Стать неотразимой организацией. Часть 1: Значимая работа.

В нашей модели “Simply Irresistible” для работы с опытом сотрудников (например, с вовлеченностью сотрудников) мы описываем пять основных драйверов успеха: значимая работа, поддерживающий менеджмент, фантастическая рабочая среда, возможности роста и доверие к лидерству. В этой статье (первая из пяти в серии) я расскажу о первом, “значимой работе”.

Модель вовлечённости

 

Хотя некоторые работодатели считают, что их цель на работе заключается в том, чтобы “сделать людей счастливыми”, реальность такова, что большинство из нас работают по какой-то причине: например, мы хотим потратить свое время на помощь другим людям или создать нечто большее, чем мы сами. И это ключевая концепция “значимой работы”. Когда сама работа расширяет наши возможности, когда мы чувствуем, что находимся на правильной работе, когда мы чувствуем связь с нашей командой, когда у нас достаточно времени и ресурсов для успеха, тогда мы можем чувствовать себя счастливыми.

Тереза ​​Амабиле, исследователь из Гарварда, в книге “Принцип прогресса” описывает свое исследование, в котором изучались “рабочие дневники” сотен сотрудников. По результатам оценки ее группой множества чувств сотрудников, связанных с работой, она сделала вывод, что одним из самых ценных опытов на работе является “чувство прогресса в достижении цели”. Другими словами, когда вы идете домой вечером, чувствуете ли вы, что действительно достигли чего-то за день?

Мы разбиваем этот элемент на четыре категории: автономию, правильный подбор, небольшие команды и время для бездействия. Автономия означает предоставление людям свободы “добавлять себя” в работу. Например, если вы работаете в продажах, вы можете носить определенную яркую одежду или относиться к людям особым образом, проявляя таким образом вашу страсть к работе.

Создана целая дисциплина, которую назвали “job-crafting”, описывающая, как мы все “создаем наши работы”, чтобы быть тем, кем мы хотим быть. Подумайте о своей работе — будь вы аналитик, розничный работник, руководитель или рабочий на производстве: когда вы можете “создавать свою работу”, чтобы делать ее так, как вы думаете, лучше ее делать, вы, вероятно, и чувствуете себя лучше. Этот принцип “автономии” является основной практикой эффективного руководства, и многие новые руководители борются за то, чтобы “позволить людям самостоятельно разобраться”. Разумеется, людям следует руководствоваться принципами, правилами и стратегиями, но исследования эффективности показывают, что, когда вы даете людям поддерживающую автономию, они расцветают.

Вторая категория — “выбор масштаба”, точный выбор. Это чрезвычайно сложная тема, но простое объяснение таково: вы на той работе, которая вам подходит? Вы, как менеджер, действительно понимаете “драйверы успеха” этой работы и почему один человек может в ней преуспеть, а другой потерпеть неудачу? У вас есть процесс для поиска и выбора людей, которые, вы знаете, могут здесь преуспеть?

Процесс “точного отбора” возможно наиболее важная практика управления бизнесом (если вы не можете нанять “правильного человека”, вся ваша деятельность не удастся), и это сложно сделать хорошо. Доступны многие инструменты, исследования и модели оценки, но самым простым решением может быть просто “изучить высокоэффективных сотрудников” и сравнить их с людьми, которые терпят неудачу. Таким образом вы можете узнать “что работает”. Например, один из наших клиентов, розничная сеть, изучал работу торговых представителей, работающих с косметикой, и обнаружил (вопреки некоторым предположениям), что внешность не была гарантией успеха, а когнитивные навыки и быстрое мышление были. Не думайте заранее, что конкретный вуз, образование или даже прежний опыт всегда имеют значение. Смотрите глубже и выясняйте, что помогает людям добиваться успеха.

Третий элемент — “небольшие команды”. Здесь все просто: люди процветают в командах, где все знают друг друга, проводят время вместе и физически работают друг с другом. Исследования доказали, что люди, как правило, проводят гораздо больше времени с людьми, которые физически находятся близко к их столу, и именно поэтому существуют “открытые” офисы, у нас есть отдельные пространства для командной работы, а розничные магазины, офисы продаж и другие рабочие объекты являются “маленькими”, чтобы “собирать” людей вместе.

Компании, такие как Google, Atlassian, Pivotal, Deloitte и многие другие, изучали работу команд, и пришли к схожим результатам: доверие, близость, открытость, включение, уважение к качеству и знаниям, а также большое количество обратной связи делают команды эффективными. Когда команда работает хорошо, люди могут чувствовать себя очень близкими к своей “команде”, и тогда любые проблемы в остальной компании, похоже, уходят на второй план.

Четвертую область мы называем “временем бездействия”. Некоторые люди неправильно интерпретировали это как “время для ленивых”. Совсем нет. Дело здесь в том, чтобы дать людям “дополнительное время”, чтобы исправить что-то в их работе, научиться, поговорить друг с другом и просто задуматься над своей работой. Исследования, проведенные в Германии, например, показывают, что люди, которые работают более 55-60 часов в неделю, не выполняют больше работы, чем те, кто работает 45-50. “Переутомление” может иметь неприятные последствия. Люди становятся непродуктивными, они совершают ошибки, и они не “очищают” и не улучшают свою рабочую среду.

Зейнеп Тон, в книге “Good Jobs”, описывает, что розничные сети, у которых больше персонала на квадратный фут (т. е. они платят больше заработной платы), намного превосходят своих конкурентов в прибыльности. Почему? Потому что в этих компаниях персонал успевает помочь клиентам, переставить продукты, очистить магазин и поделится опытом друг с другом, чтобы добиться успеха.

“Значимая работа” — это, пожалуй, самая важная часть модели “Неотразимой организации”. Я надеюсь, что эта короткая статья заставит вас задуматься, и в следующих статьях я расскажу о других элементах.

Обратная связь