Почему не стоит просто говорить сотрудникам, что грядут организационные изменения.

Большие организационные изменения влияют на работу сотрудников во всем мире. Смены руководства и реструктуризации, слияния и поглощения, нормативные изменения и так далее постоянно беспокоят людей. И, согласно одному опросу более полумиллиона сотрудников в США, почти треть не понимает, почему происходят эти изменения.

Это может нанести ущерб любой компании, пытающейся осуществить изменения. Когда сотрудники не понимают, почему происходят изменения, это становится препятствием для выполнения обязанностей и может привести к сопротивлению и провалу. Сопротивление работников изменениям является ведущим фактором, почему так много преобразований не удается.

Руководители и лица, ответственные за проведение изменений, часто просто не могут предположить, что сотрудники не понимают причины, стоящие за изменениями. Вы должны тратить время, объясняя изменения и то, почему они важны. Основываясь на моем опыте поддержки инициатив по организационным изменениям, есть четыре ключевых аспекта, помогающие сотрудникам понять изменения, принять ответственность за их осуществление, и в конечном итоге способствующие успеху.

Вдохновите людей, предоставив им убедительное видение будущего.

Во времена неопределенности люди хотят иметь четкое представление о будущем. Важно делиться тем, что вы знаете, включая что изменится, когда и как. Большинство инициатив по изменению полезно начать с рассказа или истории, в которой четко сформулирована “общая картина” — почему изменение важно и как это положительно повлияет на организацию в долгосрочной перспективе. Эта история должна послужить основой для того, как вы далее будете освещать продвижение изменений.

Чтобы быть успешной, ваша история должна начинаться с основной миссии компании, а затем предлагать убедительное и вдохновляющее видение будущего. Вы должны рассказать, как изменения, которые вы делаете сегодня, помогут вам достичь вашей миссии завтра?

Например, в 2017 году наш клиент FMC Corporation была готова приобрести значительную часть бизнеса DuPont Crop Protection, что превратило бы FMC в пятую по величине компанию в мире по защите растений. В рамках своей истории изменений они разработали единую внутреннюю коммуникационную кампанию под названием “Природа завтра”, в которой были сформулированы положения и видение будущего приобретения.

Кампания объяснила, как FMC получит более широкий портфель продуктов, полномасштабные научно-исследовательские возможности и увеличит глобальный охват — все это поможет им достигать их целей: помогать клиентам накормить растущее население планеты. Хотя интеграция все еще продолжается, кампания вызвала азарт и поддержку приобретения среди сотрудников и до сих пор используется компанией для освещения того, как новая FMC выполняет свои обещания.

Мероприятия по изменениям часто выглядят неопределенными, нестабильными, стрессовыми и рискованными. Но наличие четкого смысла или цели изменений укрепит ваше дело. Если вы можете четко сформулировать это, сотрудники также будут лучше понимать бизнес-стратегию.

Предоставляйте сотрудникам информацию через регулярные сообщения.

Коммуникации, связанные с изменениями, никогда не должны быть единоразовым событием; информируйте сотрудников о том, что вам нужно сделать, на каждом этапе процесса изменений. Исследования показали, что постоянное общение является ведущим фактором успеха трансформации. Когда вы думаете о том, как именно общаться, помните следующее:

Будьте ясны и последовательны: все ваши сообщения должны быть привязаны к истории, которую вы разработали, снова и снова описывать изменения и представлять убедительное видение будущего.

У вас не будет всех ответов: часто вы не будете иметь ответы на все вопросы, которые задают сотрудники, и это порождает беспокойство и неопределенность. Важно сосредоточиться на том, что вы знаете, и быть откровенным относительно того, что вы не знаете. Если у вас нет ответа, скажите об этом. Когда это происходит, важно сообщить сотрудникам, что вы готовы открыто и прозрачно общаться, и будете держать их в курсе, как только узнаете больше.

Не забудьте сформулировать ответ на вопрос “Что все это даст мне?”: одна из самых важных фраз, которую вы можете встретить в разговорах об изменениях, — “что это даст лично мне?” Если ваши сотрудники понимают, каковы выгоды для них лично, более вероятно, что они поддержат изменение. Неспособность сформулировать ответ на “что это даст каждому” будет только мешать вашим усилиям.

Несколько лет назад я поддерживал коммуникации в процессе интеграции двух ведущих компаний в области здоровья животных. Лидер одной из организаций был исключительно хорош в объяснениях того, как сотрудники выиграют от слияния. И речь шла не только о новых возможностях работы или увеличении доли рынка. Он подкреплял свою речь объяснениями того, как это поможет им в их общем стремлении к сохранению здоровья животных, и как вместе обе организации смогут предлагать клиентам новые решения, продукты и технологии, которые раньше не были бы возможны.

Работайте с лидерами и менеджерами во время изменений.

Большие изменения или преобразования часто требуют обращения к сотрудникам с просьбами изменить конкретное поведение или освоить новые навыки, чтобы быть успешными. И когда руководители на собственном примере демонстрируют изменения поведения, успех преобразований в пять раз более вероятен.

Лидерам не только нужно обладать информацией и ресурсами, но и чувствовать уверенность в том, как именно руководить изменениями. Это может быть особенно сложным, поскольку лидеры сталкиваются с большим давлением, пытаясь обеспечить лучшие ответы и поддержать свои команды. Но то, как ваше руководство реагирует на изменения, просачивается вниз и влияет на ваших менеджеров, которые затем влияют на сотрудников и их участие в происходящем.

Чтобы поддержать лидеров и менеджеров, руководители, проводящие изменения, должны помочь им овладеть основами проведения изменений, в том числе, как быть эффективным лидером во время перемен, как люди реагируют на изменения и продвигаются в них, а также как работать с препятствиями или сопротивлением.

Недавно я был на внеочередной встречей с клиентом, который проводит серьезную трансформацию общих служб своей организации. Подавляющее большинство их усилий по поддержке изменений сосредоточено на объяснениях, почему организация меняется и что будет происходить, но кроме того они выделили определенное время на обучение и повышение квалификации лидеров, которые в конечном итоге будут нести ответственность за изменения.

Лидеры могут выбирать тренинги по целому ряду тем, в том числе, как автоматизация и искусственный интеллект меняют бизнес, как применять дизайн-мышление для решения бизнес-задач или основы управления изменениями. Например, на сессиях по дизайн-мышлению лидерам было предложено обсудить проблему и разработать решения на основании реальных кейсов, с которыми могут столкнуться сотрудники во время трансформации. В результате лидеры ушли лучше подготовленными к тому, что им предстоит делать.

Найдите творческие способы привлечения сотрудников к изменениям.

При планировании крупных изменений важно получать обратную связь и вовлечь людей в процесс. Это помогает повысить степень участия сотрудников в изменениях, делает их более склонными поддерживать изменения или даже защищать их.

В рамках подготовки к сделке FMC с DuPont более 150 сотрудников FMC были собраны в группу Change Champion Network. Группа была создана для вовлечения других коллег в процесс изменений, ответов на вопросы и вдохновения сотрудников миссией компании. Группа была важным ресурсом для сослуживцев и служила каналом для двусторонней обратной связи для руководства.

Другим способом привлечения сотрудников является публичное признание тех людей, которые принимают изменения и демонстрируют желаемое поведение. Например, недавний клиент хотел, чтобы сдвиг культуры был более открытым и прозрачным, и работал над тем, как привлечь сотрудников к новым корпоративным ценностям. В рамках развертывания изменений компания представила новую награду, которой будут награждаться сотрудники, которые живут корпоративными ценностями как внутри, так и вне работы. Сотрудники могут выдвигать своих коллег, а победителей выбирают путем голосования всей организацией и награждают на всеобщем собрании. Эта награда не только вознаграждает тех, кто был образцом для подражания, но и позволила всей организации участвовать в этом процессе.

 

Способность эффективно вести изменения внутри вашей организации имеет решающее значение — и влияет на вашу культуру и ваш результат. Компании, которые эффективны в управлении изменениями, в три с половиной раза чаще опережают конкурентов в отрасли.

Предположение, что сотрудники понимают изменения, происходящие в вашей компании, поставит под угрозу ваши инициативы. Поэтому в следующий раз, когда вы будете разрабатывать изменения, обязательно подумайте о том, как вы можете вдохновлять, информировать, обучать и вовлекать в изменения самых влиятельных сотрудников — и успешно вести вашу компанию в будущее.

 

 

Обратная связь