Симфонический борд. Команды, управляющие командами.Глава из отчета компании Deloitte «Global Human Capital Trends 2018»

Эта глава отчета посвящена необходимости командной работы всех членов борда по аналогии с симфоническим оркестром, где каждый музыкант играет свою партию, следуя при этом общей партитуре.

Старшие лидеры не могут позволить себе работать в отдельных функциональных областях условиях современной сложной динамичной среды. Цель состоит в том, чтобы выступать в качестве симфонии экспертов, играющих в гармонии, вместо какофонии экспертов, которые звучат великолепно в одиночку, но не вместе.

Симфонический борд. Команды, управляющие командами

Поскольку бизнес-среда становится более конкурентоспособной, и цифровая трансформация продолжается, организации становятся более ориентированными на команды, сетевыми и гибкими. Хотя эти подходы ощущаются в продажах, операционной деятельности и других функциональных областях, остается большая проблема: руководители высшего уровня также должны измениться. Вместо того, чтобы вести себя как независимые функциональные эксперты высшего уровня, сам борд должен теперь работать как команда. Мы называем эту тенденцию “симфонический борд”, и наши респонденты рассматривали ее как самую неотложную проблему в области человеческого капитала, с которой сталкиваются сегодня организации.

За последние два года наших глобальных исследований важнейшей тенденцией в области человеческого капитала, выявленной нашими респондентами, была необходимость сломать функциональные иерархии и создать более сетевую, основанную на команде организацию. В этом году эта тенденция достигла высших руководителей. Старшие лидеры теперь понимают, что они должны выйти за рамки своих функциональных ролей и действовать как команда. В этой новой конструкции руководители высшего уровня объединяют бизнес-подразделения и функциональную принадлежность с кросс-функциональным объединением для организации организации как гибкой сети.

Актуальность этого вопроса четко отражена в наших результатах опроса. 51% респондентов, которых мы опросили в этом году, оценили “сотрудничество высших руководителей” как самое важное, что сделало его самым важным вопросом в нашем опросе 2018 года, а 85% сказали, что это важно или очень важно. Кроме того, мы обнаружили, что респонденты в организациях с самым высоким уровнем взаимного сотрудничества руководителей, скорее всего, ожидали роста на 10% и более. Поразительно, однако, 73% респондентов сказали нам, что их высшие лидеры редко, если вообще когда-либо, работают вместе над проектами или стратегическими инициативами.

Посыл ясен: старшие лидеры должны выйти за рамки своих функциональных областей и работать друг с другом больше. Чтобы ориентироваться в постоянно меняющейся бизнес-среде и решать междисциплинарные задачи, руководители компаний должны действовать как единое целое.

Мы называем эту новую, коллективную, командную модель сотрудничества высших руководителей “симфонический борд”. Как большой симфонический оркестр, симфонический борд объединяет множество элементов: музыкальный ритм или стратегию; различные типы музыкальных инструментов или бизнес-функции; первые скрипки или функциональных лидеров; и дирижера, или генерального директора. В этой модели члены борда не только занимают свою собственную область ответственности, но также сотрудничают с другими функциональными лидерами, работают над командами, которые влияют на стратегическое направление деятельности предприятия, а также влияют и вдохновляют сети команд по всей организации. Короче говоря, целью является симфония экспертов, играющих в гармонии, вместо какофонии экспертов, которые звучат великолепно в одиночку, но не вместе.

 

Переломный момент в эволюции высших руководителей

Борд был таким не всегда. В 1800-х и начале 1900-х годов генеральный директор находился один на высшем уровне, принимал большинство важных решений и делегировал ответственность функциональным менеджерам в бизнесе. Впоследствии эта модель была расширена, чтобы создать серию “героев-экспертов”, каждый из которых имеет слово “директор”  в названии своей должности: финансовый директор, директор по информационным технологиям, директор по персоналу … список можно продолжать и продолжать. На каждого из них была возложена за “владение” своим направлением, действующим по модели “разделяй и властвуй”.

Однако с этой узконаправленной специализацией возникла новая динамика: отдельные руководители, как правило, не работают в тесном взаимодействии. Это имело смысл в относительно статической, предсказуемой бизнес-среде, где большинство проблем были вызваны легко идентифицируемыми причинами, ограниченными по охвату и требовали глубокой функциональной экспертизы для решения.

Но текущая бизнес-среда далека от того, что было в 1980-х годах, что привело к значительному увеличению количества и типа функциональных ролей высших руководителей  Частые сбои на рынке, глобальная экономика и ускоряющиеся темпы технологических изменений означает, что проблемы, с которыми сталкиваются сейчас компании, более сложные, комплексные и многоплановые, чем когда-либо. Все больше и больше проблем т.н.“злых” разновидностей — проблем с множеством корней и драйверов, которые не могут быть эффективно решены одной стороной, работающей в одиночку.

В динамичной среде, требующей как междисциплинарного сотрудничества, так и глубокого функционального опыта, работа в качестве симфонического борда имеет большой смысл, позволяя командам руководства решать проблемы, которые ни одна функция самом по себе не может решить удовлетворительно. Например, сегодняшняя цифровая осведомленность, хорошо информирующая потребителя требует, чтобы компании поставляли не только хорошие продукты, но и великолепный трансфункциональный сквозной клиентский опыт — с того момента, как потребитель узнает о продукте на одном конце жизненного цикла продукта и до последнего момента этого цикла на другом. Внимание к этой проблеме требует, чтобы организации работали над функциями, чтобы понимать и удовлетворять потребности клиентов в каждом касании.

В качестве другого примера рассмотрим потребность компании в гибкости при навигации по быстро меняющимся рынкам, технологиям, конкурентам и ожиданиям клиентов. Если команда борда не работает как единое подразделение для принятия решений, они рискуют двигаться слишком медленно для того, чтобы привести организацию в соответствие с требованиями ее времени и места. Например, решение HR о разделении бизнеса, в частности, было интегрировано между участниками борда, что позволило компании быстро реагировать на изменения потребностей рынка.

Интегрированный подход может работать и для долгосрочного планирования. В Cummins Power Systems, лидере в энергетических и силовых системах, борд тесно сотрудничает, чтобы построить 15-летний план для своих продуктов, услуг и бизнес-модели. Затем HR, IT и другие группы поддержки используют этот план для создания своих собственных 15-летних планов. Этот процесс помог Cummins сохранить лидерство на рынке и известный бренд работодателя на многие десятилетия.

В некотором смысле эволюцию симфонического борда можно рассматривать как логическое продолжение движения к сетям команд, которое происходят в течение некоторого времени на более низких организационных уровнях и в более широком экономическом и социальном ландшафте. Функциональные подразделения организуют вокруг команд, инициатив и гибких проектов; предприятия строят экосистемы и сети; даже государственные институты формируют новые коалиции. И в этих усилиях стало ясно, что кросс-функциональные команды часто могут выполнять работу быстрее и эффективнее, чем простой подход “сверху вниз”. Почему высшие руководители  не подвержены тому же эффекту?


Каким может быть симфонический борд?

Конечно, не любая проблема требует, чтобы каждый участник борда принимал участие в её решении. Опыт таких компаний, как General Electric, свидетельствует о важности команды “G3”—  генерального директора, директора по персоналу и финансового директора, в то время как другие эксперты подчеркивают “золотой треугольник” финансового директора, директора по маркетингу и директора по информационным технологиям. Некоторые лидеры профессионального сервиса подчеркивают ценность “лидерской диады” — тесной группы из двух руководителей высшего звена, ориентированных на разрешение конфликтов. Альянсы между директором по маркетингу и другими функциональными лидерами могут определять успех маркетинга для цифрового бизнеса.

Вот некоторые специфические способы, с помощью которых симфонический борд может настраивать и перенастраивать себя для решения различных задач:

  • Цифровые бизнес-модели. Переход к цифровым бизнес-моделям сегодня находится на вершине стратегической повестки дня для многих предприятий. Высокопроизводительный цифровой бизнес направлен на предоставление своих продуктов и услуг клиентам в качестве интегрированного опыта. Чтобы достичь этого, главный специалист по маркетингу (CMO) и IT-директор (CIO) могут работать вместе, чтобы системы на переднем, среднем и бэк-офисе соединялись воедино,  обеспечивая тем самым, целостную работу с клиентами. Например, в компании по продаже автомобилей CarMax директоры по маркетингу и информационным технологиями работали вместе, чтобы разработать цифровой опыт, который позволит клиентам выбирать транспортные средства с использованием интерактивных онлайн-инструментов, а также предлагать им более удовлетворительный опыт в целом.

 

  • Будущее работы. Редизайн работы и рабочей силы для интеграции технологий робототехники и искусственного интеллекта, а также использования новых моделей занятости, таких как гиг-экономика и краудфандинг, представляет собой сложную и растущую возможность для всех отраслей и функций. ИТ- и финансовый директор могут работать друг с другом и с бизнес-лидерами, руководителями цепочки поставок и директором по персоналу, чтобы управлять и внедрять решения по автоматизации и перестраивать новые платформы таким образом, чтобы создавать ценные рабочие места, карьерные возможности и возможности развития для людей.
  • Защита бренда. В связанном и прозрачном мире клиенты и сотрудники, некоторые из которых могут быть одними и теми же людьми, неразрывно связаны с корпоративным брендом. директор по маркетингу и директор по персоналу вместе с экспертом по рискам, могли бы сотрудничать для управления общим внутренним и внешним брендом организации.
  • Инновации. Главные новаторы и главные исследователи могут сыграть решающую роль в продвижении инноваций по другим функциям, а также по всему бизнесу. Когда одна команда внедряет инновации, эти нововведения могут повлиять на работу в других командах, что позволяет всем командам учиться вместе.

 

Культивирование симфонического борда

Переход борда в полный “симфонический” режим все еще находится в зачаточном состоянии. 54% респондентов в нашем опросе Global Human Capital Trends 2018 года рассказали нам, что их компании не готовы или только “несколько готовы” к тому уровню сотрудничества в пределах борда, который, по их мнению, теперь требуется.

Где начинается этот переход? Первым шагом является то, что генеральный директор должен рассмотреть приоритеты для каждого лидера борда и определить, как каждый из них может иметь более широкое влияние на всю организацию. Затем следует определить приоритеты междисциплинарных проектов, с тем чтобы участники борда могли сформировать конкретные союзы и объединить свои усилия для достижения успеха. Наконец, исполнительные команды должны поставить эти междисциплинарные проекты на повестку дня не только для себя, но и для организации в целом, чтобы повысить наглядность их сотрудничества с остальной частью персонала в качестве модели для подражания.

В процессе этой трансформации, коллективная работа, влияние и опыт приобретают ценность. Высшие руководители больше не могут добиться успеха только через авторитет — они должны создавать последователей среди своих подчиненных. Потребность в сотрудничестве, которая может это сделать, означает необходимость оценки потенциальных лидеров по-новому.

Для достижения сотрудничества с бордом также требуются системы управления эффективностью и карьерные пути, которые облегчают совместную работу и дают опыт работы с перекрестными функциональными возможностями. Например, L’Oréal Group пересмотрела свои системы управления эффективностью, чтобы подчеркнуть важность совместной работы, приняв новое кредо: “Команда — новый герой”. Наш собственный опрос показывает, что высшие лидеры, обладающие опытом большей функциональности в своем более раннем опыте, необходимом для достижения своего нынешнего уровня, скорее всего, укажут, что борд их организации сотрудничает.

В ближайшие несколько лет мы ожидаем, что потребность во все более широком межфункциональном сотрудничестве будет способствовать продолжению эволюции в борде, а также в способах развития лидерства, которые его питают.

 

Передняя линия

Движение к симфоническому борду является одним из самых мощных и неотложных направлений для организаций во всем мире. Высшие лидеры в ведущих компаниях понимают, что работа, сотрудничество и взаимодействие в команде сейчас важны — и они реорганизуются вокруг этой модели. Мы ожидаем, что эта тенденция ускорится, поскольку организации начинают осознавать, что управляющие команды симфонического борда — это самый эффективный способ решения сложных проблем, с которыми сталкиваются сегодня компании.

 

Обратная связь