Культура это поведение, за которое поощряют или наказывают

Прекрасная статья Джоселин Голдфейн на Medium о том, что такое корпоративная культура: простые ежедневные действия, которые несут понятные всем сотрудникам послания. Из чего культура создаётся, как распространяется и как вовлекает новичков.

Некоторые уроки мы усваиваем постепенно; другие как-будто бьют нас по голове молотком.

В начале 2008 года компания VMware летала высоко. Мы были космическим кораблем Силиконовой долины; мы удваивали доход и численность персонала в течение четырех лет подряд. Мы были выскочкой, разрушающей устои в сфере обработки данных, мы процветали, несмотря на все решительные усилия остановить нас. У нас было много болезней роста, но все они были «хорошими проблемами».

Наш генеральный директор собрал несколько десятков старших сотрудников и молодых лидеров, и повёз нас на Half Moon Bay, чтобы за пределами офисной территории обсудить будущее компании.

Чарльз О’Рейли из Стэнфордской школы бизнеса, приглашённый на это мероприятие, дал нам простое упражнение: «Вот вы все — лучшие и умнейшие люди VMware. Вы построили эту невероятно успешную компанию, и это огромное достижение! Теперь представьте, что я новичок в компании, а вы мой наставник, и я провожу в вашем офисе свой первый день работы, и я спрашиваю вас: «Так что я должен делать, чтобы преуспеть в VMware? Что делает здесь людей успешными? Что сделало вас успешным?»

Мы заполнили его флипчарт своими советами, начиная с самых ожидаемых: «работать усердно», «быть открытым и сотрудничать!», «работать качественно», «внимание к деталям!», «компания на первом месте — не эго», а чуть позже, после некоторого побуждения, мы сформулировали и более реальные истины: «будь доступен в электронной почте 24×7!», «звучи умно» и «добейся консенсуса по твоим решениям».

Прежде чем читать дальше, возможно вы захотите попробовать это упражнение сами, для вашей собственной компании. Вперед, я подожду.

***

Когда мы закончили, O’Рейли указал на флипчарт жестом фокусника: «Это ваша культура. Ваша культура — это то поведение, которое вы поощряете и наказываете».

Во-первых, я была ошеломлена. Когда я думала о культуре, я думала о больших штуках типа миссии и ценностей, вроде нашего акцента на инновациях. Или о наших социальных традициях — вроде пивной вечеринки во второй половине дня в пятницу или бросании вновь принятых ​​в пруд университетского городка. Я не думала, что это ответы на электронную почту.

Моей второй реакцией было смущение. Было явное упущение на доске: никто из нас и не вспомнил о клиентах. Если бы O’Рейли спросил нас о культуре, мы бы, конечно, сказали, что мы «ориентированы на клиента». Но он спросил, как добиться успеха в VMware, и таким образом мы дали истинный ответ о том, чем на самом деле была наша культура, а не то, чем, мы думали, она должна быть.

Культура делает команды очень функциональными и придает смысл работе.

 

Новые работники не приходят в вашу компанию, уже зная вашу культуру. Они приходят в тревоге — в надежде на успех и опасаясь неудачи. Они смотрят вокруг, чтобы выяснить, как они должны себя вести. Они видят, кто успешен, и стараются как можно лучше подражать тому, что эти люди делают. Они выясняют, кто терпит неудачу, и стараются избегать походить на них.

Зарплаты и компенсации очень мало помогают, когда речь идет о культуре, потому что это личное. Публичные награды оказывают гораздо больше влияния. Кто получает повышение, или социально близок с учредителями? Кто получает лучший проект или поддержку всей компании? Кому дают самые не ценные проекты, или, еще хуже, увольняют? Что повышает шансы или срывает предложение о работе, когда идёт разбор интервью? Это мощные сигналы, и они отпечатаны в каждом действии.

Когда все «успешные» люди в компании ведут себя определенным образом, создаётся культура. В Facebook положение «основываться на данных» имеет критическое значение, и руководители всех направлений Facebook равномерно принимают решения, вытекающие из данных, и слушают, и уважают аргументы несогласных, когда они представлены с данными.

Когда все ролевые модели в компании взаимоувязаны, все получают ясное сообщение, и согласовывают своё поведение с этими ожиданиями, даже если они не были существенной частью их системы ценностей до прихода в компанию. Вот как культура воспроизводится, и как мы ассимилируем новых коллег, которые ещё не обладают нашими ценностями.

Люди перестают принимать какие бы то ни было ценности всерьез, когда публичные награды (и последствия) не совпадают с ними. Мы можем говорить, что наша культура требует относиться друг к другу с уважением, но, в то же время, откровенно грубый, но высокоэффективный сотрудник в частном порядке призывается к дисциплине, но продолжает получать больше и лучшие проекты. Не имеет значения, что вы урезали его бонус или прочитали ему лекцию у себя в кабинете. Когда ваша команда видит, что недобрые люди успешны, они понимают, что доброта не является здесь частью настоящей культуры.

Это заканчивается перекосом: даже если принимается единодушное решение установить положительную норму в культуре, достаточно небольшой несогласованности, чтобы потерять её. Когда успешные люди в компании отличаются друг от друга (например, грубые и добрые), то все остальные не видят четкой закономерности, которой нужно следовать. Ваша культура просто молчит на эту тему, и тогда люди выбирают, исходя из собственных наклонностей или, возможно, равняясь на самого влиятельного лидера в своей области.

Культура позволяет людям принимать правильные решения без надзора.

 

Именно поэтому руководители могут казаться настолько искренними заявляя, например, «В нашей культуре нет места для высокомерия», в то время как люди в их компании продолжают демонстрировать высокомерное поведение. В компании могут быть ролевые модели, которые демонстрируют высокомерие, даже если вы, как CEO, и не ведёте себя так. В виде отправной точки достаточно «несколько червивых яблок». Если вы не построите последовательную культуру скромности, вы не сможете создать иммунную систему против высокомерия.

***

Если вы попытаетесь выполнить упражнение Чарльза O’Рейли со своими коллегами, как компания VMware, вы, вероятно, найдёте какие-то расхождения между культурой, которая у вас есть, и культурой, которую вы хотите. Вы можете использовать этот результат, чтобы изменить ситуацию к лучшему, независимо от того, на каком уровне вы находитесь в вашей компании.

Член команды: даже без формальной роли лидера вы можете повлиять на культуру вашей компании. Вы не можете контролировать компенсации или продвижение по службе, но в ваших руках есть мощные стимулы: похвала, критика, сторителлинг. Используйте их вдумчиво и вы можете быть носителем культуры, который передает и укрепляет ценности компании.

Менеджеры: большинство стимулов изо дня в день находятся под контролем тимлидов и менеджеров, что делает вас центральной нервной системой культуры компании. Менеджеры должны понимать, что их решения впитываются всеми вокруг: Лаура получила затянувшийся проект, Шона перевели, Джим принял участие в совещании с руководством вместо вас, когда вы отсутствовали. Будьте рассудительны в решениях и компромиссах, которые вы делаете.

Учредители/руководители: когда компания вырастает, учредители и руководители меньше в состоянии контролировать ежедневные действия — но вы все равно имеете непропорционально большое культурное влияние. Ваша компания видит вас, как воплощение ценностей. Ставки высоки: если вы не демонстрируете того или иного поведения, вы можете обнаружить, что ваша команда имеет те же проблемы. Это также супер сила. Если генеральный директор проводит час на телефоне службы поддержки клиентов, принимая звонки, то все получают сообщение о том, что забота о клиентах является работой каждого.

Культура — необыкновенно мощная штука. Она делает команды очень функциональными и придает смысл работе. Она необходима в организационном масштабе, потому что именно культура позволяет людям принимать правильные решения без надзора. Но, как ни странно, культура особенно уязвима, когда вы быстро растете. Если новички получают сообщения от товарищей по команде и лидеров, которые сами не усвоили нормы, то ценности компании не имеют возможности распространяться. Если награды, вроде лучших проектов и продвижений, раздаются рассогласовано, не будет никакой последовательности в вашей системе ценностей.

Вы должны больше всего заботиться о культуре во времена быстрого роста. Но если вы рано начнёте и будете последовательны, вы сможете на неё опереться тогда, когда вам это нужно будет больше всего.

Обратная связь