НОВІ ПРАВИЛА TALENT MANAGEMENT

Програмна стаття, що описує мінливу роль HR в сьогоднішній практиці управління талантами. Процеси і області найбільш сильно схильні до змін.

Програмна стаття, що описує мінливу роль HR в сьогоднішній практиці управління талантами. Процеси і області найбільш сильно схильні до змін.

HR переходить в Agile.

 

Ви могли б сказати, що HR йде «полегшеним agile» (light agile), застосовуючи загальні принципи і не застосовуючи всі інструменти і протоколи з технологічного світу. Це шлях від підходу, заснованого на правилах і плануванні, до більш простого і швидкого моделі, заснованої на відгуках учасників. Ця нова парадигма дійсно застосовується в галузі управління ефективністю. (В опитуванні Deloitte, проведеному в 2017 році, 79% світових керівників оцінили agile-управління продуктивністю як високий організаційний пріоритет). Але інші процеси HR також починають змінюватися.

 

У багатьох компаніях це відбувається поступово, майже органічно, як побічний ефект від ІТ, де більше 90% організацій вже використовують agile-методи. Наприклад, в Банку Монреаля (BMO) зміни почалися з того, що технічні співробітники приєдналися до міжфункціональних груп по розробці продуктів, щоб зробити банк більш орієнтованим на клієнта. Бізнес-частина навчилася agile- принципам з боку ІТ-колег, і ІТ дізналася про потреби клієнтів в бізнесі. Одним з результатів є те, що BMO тепер думає про управління ефективністю з точки зору команд, а не тільки окремих осіб. В іншій компанії перехід до agile-HR був швидшим і навмисним. Яскравим прикладом є GE. Вже згадана багато років, як зразок управління ефективністю, вони переключилися на FastWorks — це lean-підхід, який скорочує фінансові інструменти зверху вниз і дає можливість командам управляти проектами в міру розвитку потреб.

 

Зміни в HR йдуть вже давно. Після Другої світової війни, коли виробництво домінувало в індустріальному ландшафті, планування було в центрі людських ресурсів: компанії вербували людей довічно, давали їм ротаційні завдання для підтримки їх розвитку, доглядали за ними багато років, щоб взяти на себе все більшу і більшу роль, і прив’язати їх до руху вгору по кар’єрних сходах. Бюрократія була точкою зору: організації хотіли, щоб їх талант-практики були засновані на правилах і внутрішніх послідовності, щоб вони могли надійно відповідати п’ятирічним (а іноді і 15-річним) планам. Це мало сенс. Кожен функціональний аспект компаній, від основного бізнесу до адміністративних функцій, займав багато часу з точки зору постановки цілей, складання бюджету та операцій. HR відбивав і підтримував те, що вони робили.

 

До 1990-х років, оскільки бізнес став менш передбачуваним, і компаніям необхідно було швидко набувати нових навичок, цей традиційний підхід почав міняти форму, але він не змінився повністю. Зовнішній найм — щоб отримати велику гнучкість — замінив значну частину внутрішнього розвитку і рекламних акцій. «Broadband» -Компенсація дала менеджерам велику свободу, щоб винагороджувати людей за зростання і досягнення в їх ролях. Однак, здебільшого, стара модель зберігалася. Як і інші функції, HR все ще будувався в довгостроковій перспективі. Планування робочої сили і наступності тривало, хоча зміни в економіці і в бізнесі часто робили ці плани недоречними. Щорічні оцінки тривали, незважаючи на майже загальне невдоволення ними.

 

Тепер ми бачимо більш радикальну трансформацію. Чому момент для цього настав? Тому що швидкі інновації стали стратегічним імперативом для більшості компаній, а не просто підмножиною. Щоб домогтися цього, підприємства звернулися до Силіконовій долині і до компаній-розробників програмного забезпечення, зокрема, наслідуючи їх гнучкою практиці управління проектами. Таким чином, моделі планування зверху вниз поступаються місцем гнучким, орієнтованим на користувача методам, які краще підходять для адаптації в найближчому майбутньому, такі як швидке прототипування, ітеративна зворотний зв’язок, командні рішення і орієнтовані на завдання «спринти». Як каже головний керівник трансформацій BMO, Лінн Роджер: «Швидкість — нова валюта бізнесу».

 

Оскільки бізнес переглядає старі системи управління персоналом і переходить до agile playbook, доступною для копіювання, управління людьми, нарешті, також отримує свій довгоочікуваний перегляд. У цій статті ми проілюструємо деякі з глибоких змін, які компанії роблять в своїй талант-практиці і описують проблеми, з якими вони стикаються при переході в agile-HR.

 

Де ми бачимо найбільші зміни

Оскільки HR зачіпає всі аспекти і кожного співробітника організації, agile- трансформація в HR може бути ще більш широкою (і більш складною), ніж зміни в інших функціях. Компанії переглядають свої талант-практики в наступних областях:

 

Оцінки ефективності

 

Коли підприємства почали застосовувати agile-методи в своїх основних операціях, вони намагалися планувати на рік або більше вперед то, як йтимуть проекти і коли вони закінчаться. Тому в багатьох випадках перша традиційна практика в галузі управління персоналом — це щорічний огляд ефективності, а також цілі співробітників, які «КАСКАДІРУЕТСЯ» від цілей бізнесу та підрозділів щороку. Оскільки люди працювали над більш короткостроковими проектами різної довжини, які часто керувалися різними лідерами і організовувалися навколо команд, уявлення про те, що зворотний зв’язок по продуктивності приходить один раз на рік, від одного боса, має мало сенсу. Їм потрібно було більше цього, найчастіше, від більшого числа людей.

 

Недавнє опитування, проведене компанією CEB показав, що люди фактично отримували менше відгуків і підтримки, якщо їх роботодавці прибирали щорічні огляди продуктивності. Це тому, що багато компаній нічого не пропонували взамін. Менеджери не відчували нагальну потребу прийняти нову модель зворотного зв’язку і перемикали свою увагу на інші пріоритети. Але скорочення оцінок без плану заповнення цієї порожнечі було, звичайно, рецептом невдачі.

 

Пройшовши цей важкий урок багато організацій перейшли на часті оцінки ефективності, часто проводяться менеджером проекту. Ця зміна поширилося на ряд галузей, включаючи роздрібну торгівлю (Gap), велику фармацевтику (Pfizer), страхування (Cigna), інвестування (OppenheimerFunds), споживчі товари (P & G) і облік (всі фірми «великої четвірки»). Він найбільш відомий в GE, по всьому спектру бізнесу фірми і в IBM. В цілому, основна увага приділяється наданню негайного зворотного зв’язку протягом року, з тим щоб команди могли ставати гнучкими, робити «правильні» помилки, покращувати продуктивність і вчитися итеративно — всі ключові принципи agile.

 

У зручному для користувача форматі менеджери і співробітники мали можливість формувати, тестувати і вдосконалювати нові процеси. Наприклад, Johnson & Johnson запропонував своїм компаніям можливість брати участь в експерименті: вони можуть випробувати новий процес безперервної зворотного зв’язку, використовуючи індивідуальне додаток, в якому співробітники, колеги і боси можуть обмінюватися коментарями в режимі реального часу.

 

Новий процес був спробою відійти від заснованої на фреймворку «п’яти розмов», заснованому на події J & J (в якому основна увага приділялася постановці цілей, обговорення кар’єри, огляду ефективності в середині року, оцінці на кінець року і огляду винагороди) до моделі сталого діалогу. Ті, хто пробував це, ділилися тим, наскільки добре все працює, які були помилки, і так далі. Експеримент тривав три місяці. Спочатку активно брали участь тільки 20% менеджерів пілота. Інерцію попередніх років щорічних оцінок важко подолати. Але потім компанія використовувала тренінг для того, щоб показати менеджерам, що хороша зворотній зв’язок може виглядати і позначити «чемпіонів змін», щоб моделювати бажану поведінку в своїх командах. До кінця трьох місяців до неї приєдналося 46% менеджерів пілотної групи, які надали 3000 відгуки.

Regeneron Pharmaceuticals, швидкозростаюча біотехнологічна компанія, йде ще далі з її переглядом оцінки. Мішель Вайцман-Гарсія, глава відділу розвитку персоналу Regeneron, стверджувала, що результати роботи вчених, що займаються розробкою ліків, групи по поставкам товарів, торгових представників, які працюють «в поле» і корпоративними функціями, не повинні вимірюватися в одному і тому ж циклі або однаково . Вона зазначила, що ці групи співробітників потребують різної зворотного зв’язку і що вони навіть працюють на різних календарях.

Таким чином, компанія створила чотири різних процесу оцінки, орієнтованих на потреби різних груп. Дослідники і вчені, наприклад, жадають метрик і захоплюються оцінкою компетенцій, тому вони зустрічаються з менеджерами два рази в рік для оцінки компетентності та контрольних точок. Групи, орієнтовані на клієнта, включають відгуки клієнтів в своїх оцінках. Хоча необхідність управляти чотирма окремими процесами додає складності, всі вони підсилюють нову норму постійного зворотного зв’язку. І Вейцман-Гарсія каже, що переваги для організації набагато перевищують витрати на персонал.

 

Коучинг

Компанії, які найбільш ефективно впроваджують agile талант-практики, інвестують в підвищення навичок коучингу менеджерів. Супервайзери в Cigna проходять тренінг коучів, призначений для зайнятих менеджерів: він розбивається на щотижневі 90-хвилинні відеоролики, які можна переглянути, коли у людей є час. Супервайзери також беруть участь в навчальних заняттях, які, як і «навчальні спринти» в agile-управлінні проектами, є короткими, щоб дозволити людям рефлексувати і тестувати нові навички на роботі. Одностороння зворотний зв’язок також включена в навчання менеджера Cigna: колеги формують навчальні когорти, щоб ділитися ідеями і тактикою. У них є такі бесіди, які, як хочуть в компаніях, керівники мали б з їх прямими підлеглими, але вони відчувають себе вільніше, щоб ділитися помилками один з одним, не побоюючись, що «оцінка» висить над їх головами.

 

DigitalOcean, заснований в Нью-Йорку, орієнтований на інфраструктуру програмного забезпечення (SaaS), залучає професійного тренера на повний робочий день, щоб допомогти всім менеджерам краще реагувати на співробітників і, в більш широкому сенсі, розвивати внутрішні коучингові можливості. Ідея полягає в тому, що, отримавши коучинговий досвід один раз, людина стає коучем для своїх підлеглих. Не кожен, як очікується, стане відмінним коучем — ті, хто вважають за краще коучингу написання коду, можуть просуватися по шляху технічної кар’єри, але навички коучингу вважаються центральними для управлінської кар’єри.

 

P & G теж має намір зробити менеджерів кращими коучами. Це частина більш масштабних зусиль зі створення процесу підготовки і розвитку для керівників і підвищення їх ролі в організації. Шляхом спрощення процесу огляду продуктивності, відокремлюючи оцінку від обговорень в області розвитку і усунення калібрують талант-сесій (довільна торгівля між супервайзерами, яка часто «йде в комплекті» з суб’єктивної і політизованою рейтингової моделлю), P & G звільнила багато часу, щоб присвятити себе співробітникам і їх росту. Але змусити супервайзерів переходити від контролю співробітників до їх коучингу в повсякденній роботі було проблемою в культурі багатьох традиціями P & G. Таким чином, компанія вклала значні кошти в навчання керівників з таких тем, як визначення пріоритетів і цілей співробітників, надання відгуків про їх вклади і способи узгодження кар’єрних прагнень співробітників з бізнес-потребами і планами навчання і розвитку. Ідея полягає в тому, що нарощування потенціалу співробітників і взаємин з супервайзерами збільшить взаємодію і, отже, допоможе компанії впроваджувати інновації і рухатися швидше. Незважаючи на те, що це все ще не працює в масштабах всієї компанії, P & G вже повідомляє про поліпшення в цих областях на всіх рівнях управління.

Команди

Традиційний HR орієнтований на окремих осіб — на їх цілі, їх продуктивність, їх потреби. Але тепер, коли так багато компаній організовують свою роботу від проекту до проекту, їх системи управління і талант-практик стають все більш орієнтованими на команди. Групи створюють, виконують і переглядають свої завдання за допомогою скрам-методології — на рівні команди в реальному часі адаптуються до нової інформації по мірі її надходження. ( «Скрам» може бути найвідомішим терміном в agile-лексиці. Це бере початок від регбі, де гравці збираються разом, щоб відновити гру). Вони також керують своєю увагою, щоб відстежувати свій прогрес, виявляти перешкоди, оцінювати лідерство і генерувати інформацію про те, як підвищити продуктивність.

 

У цьому контексті організації повинні навчитися справлятися з:

Багатовекторним зворотним зв’язком

Зворотній зв’язок від колег важлива для коригування курсу і розвитку співробітників в agile-середовищі, тому що члени команди знають краще, ніж будь-хто інший, як кожна людина вносить свій внесок. Це рідко буває формальним процесом, і коментарі, як правило, направляються на співробітника, а не на керівника. Це робить подачу конструктивної і запобігає «підкоп» під колег, який іноді зустрічається в гіперконкурентной робочому середовищі.

 

Однак деякі керівники вважають, що зворотний зв’язок з колегами повинна впливати на оцінку ефективності. Дайан Херсон, глава відділу управління персоналом IBM, пояснює, що «відносини між менеджерами і співробітниками змінюються в контексті мережі (набір проектів, в яких працюють співробітники)». Оскільки agile-середовище робить практично неможливим «контролювати» продуктивність в старому сенсі, менеджери IBM подають запит на інформацію від інших, щоб допомогти їм виявити і вирішити проблеми на ранньому етапі. Якщо вони не отримують необхідного рівня розуміння, цей спосіб доповнюється щоденними постійними зустрічами команди і видно в додатку. Співробітники можуть вибрати, чи включати менеджерів і інших в свої чати. Ризик некоректної поведінки пом’якшується тим фактом, що коментарі колег по відношенню до супервайзеру також йдуть в команду. Той, хто намагається дискредитувати колег, буде ізольований.

 

У agile-організаціях високо цінуються відгуки «знизу-вгору» від співробітників до керівників команд та супервайзерам. Некомерційні дослідницькі центри Mitre Corporation зробили кроки по її заохочення, але вони вважають, що для цього потрібні концентровані зусилля. Вони почали з періодичних конфіденційних опитувань співробітників і фокус-груп, щоб дізнатися, які проблеми люди хотіли обговорити зі своїми менеджерами. Потім HR переробляв ці дані для супервайзерів, щоб повідомляти про їх бесідах з підлеглими. Проте, співробітники спочатку не наважувалися надати зворотний зв’язок — хоча це було анонімно і використовувалося тільки для цілей розвитку, тому що вони не звикли висловлювати свої думки про те, що робить менеджмент.

 

Mitre також дізналася, що найважливіший фактор в тому, щоб змусити підлеглих бути відвертими, полягав в тому, щоб менеджери прямо заявили, що хочуть і цінують коментарі. В іншому випадку хвилювання людей з цього приводу було б цілком розумним і обґрунтованим тому, що їх лідери не були відкриті для зворотного зв’язку і не готові застосувати її. Як і при будь-якому опитуванні співробітників, «вимагання» зворотного зв’язку і відмова від неї чинять знижує вплив на залученість; це підриває насилу зароблене довіру між співробітниками і їх менеджерами. Коли почався новий процес управління ефективністю і зворотним зв’язком, генеральний директор визнав, що дослідним центрам необхідно буде виконувати ітерації і вдосконалюватися. В цьому році буде розгорнута переглянута система зворотного зв’язку.

 

Оскільки зворотний зв’язок поширюється в командах у всіх напрямках, багато компаній використовують технології для управління її обсягом. Додатки дозволяють супервайзерам, колегам і клієнтам надавати один одному негайну зворотний зв’язок, де б вони не знаходилися. Істотно, що супервайзери можуть вивантажити всі коментарі пізніше, коли приходить час робити оцінки. У деяких додатках співробітники і керівники можуть оцінювати прогрес в досягненні цілей; принаймні одне з них допомагає менеджерам аналізувати розмови на платформах управління проектами, наприклад Slack, для забезпечення зворотного зв’язку зі співробітництва. Cisco використовує пропрієтарних технологію для збору щотижневих необроблених даних або «сухих крихт» від співробітників про продуктивність своїх колег. Такі інструменти дозволяють менеджерам бачити коливання в індивідуальній продуктивності з плином часу, навіть всередині команд. Зрозуміло, додатки не дають офіційного звіту про продуктивність, і співробітники можуть обговорювати проблеми лицем до лиця, щоб уникнути їх записи в файл, який можна вивантажити. Ми знаємо, що компанії визнають і винагороджують поліпшення, а також фактичну продуктивність, тому проблеми з її приховуванням можуть бути не завжди бути вигідні для співробітників.

 

Право прийняття рішення передньою лінією

 

Фундаментальне зрушення в бік команд також вплинув на права прийняття рішень: організації переміщають це право до Фронтлайн співробітникам, оснащують і дають їм можливість працювати більш самостійно. Але це величезна поведінковий зміна, і людям потрібна підтримка, щоб прийняти його. Повернемося до прикладу Банку Монреаля, щоб проілюструвати, як це може працювати. Коли BMO представив гнучкі команди для розробки деяких нових послуг для клієнтів, старші керівники були не зовсім готові відмовитися від влади, а люди під ними не звикли її брати. Таким чином, банк вмонтував agile-коучів в бізнес-команди. Вони почали з того, що кожен, включаючи керівників високого рівня, проходив через «ретроспективи», брав участь у регулярних обговореннях і сеансах зворотного зв’язку, що проводяться після кожної ітерації. Це agile-версія «розборів польотів»; їх мета — продовжувати удосконалювати процеси. Оскільки ретроспективи швидко виявили конкретні успіхи, невдачі та першопричини, старші керівники BMO відразу дізналися про свою цінність, що допомогло їм стати більш гнучкими в принципі і послабити свою владу в прийнятті рішень.

 

Складна командна динаміка

 

Нарешті, оскільки роль супервайзера відходить від управління людьми до набагато більш складному завданні сприяння продуктивній, здорової командної динаміці, компанії визнали, що людям теж часто потрібна допомога. Спеціальна група Team Intelligence від Cisco забезпечує таку підтримку. Їй доручено визначити найбільш ефективні команди компанії, проаналізувати, як вони працюють, і допомогти іншим командам дізнатися, як стати більш схожими на них. Для цього використовується корпоративна платформа під назвою Team Space, яка яка відстежує дані про командних проектах, потребах і досягнення як для вимірювання, так і для поліпшення того, що команди роблять в підрозділах і в усій компанії.

 

Компенсація

 

Оплата також змінюється. Проста адаптація до agile-роботі, що спостерігається в роздрібних компаніях, таких як Macy’s, полягає в використанні спотових бонусів для визнання вкладів, в той момент, коли вони відбуваються, а не виключно на збільшення зарплати в кінці року. Дослідження і практика показали, що компенсація найкраще працює в якості мотиватора, коли вона приходить якомога швидше після бажаного поведінки. Миттєві винагороди підсилюють миттєвий зворотний зв’язок досить потужно. Щорічні підвищення на основі заслуг менш ефективні, тому що проходить занадто багато часу.

 

Patagonia фактично ліквідувала щорічні підвищення для своїх знаннєвих співробітників. Замість цього компанія коригує заробітну плату для кожної роботи набагато частіше відповідно до моніторингом ринку. Збільшення також може бути, коли співробітники беруть на себе більш складні проекти або йдуть далі і далі іншими способами. Компанія зберігає бюджет для топ-1% індивідуальних вкладників, а керівники можуть подати заявку на будь-який розмір винагороди, який заслуговує на це, включаючи винагороду команди.

 

Висхідний зворотний зв’язок від співробітників до керівників команд цінується в agile-організаціях

 

Компенсація також використовується для зміцнення agile-цінностей, таких як навчання та обмін знаннями. У світі стартапів, наприклад, онлайн-компанія з прокату одягу Rent the Runway знизила окремі бонуси, відносячи їх на базову оплату. Генеральний директор Дженніфер Хаймен повідомляє, що бонусна програма заважає чесної зворотного зв’язку. Співробітники не надавали конструктивної критики, знаючи, що це може мати негативні фінансові наслідки для їхніх колег. Нова система запобігає цю проблему «вбиваючи двох зайців одним пострілом», — говорить Хаймен.

 

DigitalOcean переробила свої винагороди, щоб забезпечити справедливе ставлення до співробітників і культуру співпраці. Регулювання заробітної плати тепер відбувається два рази в рік, щоб реагувати на зміни на зовнішньому ринку праці, на робочих місцях і продуктивності. Що ще більш важливо, DigitalOcean ліквідувала розриви в оплаті за еквівалентну роботу. Вони свідомо виключили внутрішню конкуренцію, ясно усвідомлюючи проблеми в гіперконкурентних культурах (подумайте про Microsoft і Amazon). Щоб персоналізувати компенсацію, фірма показує, де люди впливають на свої ролі і де їм потрібно рости і розвиватися. Дані про вплив людей на бізнес є ключовим фактором в обговоренні питання про заробітну плату. Переговори про підвищення зарплати болісні і складні. І тільки перший 1% досягнень винагороджуються у фінансовому відношенні; в інших випадках оплата не проводиться. Всі співробітники мають право на отримання бонусів, які засновані на ефективності компанії, а не на окремих вкладах. Для подальшої підтримки співпраці DigitalOcean диверсифікує свій портфель винагород, включаючи нефінансові, значущі подарунки, такі як Kindle, наповнені «кращими книгами» генерального директора.

Як DigitalOcean мотивує людей робити все можливе без завищених фінансових винагород? Метт Хоффман, його віце-президент, каже, що він фокусується на створенні культури, яка надихає на ціль і творчість. Поки що це працює. Останнє опитування, проведене через Culture Amp, наводить цифру DigitalOcean на 17 пунктів вище галузевого рівня в задоволеності компенсаціями.

Рекрутинг

З поліпшеннями в економіці після Великої рецесії, рекрутинг і найм стали більш актуальними і більш гнучкими. Щоб швидко збільшити масштаби роботи в 2015 році, нове цифрове підрозділ GE вперше розробило кілька цікавих рекрутингових експериментів. Наприклад, крос-функціональна команда працює разом над усіма найму. «Керівник підрахунку голосів» представляє інтереси внутрішніх зацікавлених сторін, які хочуть, щоб їх посади заповнювалися швидко і належним чином. Менеджери по найму переміщаються всередині і за межами команди, в залежності від того, чи займаються вони наймом в даний час, і скрам-майстер контролює цей процес.

 

Щоб процес просувався, команда фокусується на вакансії, які максимально зрозумілі і ніяких проблем не виникає, якщо ж ні — дискусії про бажані атрибути кандидатів тривають. Вимоги оцінюються, і команда концентрується на першочерговому наймі, поки він не буде завершено. Це працює відразу з декількома співробітниками, щоб учасники могли ділитися інформацією про кандидатів, які можуть краще відповідати іншим ролям. Команда відстежує час свого циклу для заповнення позицій і контролює всі відкриті заявки за принципом канбана для виявлення вузьких місць і блокованих процесів. IBM тепер використовує аналогічний підхід до набору персоналу.

 

Компанії також більше покладаються на технології, щоб знаходити і відстежувати кандидатів, які добре підходять для agile-середовища. GE, IBM і Cisco працюють з постачальником Ascendify для створення програмного забезпечення, яке робить саме це. ІТ-рекрутингова компанія HackerRank пропонує онлайн-інструмент для цієї ж мети.

 

Навчання і розвиток

 

Як і найм, L & D довелося міняти, щоб швидше вводити нові навички в організації. Більшість компаній вже мають набір модулів онлайн-навчання, які співробітники можуть отримати на вимогу. Хоча це корисно для тих, у кого є чітко визначені потреби, це трохи нагадує надання студенту ключа до бібліотеки і вказівку йому з’ясувати, що він повинен знати, а потім вивчити це. Нові підходи використовують аналіз даних для визначення навичок, необхідних для конкретних робочих місць і просування, а потім пропонують окремим співробітникам, які види навчання і майбутні робочі місця мають для них сенс, враховуючи їх досвід і інтереси.

IBM використовує штучний інтелект для створення таких рекомендацій, починаючи з профілів співробітників, які включають в себе попередні і поточні ролі, очікувану траєкторію кар’єри і завершення навчальні програми. Компанія також створила спеціальну підготовку для agile- середовища — використовуючи, наприклад, анімаційні симуляції, побудовані навколо серії «персони», щоб проілюструвати корисні способи поведінки, наприклад, пропонувати конструктивну критику.

 

Традиційно L & D включала планування наступності — втілення підходу «зверху-вниз», довгострокового мислення, відповідно до якого люди вибирали за роки наперед, щоб взяти на себе найважливіші керівні ролі, зазвичай в надії, що вони будуть розвивати певні можливості по графіку. Однак світ часто не підтримує ці плани. Компанії регулярно виявляють, що на той час, коли відкриваються старші керівні посади, їх потреби змінилися. Найбільш поширене рішення — ігнорувати план і починати пошук з нуля. Але організації в будь-якому випадку продовжують робити довгострокове планування наступності. (Близько половини великих компаній мають план розробки наступників для роботи на високому рівні.) Pepsi — це одна з компаній, яка робить простий крок від цієї моделі, скорочуючи терміни. Вона надає короткі щоквартальні оновлення про розвиток можливих наступників — на відміну від звичайних щорічних оновлень — і затримує призначення, щоб вони були ближче до того терміну, коли наступники, ймовірно, вступлять у свої ролі.

 

Допомогти супервайзерам замінити «суддівство» на коучинг — велика проблема не тільки з точки зору навичок, а й тому, що вона підриває їх статус і офіційну владу. Зсув уваги керівництва від окремих осіб до командам може бути ще складніше, тому що динаміка команди може бути чорним ящиком для тих, хто все ще намагається зрозуміти, як освоїти персональний коучинг. Велике питання полягає в тому, чи можуть компанії допомогти менеджерам прийняти все це і побачити в ньому цінність.

Функція HR також потребують перепрошивки. Це зажадає більшого досвіду в області ІТ-підтримки, особливо з урахуванням всіх даних про продуктивність, створюваних нових додатках, і більш глибоких знань про командах і практичному спостереженні. В останні десятиліття HR не повинен був змінюватися майже так само, як і підтримувані їм функціональні процеси. Але тиск триває, і воно засноване на мінливих робочих завданнях, і внаслідок цього набагато складніше чіплятися за старі методи і практики талантів.

Зрозуміло, не кожна організація або група гаряче прагне до швидких інновацій. Деякі робочі місця повинні залишатися, в основному, базуються на правилах. (Розгляньте роботу, яку делают.бухгалтери, оператори атомних станцій і хірурги). У таких випадках гнучка практика талантів може не мати сенсу.

 

І навіть коли це варто застосовувати, можна зустріти опір, особливо в HR. Безліч процесів має змінитися для організації, щоб відійти від моделі, заснованої на плануванні, «каскадировании» (які є лінійної, а не гнучкою і адаптивною системами), а деякі з них пов’язані з інформаційними системами, назвами посад і т.д. Перехід до хмарним ІТ, який відбувається незалежно, полегшив використання додатків на основі інструментів. Але проблеми людей залишаються вирішальним моментом. Багато задач в області управління персоналом, такі як традиційні підходи до набору персоналу, адаптації та програмами координації застарівають, так само як і досвід в цих областях.

 

 Тим часом створюються нові завдання. 

Допомогти супервайзерам замінити «суддівство» на коучинг — велика проблема не тільки з точки зору навичок, а й тому, що вона підриває їх статус і офіційну владу. Зсув уваги керівництва від окремих осіб до командам може бути ще складніше, тому що динаміка команди може бути чорним ящиком для тих, хто все ще намагається зрозуміти, як освоїти персональний коучинг. Велике питання полягає в тому, чи можуть компанії допомогти менеджерам прийняти все це і побачити в ньому цінність.

Функція HR також потребують перепрошивки. Це зажадає більшого досвіду в області ІТ-підтримки, особливо з урахуванням всіх даних про продуктивність, створюваних нових додатках, і більш глибоких знань про командах і практичному спостереженні. В останні десятиліття HR не повинен був змінюватися майже так само, як і підтримувані їм функціональні процеси. Але тиск триває, і воно засноване на мінливих робочих завданнях, і внаслідок цього набагато складніше чіплятися за старі методи і практики талантів.

 

Обратная связь