Стать неотразимой организацией. Часть 2: Поддерживающий менеджмент.

В нашей модели “Simply Irresistible” для работы с опытом сотрудников (например, с вовлеченностью сотрудников) мы описываем пять основных элементов успеха: значимая работа, поддерживающий менеджмент, фантастическая рабочая среда, возможности роста и доверие к лидерству. В этой статье (вторая из пяти), я расскажу о менеджменте.

Модель вовлечённости

Первую статью в серии вы можете прочитать здесь.

Начнем с того, что каждая компания нуждается в менеджерах. В настоящий момент идет дискуссия об “уплощении” компаний и необходимости организации людей в команды, но даже в “командных” организациях есть менеджеры.

Менеджеры обычно выполняют две роли: они управляют людьми и управляют проектами. В организации 21-го века эти роли, вероятно, будут разделены; руководители проектов могут управлять людьми, а могут и не управлять. Тогда у вас может быть “менеджер”, который руководит командой и гарантирует, что все будет сделано вовремя, но вашей зарплатой, продвижением, развитием и коучингом может заниматься кто-то другой. В Deloitte мы называем это “консультантом по карьере”, а другие компании называют их “спонсорами” или “менеджерами людей”.

Почти во всех исследованиях, которые мы провели, руководители говорили нам, что они хотят растить сильных лидеров. Эта потребность не заканчивается, потому что каждая компания постоянно продвигает экспертов и высокоэффективных исполнителей в управление, и это очень тяжелый переход.

Как мне нравится это объяснять: переход в управление — это не новая работа, это новая карьера. Внезапно вся ваша работа оказывается сосредоточена на том, чтобы делать вещи руками других. Поскольку высокоэффективные исполнители продвигаются благодаря своим личным навыкам и способностям, переход к работе менеджером может быть трудным. Таким образом, необходимо постоянно заниматься коучингом, развитием и тщательным подбором менеджеров.

 

Как сказал Питер Друкер:

“В течение сорока пяти лет работы в качестве консультанта с большим количеством руководителей в самых разных организациях — больших и малых, частных предприятиях, государственных учреждениях, профсоюзах, больницах, университетах, общественных организациях, американских, европейских, латиноамериканских и японских компаниях — я не сталкивался ни с одним “прирожденным” руководителем: руководителем, который бы родился эффективным”.

 

С точки зрения сотрудника, как показывают исследования, слабый менеджер может быть одной из самых сложных и проблемных составляющих работы: менеджер руководит вашей работой, оценивает вашу работу и оказывает большое влияние на вашу зарплату и ежедневное состояние. Так что вы, конечно, хотите хорошего.

По результатам наших исследований мы разработали простую модель, которая идентифицирует четыре ключевых элемента эффективного управления. Позвольте мне рассказать вам о них.

 

Прозрачные понятные цели

Во-первых, это то, что мы называем четкой постановкой целей. Менеджеры должны определять приоритеты в отношении того, что делается. В индустриальную эпоху, когда сотрудники были действительно “рабочими”, менеджеры буквально говорили людям, что делать. Сегодня мы живем в информационной экономике, и большинство решений о том, что делать (и как это делать), передаются сотрудникам. Но даже в компании с широкими полномочиями (которую мы обсуждали в теме автономии в первой статье) приоритеты должны быть установлены. Каждый день, неделю, месяц и квартал есть отвлекающие факторы — и кто-то должен позвонить и сказать, что продолжать, что приостановить, и во что инвестировать в большей степени.

С вашей точки зрения, если вы сотрудник, вы хотите, чтобы цели были четкими. Они должны быть небольшими, понятными и легко измеримыми. Это позволяет чувствовать удовлетворение — вы знаете, что сосредоточены на правильных вещах, и вы и ваш менеджер согласны насчет того, как выглядит хорошая эффективность на вашем месте.

На сегодняшнем хорошем рабочем месте сильные менеджеры очень ясно говорят вам, чего НЕ делать. Другими словами, хороший менеджер должен иметь суждение и опыт, чтобы сказать: “не тратьте время, работая над этим” или “этот проект не так важен, как этот”, давая вам чувство цели, о котором мы говорили в первой главе.

Как устанавливать и согласовывать цели? Согласно современному управлению эффективностью вы должны иметь регулярные (даже ежедневные) разговоры с вашим менеджером или вашими подчиненными. Многие называют это еженедельной встречей “один на один” или “check-in”. В Agile это ежедневный “standup meeting”. В других компаниях это менеджер, который постоянно ходит и разговаривает с людьми.

 

Коучинг

Второй элемент поддержки — коучинг. Хорошие менеджеры — хорошие коучи. Они прислушиваются к вашим потребностям, они поддерживают ваши усилия, и они дают достаточно обратной связи для улучшения работы.

Они знают, что положительная обратная связь имеет жизненно важное значение. Интересно, что исследования показали, что в высокоэффективных командах участники дают друг другу в пять раз больше положительной обратной связи, чем конструктивной (“соотношение похвалы к критике”). Почему? Это простая человеческая психология: положительная обратная связь (“это была очень убедительная презентация” или “мне нравится то, как тщательно ты проанализировал эти данные”) дает людям положительные эмоции (исследования показывают, что когда вы “доверяете людям”, в вашем организме высвобождается окситоцин, делая вас более продуктивным, энергичным, надежным и творческим). Поэтому, если вы менеджер, убедитесь, что ваш “коучинг” максимально позитивен.

Мы провели исследование в 2012 году среди более чем 300 компаний и обнаружили, что компании с “высокой культурой признания” (людей часто благодарят и ценят за их работу) имеют коэффициент добровольной текучки на 31% ниже — это очень большой разница. Помните, если вы менеджер, “спасибо”, это, пожалуй, самый важный инструмент мотивации, который у вас есть.

Прямо сейчас в HR говорится об “обратной связи” и улучшении “системы обратной связи” в компаниях. Позвольте мне просто сказать, что эффективные менеджеры щедры в своих похвалах и скупы на критику. Как знает любой, у кого есть дети, лучший коучинг в мире максимально позитивен и оставляет критику на то время, когда человек готов ее услышать.

 

Инвестиции в развитие менеджеров

Это приводит нас к нашей третьей области менеджмента: процессу надежного и непрерывного развития менеджеров. Напомню, что даже для опытных руководителей управление непросто. Для того, чтобы стать опытным менеджером, требуется многолетний опыт, а каждая ситуация или проблема, связанные с людьми, немного отличаются. Компании, у которых прекрасные менеджеры и великие лидеры, тратят время, деньги и энергию на постоянное их развитие.

Эффективное развитие менеджеров — это нечто большее, чем просто программа обучения. Здесь нет “серебряной пули”. Развитие действительно требует коучинга, оценки, развивающих задач и цельной культуры управления, начинающейся с самого верху. Это требует инвестиций в мышление людей. Например, по нашим исследованиям, 75% компаний ограничиваются основами или стандартными вещами, и только каждый четвертый имеет настраиваемую масштабируемую модель.

Эти компании, кстати, тратят большие деньги — они тратят на 200-300% больше на развитие одного лидера и, как правило, видят значительный доход. Например, компании в нашем исследовании имеют на 37% больший доход на одного сотрудника, на 500% выше уровень инноваций и способность к изменениям, и в 10 раз лучше выбирают отличных лидеров.

Например, одна из ведущих мировых технологических компаний имеет четыре различные программы лидерства для своих менеджеров:

  • Лидерство для новых менеджеров.
  • Лидерство для менеджеров второй и третьей линии.
  • Лидерство для менеджеров, новых в компании, но уже занимавших руководящие посты.
  • Лидерство для вице-президентов и выше.

Вы, как организация, должны убедиться, что у вас есть модель менеджмента, поддержка СЕО и всех высших руководителей, которые готовы помогать коучам и инвестировать в лидерство, а также системная программа развития.

 

Гибкое управление эффективностью

Четвертым элементом поддерживающего менеджмента является развитие гибкого, непрерывного процесса управления эффективностью. Последние несколько лет HR активно занимался переизобретением этого процесса. Тягостный, менеджеро-ориентированный обзор в конце года перестает применяться, заменяясь процессом коучинга, частых встреч и анализа данных.

Я не буду пытаться подробно рассказать обо всех наших исследованиях в этой области, но делать это просто: менеджерам необходимо регулярно проверять и обсуждать цели; они должны иметь возможность получать обратную связь и информацию от коллег; люди должны иметь право голоса при установке своих целей; а вся компания должна принять “менталитет роста”, чтобы обеспечить развитие, новые проекты и рост в течение всего года.

Когда менеджерам приходится участвовать в бюрократическом, сверхурочном, принудительном процессе ранжирования сотрудников один раз в год, у них нет нормальной возможности эффективно коучить людей. Принудительное распределение сотрудников на категории, процесс, разработанный много лет назад, чтобы помочь компаниям избавляться от низкоэффективных исполнителей, также является проблемой. Как я уже писал в статье “Миф о кривой распределения”, менеджеры должны иметь свободу оценивать людей по мере необходимости и использовать несколько разных способов для честной и прозрачной оценки.

Многие компании заново изобрели этот процесс, и сейчас есть много новых инструментов, позволяющих делать это легко. Если ваша организация еще не разработала непрерывный процесс управления эффективностью, я настоятельно рекомендую вам почитать больше на эту тему и начать сейчас.

 

Поддерживающий менеджмент требует времени

Существует старый трюизм, что “люди уходят от менеджеров, а не из организаций”. Хотя мы не уверены, что это всегда так, ясно, что хорошие менеджеры — одна из самых ценных составляющих организации. Компании должны думать о менеджменте как о “мышце” компании: сильные менеджеры помогают компании расти, они помогают компании адаптироваться, и, конечно же, они создают культуру, которая в конечном итоге влияет на качество продукции и услуг, конкурентное преимущество, обслуживание клиентов и рентабельность. Это инвестиции, благодаря которым ваша компания может рассчитывать в будущем на получение значительных результатов.

В следующей, третьей, статье я расскажу об атрибутах “позитивной рабочей среды”.

 

Обратная связь