Перестаньте тратить деньги на тимбилдинг

Большинство программ корпоративного тимбилдинга - пустая трата времени и денег. Я говорю об этом, основываясь на моих 25-летних исследованиях и практике в области эффективности команд.

Семнадцать из этих 35 лет прошли с Mars Inc., глобальной компанией стоимостью 35 миллиардов долларов, приверженной сотрудничеству.

Многие компании, когда они решают инвестировать в создание команд, начинают организовывать выездные мероприятия, типа боулинга или веревочных курсов. Иногда эти мероприятия очень необычные. Один директор по продажам и маркетингу, которого я знаю, рассказывал мне, как его привезли в Лондон с 20-ю коллегами, поселили в дорогом отеле, а затем обучали танцевать хака, традиционный боевой танец, с группой членов племени маори из Новой Зеландии. Это занятие должно было наладить отношения и укрепить командный дух, а также расширить сотрудничество. Вместо этого оно способствовало развитию смущения и цинизма. Месяцы спустя неудачное подразделение было распродано.

Марс не был исключением из общепринятого подхода. Прежде чем приступить к интенсивному изучению сотрудничества, мы тоже делали такие вещи. Однажды мы потратили тысячи долларов, чтобы нанять оркестр и провести часовую тренировку с группой старших руководителей на выездном мероприятии. Целью было помочь им работать вместе в гармонии. Это была хорошая метафора и интересный опыт. Однако он ничего не сделал, ничего не изменил в том, как эта группа лидеров работала вместе.

Подобные события могут заставить людей почувствовать себя ближе к команде на некоторое время; общие эмоции могут связывать людей. Тем не менее эти чувства не выдерживают ежедневного давления на организацию, ориентированную на достижение результатов.

В 2011 году HR-руководители Марса решили изучить глобальный персонал компании и попытаться взломать код эффективности команд. В результате исследования, которое я вел, выяснилось, что большая часть того, что мы и другие думали о создании команд, было неверно. Самое главное, мы узнали, что качественное сотрудничество начинается не с отношений и доверия; оно начинается с акцента на индивидуальную мотивацию.

Наше исследование собрало данные о 125 командах. Оно включало опросники и интервью с сотнями членов команд. Мы спросили, среди прочего, о том, насколько ясны людям приоритеты их команд, каковы их собственные цели и цели других, в чем они чувствовали себя наиболее уверенными и о чем больше всего беспокоились. Если в этих интервью и была доминирующая тема, то вот она: “Мне нравятся товарищи по команде, и я ценю их. И я знаю, что мы должны сотрудничать больше. Просто мы этого не делаем”.

Опросники показали, что члены команд лучше всего остального понимали свои индивидуальные цели и чувствовали сильное чувство ответственности за работу, за которую они отвечали. Чтобы продолжить исследование, мы перешли к другому источнику и проанализировали данные за несколько лет по опроснику 360 градусов, который применялся на Марсе. Двумя топовыми сильными сторонами, выявленными этими опросами, были “ориентация на действия” и “фокус на результат”. Картина становилась все яснее: Марс был полон людей, которым нравилось выполнять конкретные задачи и обязанности и видеть свои имена рядом с результатами. Работа, которую они могли делать очень хорошо, достигая результатов безо всякого сотрудничества. Кроме того, они имели подтверждение этих результатов своими начальниками и системой оценки эффективности.

Нам пришло в голову, что неспособность сотрудничать, по иронии судьбы, и есть причина их преуспевания в работе, для которой их наняли, а руководство только усиливает это. С другой стороны, сотрудничество было идеализированной, но смутной целью без конкретных условий или правил. Более того, сотрудничество воспринималось как нечто беспорядочное. Оно вело к размыванию подотчетности и сулило мало ощутимых вознаграждений.

Основываясь на этом прозрении мы разработали фреймворк, который должен был сделать сотрудничество понятным, конкретным и убедительным — сделать его чем-то доступным. В основе фреймворка лежат два вопроса, которые нужно задать любой команде. Первый: почему их сотрудничество имеет важное значение для достижения их результатов в бизнесе? И второй: какая работа, какие конкретные задачи потребуют сотрудничества для достижения этих результатов?

У нас была возможность проверить наш фреймворк в начале 2012 года с командой борда Mars Petcare China. В течение двух дней мы задавали наши вопросы и обсуждали их. Мы провели весь первый день в борьбе за ответы на наши два вопроса. Первоначальными реакциями были недоумение и фрустрация: что я имел в виду под “существенным для результатов бизнеса”? Мы переформулировали вопрос: “Почему ваша работа вместе, как команды, более ценна, чем просто сумма ваших индивидуальных усилий?” Это привело к разговору, и мы провели три часа, обсуждая то, что они называли “цель команды”. Они, наконец, согласились, что их цель будет сосредоточена на развитии людей и развертывании их новой стратегии.

Второй вопрос, вопрос о том, какие конкретные участки работы требуют сотрудничества, оказался более спорным. Один из лидеров, в частности, считал, что его нужно оставить в покое, что ни одна задача из тех, за которые он несет ответственность, не требует включенности никого из его коллег. Дебаты стали ожесточенными, но в итоге его коллеги победили его. В конце концов мы смогли отсортировать список проектов на те, которые могут обрабатываться отдельными людьми, и те, которые действительно будут выполняться лучше в сотрудничестве.

Второй день был сосредоточен на ответственности. Они согласились выработать совместные обязательства помимо своих индивидуальных целей. Затем они составили список поведения, которое они ожидали друг от друга в поддержку этих обязательств, и договорились о том, как они будут нести ответственность за них. (В какой-то момент мы сравнивали и обсуждали их типы по Майерс-Бриггс. Это обсуждение отношений длилось минут 15, прежде чем они убедили меня вернуться к обсуждению того, как они собираются работать вместе. Я подумал, что это замечательно). Мы закончили создав план того, как они будут поддерживать прогресс, достигнутый нами в течение наших двух дней.

 

Итак, мы узнали, что, чтобы заставить людей работать вместе, мы должны дать им понять, как это реально улучшит их результаты.

 

В течение следующего года я говорил с генеральным менеджером Mars Petcare China несколько раз. Во время нашего заключительного разговора я узнал, что их рост составил 33% — потрясающее достижение. Их основной бренд собачьего корма вырос на 60%. Впервые за восемь лет они выполнили свои финансовые обязательства перед крупной корпорацией. Насколько наша совместная работа способствовала этим результатам? “Значительно”, — сказал мне генеральный менеджер. Их групповая цель сосредоточила их внимание на том, что больше всего важно для результатов, которые они планировали. Чувство ответственности за совместную работу на основе заключенных ими соглашений сделало их рабочие отношения гораздо более продуктивными, чем они были.

Итак, мы узнали, что, чтобы заставить людей работать вместе, мы должны дать им понять, как это реально улучшит их результаты.

Мы официально развернули наш полностью разработанный и протестированный фреймворк позже в 2012 году, внедряя его в единую программу развития управления. В течение двух лет платформа Mars High Performance Collaboration Framework стала общей для всей компании.

Хорошие отношения и доверие имеют значение для сотрудничества, но они не отправная точка. Они являются результатами работы людей, которые вместе стремятся вперед. Сочетание сотрудничества с мотивами каждого — вот то, что создает эффективную коллективную работу.

 

 

Обратная связь