Новые вознаграждения: персонализированные, гибкие и целостные. Глава 3 из отчета компании Deloitte “Global Human Capital Trends 2018”

Глава 3 из отчета компании Deloitte “Global Human Capital Trends 2018” посвящена изменению системы вознаграждений в компании

Почему система вознаграждений остается прежней, когда почти каждый аспект HR претерпел трансформационные изменения? Ведущие компании в настоящее время прилагают серьезные усилия по созданию персонализированных программ вознаграждений, основанных на понимании потребностей каждого человека.

Переход к индивидуальным вознаграждениям

На протяжении десятилетий разработка программ вознаграждений была относительно простым упражнением в поиске правильного сочетания компенсации и традиционных преимуществ, таких как медицинское страхование и отпуск. Это ушло в прошлое. Ведущие организации теперь понимают, что персонализированная, гибкая, целостная система вознаграждений имеет важное значение для привлечения, мотивации и развития талантов. Так почему же столько компаний тормозят это движение, даже если они понимают, что их программы вознаграждения устарели?

Пересмотр системы вознаграждений находится в самом разгаре перехода от строго стандартизованного к высоко персонализированному. Компании, находящиеся на переднем крае этой волны, создают программы вознаграждений, которые менее дискретны, больше ориентированы на индивидуальные предпочтения и более полно основаны на общем вкладе сотрудника — в команду и организацию. Эти компании понимают, что эффективные программы вознаграждений требуют личных отношений с каждым сотрудником. Совершенно верно, этот новый подход к вознаграждениям может стать огромным конкурентным преимуществом.

Однако наши исследования показывают, что немногие компании успешны в прохождении этого этапа. Да, они понимают необходимость; 76% заново спроектировали управление эффективностью, чтобы быть менее дискретными. Тем не менее, 91% компаний по-прежнему придерживаются совершенно обычной практики проведения обзоров зарплаты только один раз в год или реже. Хуже того, организации оценивают свои программы вознаграждений с помощью NPS в 15%, и только 21%  будет рекомендовать их программы другим.

Многие бизнесмены и HR-лидеры обнаружили эту проблему. В исследовании Global Human Capital Trends этого года 37% респондентов оценили системы вознаграждений как очень важные, но только 9% указали, что они “очень готовы” справиться с этой задачей.

Исходя из этого низкого базового уровня мы провели дополнительные исследования, чтобы попытаться понять, насколько хорошо системы вознаграждения приводят к бизнес-результатам. Результаты оказались весьма плачевны. 

Новые вознаграждения: персонализированные, гибкие и целостные

Эти низкие цифры указывают на серьезную проблему. В то время как другие талант-стратегии развивались, практика вознаграждений серьезно отстаёт.

Что не так с наградами?

Мы видим три основные области, где сегодняшние программы вознаграждений не соответствуют предпочтениям сотрудников.

Во-первых, сотрудники благосклонно реагируют на гибкие программы вознаграждения, которые обеспечивают повышение, бонусы или другие стимулы чаще, чем традиционная система вознаграждений один раз в году. И у компаний есть сильный стимул для реализации этих программ. Исследование, проведенное Globoforce, показало, что результаты сотрудников, которые получают регулярные небольшие вознаграждения в виде денег, баллов или благодарности, являются ошеломляющими — они в восемь раз более активны, чем те, кто получает компенсацию и бонусы дин раз в год.

Наши исследования показывают, что 20%  компаний делают рейтинг производительности труда более одного раза в год, но только 9% корректируют зарплату в этом темпе. Усугубляя проблему, большинство программ вознаграждения являются негибкими и строго ориентированы на опыт и стаж работы.

Во-вторых, организации не имеют возможности лучше понять предпочтения сотрудников и адаптировать более широкий спектр вознаграждений к более разнообразным кадрам. Программы вознаграждений в основном ориентированы на традиционных (в офисе, согласно штатному расписанию) сотрудников и традиционных видов пособий, таких как медицинское страхование, отпуск по болезни и выплата сверхурочных. Многие исключают такие элементы, как гибкость, развитие, признание и другие стимулы, особенно для контрактных или других внештатных сотрудников.

В то время как пионеры движения переходят к действительно персонализированным вознаграждениям, большинство компаний все еще пытаются кастомизировать и коммуницировать по поводу вознаграждений, адаптированным к индивидуальности. Только 8% организаций в опросе этого года заявили, что их программа вознаграждений “очень эффективна” при создании персонализированного, гибкого решения. И только 9% компаний в недавнем исследовании сообщили, что они используют данные и анализ, например совместный анализ, в значительной или очень большой степени, чтобы понять предпочтения сотрудников.

В-третьих, большинство программ вознаграждений не рассматриваются как “справедливые”. Например, при опросе более 4000 рабочих в 10 крупнейших технологических компаниях “вслепую”, выяснилось, что только 45% этих высокооплачиваемых сотрудников считают, что они “справедливо выплачиваются”. Во многих компаниях, процесс принятия решения о выплате считается политическим или произвольным, что оказывает огромное влияние на удержание и текучку. Отсутствие прозрачности усугубляет проблему: исследование, проведенное Payscale, показало, что сотрудники, которые не понимают процесс формирования вознаграждений, на 60% чаще покидают организацию.

Такие темы, как вознаграждение за эффективность, справедливость оплаты и прозрачность в оплате труда, не являются чем-то новым; HR-департаменты обсуждали их на протяжении десятилетий. То, что сегодня отличает эту тему — это возросшие ожидания сотрудников — прозрачность и гибкость в отношении вознаграждений — и их более широкий доступ к информации, включая данные о заработной плате через такие веб-сайты, как Glassdoor, Fishbowl, LinkedIn и другие.

 

Пионеры движения: согласование вознаграждений с предпочтениями

Компании, которые кардинально обновляют свои программы вознаграждений, чтобы сделать их более разнообразными и персонализированными, видят положительные результаты. Некоторые из этих компаний принимают творческие подходы к достижению большей согласованности между стратегией вознаграждения, индивидуальными предпочтениями и целями компании.

Например, крупный производитель одежды теперь предлагает людям три элемента вознаграждения. Каждый элемент основан на определенном наборе критериев: увеличение базовой платы отражает согласованность и рост сотрудников по отношению к основным ценностям; суммы бонусов полностью привязаны к достижению конкретных целей; а стимулирование и долгосрочные опционы на акции присуждаются на основе руководящей деятельности и обратной связи 360 °. Эта гибкая система позволяет сотрудникам решать, хотят ли они сосредоточиться на совместной командной работе, достигать долгосрочных целей или переходить на руководящие роли.

Или, рассмотрим европейскую консалтинговую фирму, которая предоставляет новым сотрудникам ряд вариантов вознаграждений, когда они принимают предложение о найме. Новый сотрудник может выбирать варианты оплаты или акций; дополнительную неделю отпуска или более высокую оплату; и более высокий бонус, основанный на результатах или более скромное увеличение базовой ставки.

Patagonia имеет инновационную модель компенсаций и вознаграждений, которая соответствует её культуре и самобытности. Она выходит за рамки исторического сочетания традиционных преимуществ, применяя нетрадиционный подход к вознаграждениям, который предполагает заботу о жизни сотрудников как на работе, так и вне её. Это включает в себя 26 трехдневных выходных в год, политику серфинга, которая позволяет сотрудникам заниматься серфингом или другими упражнениями в рабочее время, а также обширные семейные пособия, такие как обеспечение дневного ухода на дому для поддержки воспитания и грудного вскармливания. Patagonia твердо верит в привлечение страстных и мотивированных людей, которые готовы отстаивать то, что они считают своими ценностями, и повышать эффективность и производительность, когда они вознаграждаются соответственно. Компания поощряет сотрудников рассматривать работу как игру и рассматривает свой персонал как конечных клиентов, а это означает, что она уделяет особое внимание тому, как она относится к ним и вознаграждает.

 

Поддержка постоянного управления эффективностью

Изменение подходов к управлению талантами является ключевым фактором эволюции в вознаграждениях. Исследование, проведенное в 2016 году, показало, что три четверти сотрудников заявили, что их компании должны изменить практику управления эффективностью, а менее 40% корпоративных руководителей заявили, что эти методы помогли достичь бизнес-целей. В исследовании 2017 года более 70% компаний сообщили о разработке методов непрерывного управления эффективностью.

Несколько пионеров начали создавать “непрерывные вознаграждения”. Например, одна компания по финансированию потребительского кредитования в настоящее время предлагает два подхода к оплате: развернутое денежное стимулирование и стимулирование продвижением по службе два раза в год, согласуя это с их полугодовыми обзорами эффективности и рейтингами.

Глава системы компенсаций Cisco поддерживает подход, включающий непрерывные эксперименты, который включают в себя понимание потребностей сотрудников, а также понимание конкурентных преимуществ и преимуществ на рынке. Чтобы повысить прозрачность и доверие, компания регулярно оценивает свою общую компенсацию по сравнению с конкурирующими фирмами и дает сотрудникам представление о том, как оплачивается каждая работающая семья по сравнению с конкурентами.

 

Сохранение индивидуальности

Удивительно, но вознаграждения — это, возможно, последняя область человеческого капитала, которая персонализируется, хотя личные предпочтения могут быть самыми важными в этой области. В результате компании, которые персонализируют вознаграждения — или еще лучше, создают персонализированные отношения вокруг вознаграждений с каждым сотрудником,могут иметь явное преимущество на рынке талантов.

Наше мнение состоит в том, что система, предлагающая множество вознаграждений и способ их персонализации, является единственной структурой, обладающей необходимой гибкостью для удовлетворения разнообразных потребностей и желаний современной пестрой рабочей силы. Таланты сегодня хотят, чтобы пользовательский опыт вознаграждений отражал то, как они живут, работают и общаются, а не “один размер-для-всех” — подход, уходящий корнями в прошлое.

 

Передняя линия

Большинство предприятий теперь признают необходимость изменения вознаграждений с помощью более персонализированного, гибкого и целостного подхода, соответствующего другим стратегиям управления талантами. Несколько организаций, которые перевели это в действие, расширили свое определение вознаграждений и рассмотрели нестандартные подходы к разработке и предоставлению. Это поле остается открытым для организаций, чтобы экспериментировать и тестировать новые инструменты, чтобы повысить эффективность вознаграждений, установив индивидуальные отношения с каждым сотрудником.

Новые вознаграждения: персонализированные, гибкие и целостные

 

 

 

 

Обратная связь