изменения (продолжение цикла статей о нейронауке в помощь управлению изменениями)

Вторая статья из трехчастного цикла о применении знаний из нейронаук в проведении изменений

В первой части этой публикации Дрю Мосс рассказал о том, что происходит в разных частях нашего мозга, помогая нам понять, почему изменение представляется таким трудным. На этой неделе я расскажу о том, как мы можем использовать это понимание, чтобы лучше вести себя через изменения.

Не секрет, что наши действия (то, что мы делаем), наша речь (то, что мы говорим) и наши эмоции (как мы это чувствуем) в роли лидеров, оказывают сильное и часто бессознательное воздействие на окружающих нас людей. Например, исследование McKinsey показало, что моделирование поведения лидеров было столь же критичным для успеха инициативы по изменению, что и наличие правильных навыков! Мы также знаем, что честность в наших словах и действиях в качестве лидеров является решающим фактором вовлечения сотрудников во время перемен.

Во многих организациях лидеры часто прилагают много усилий для того, чтобы удерживать и мотивировать сотрудников, тем более в эту эпоху быстрых и постоянных перемен. Прежде чем мы сможем эффективно вести других путем перемен, нам необходимо осознавать, что мы сами переживаем, во время того, что мы делаем, говорим и чувствуем. Вы полностью находитесь в одной лодке с вашей организацией во время изменений? Если нет, то почему? И как вы можете прыгнуть в лодку как можно быстрее, чтобы эффективно участвовать в этом плавании?

Хорошим моментом для начала этого процесса саморефлексии является размышление о вашем мышлении. Стэнфордский психолог Кэрол Двек является ведущим авторитетом на тему мышления. Она идентифицирует два очень разных типа мышления — фиксированное мышление и мышление  роста — каждый способ по-своему мощный и влиятельный.

По сути, два этих способа отражают взгляды двух разных школ на то, как формируются способности. В идее о фиксированном мышлении, предполагается, что способности — вещь врожденная. У вас либо есть способность, либо нет. Мышление роста рассматривает все по-другому — мы можем развить способность в результате напряженной работы, обучения, определения и применения к задаче.

Разница между этими двумя взглядами на способность наиболее очевидна в отношении каждого способа мышления к неудаче. В фиксированном мировоззренческом взгляде на мир неудача воспринимается как то, что ты достиг предела своих способностей. Все очень плохо, ты не можешь этого сделать, сдавайся! Поэтому отказ считается негативным, даже позорным.

С другой стороны, в мышлении роста неудача является положительной, поскольку она дает возможность учиться, развиваться и двигаться. Кажется очевидным, что мышление роста — это мышление, способствующее изменениям и инновациям (и, наоборот, фиксированное мышление тормозит изменения и инновации), и это уверенно подтверждают исследования. Скольких инноваций, изменяющих правила игры, — от лампочки до iPhone — никогда бы не произошло, если бы их создатели обладали фиксированным мышлением и отказались от своей первой неудачи!

Содействие нашему собственному мышлению роста жизненно важно для нас, чтобы иметь возможность вести себя через перемены. Эффективные изменения также требуют от нас мышления  роста в том, как мы думаем и относимся к другим. Как часто мы слышим себя (и других), налагая наши (или их) собственные фиксированные взгляды и суждения на других — “Том просто не очень хорош в развитии бизнеса” или “у Джейн нет консультативных навыков”. Возможно, Том не очень хорошо разбирается в развитии бизнеса, и у Джейн нет навыков общения, но у обоих есть потенциал для роста и развития, и в качестве лидеров мы можем предоставить среду и возможности, а также цели обучения и обратную связь, которая будет позволяют им становиться лучше в этом.

Таким образом, принятие мышления роста к себе и другим — это один из практических инструментов, который мы можем использовать и это сильно повлияет на нашу способность достичь самообладания во времена перемен. Есть два других метода для того, чтобы вести себя через изменения, о которых я хотел бы кратко рассказать.

Первый называется переоценкой. Как упоминал Дрю в нашей предыдущей статье, 70% инициатив в области изменений в конечном итоге потерпели неудачу. Наш прошлый опыт неудачных изменений говорит нам о том, что инициативы будущих изменений также потерпят неудачу, тем самым, создавая и укрепляя сильный цикл обратной связи. Переоценка — это своего рода рефрейминг, а в контексте изменений это означает, что мы отодвигаем наши негативные мысли, сознательно думая о позитивном будущем и, в частности, о возможностях и позитивных результатах, которые инициатива изменения создаст для нас и для нашей организации.

Последняя практическая техника, которую я хочу упомянуть, — это просто признать свои эмоции по поводу изменений. Просто осознавая эти эмоции и давая им имя (например, страх, гнев или грусть), эти эмоции становятся менее подавляющими, перемещая нас из нашей реактивной амигдалы в  рациональный фронтальный кортекс — часть коры головного мозга, где мы можем начать обрабатывать наши мысли об изменениях с меньшими эмоциями и большей объективностью.

Статья на прошлой неделе была сфокусирована на том, чтобы помочь вам понять, какие изменения происходят на уровне нейробиологии нашего мозга. В этой статье я вооружил вас тремя практическими приемами, которые помогут вам основываясь на этом понимании наших мозговых процессов, вести себя через изменения. В последней части этой серии на следующей неделе Дрю Мосс перенесет наше внимание на то, как вы можете использовать силу нейронауки, чтобы вести и привлекать других к изменениям.

 

 

Обратная связь