Большинство менеджеров не знают как коучить сотрудников. Но они могут научиться

Коучинг - это навык, который нужно изучать и оттачивать в течение времени. К счастью, даже небольшое количество тренировок может помочь с этим. Мало того, что отсутствие обучения оставляет менеджеров неподготовленными, это может привести к тому, что поведение менеджеров будет усиливать плохие методы коучинга в организации.

Вы успешно коучите своих сотрудников? За годы работы с компаниями в этой теме, мы заметили, что многие руководители говорят “да” — они плохо подготовлены, чтобы ответить на вопрос. Почему? Во-первых, менеджеры склонны думать, что они занимаются коучингом, хотя на самом деле они просто говорят своим сотрудникам, что делать.

По словам сэра Джона Уитмора, ведущего специалиста в коучинге, определение коучинга — это “раскрытие потенциала человека для максимизации его собственных результатов. Это помогает ему учиться самому, а не учить его”. Когда все делается правильно, коучинг также помогает вовлекать сотрудников: возможность привнести свой опыт в ситуацию часто бывает гораздо более мотивирующей, чем делать то, что сказано делать.

Недавно мои коллеги и я провели исследование, которое показывает, что большинство менеджеров не понимают, что такое коучинг, а еще наше исследование проливает свет на то, как исправить эту проблему. Хорошей новостью является то, что менеджеры могут улучшить свои навыки коучинга за довольно короткий промежуток времени (15 часов), но им нужно в первую очередь понять, как коучить. Наш исследовательский проект все еще продолжается, но мы хотели бы рассказать о нашей методологии и первоначальных выводах.

Сначала мы попросили группу участников коучить другого человека по теме управления временем, не давая им каких-либо уточнений. В общей сложности участвовало 98 человек, которые обучались на курсах лидерства, с разнообразным опытом и рабочими должностями. Треть участников — женщины, две трети — мужчины; в среднем им было 32 года и они имели стаж работы восемь лет и стаж руководства 3.8. Коучинговые беседы длились пять минут и были сняты на видео. Позже эти видео были оценены другими участниками тренировочного курса через онлайн-систему рецензирования. Также мы попросили оценить разговоры 18 тренеров-экспертов. Все эксперты имели степень магистра или диплом в области коучинга, в среднем 23,2 года опыта работы и 7,4 года опыта коучинга.

Затем участники прошли подготовку в двух группах по 50 человек, с практикой в небольших группах, обратной связью и размышлениями о различных навыках коучинга. В конце мы сняли видеозапись еще одного раунда коротких коучинговых разговоров, которые снова оценивались как экспертами, так и коллегами. В общей сложности мы собрали и проанализировали более 900 оценок коучинговых разговоров (предварительная подготовка и пост-тренинг), которые сопровождались опросами, в которых участников спрашивали об их отношении и опыте коучинга до и после обучения.

Самым главным выводом был тот факт, что на первоначальных коучинговых сессиях многие руководители продемонстрировали подход консалтинга. По сути, они просто предоставили другому человеку совет или решение. Мы регулярно слышали такие комментарии, как “Сначала сделайте это” или “Почему бы вам не сделать то?”

Этот вид микроменеджмента под видом коучинга был первоначально воспринят другими участниками исследования как хороший коучинг. В первом раунде нашего исследования коллеги дали друг другу оценки значительно выше оценок экспертов.

В последующей обучении мы рассмотрели, как можно работать с людьми, чтобы быть лучшим коучем. Мы сосредоточились на анализе следующих девяти навыков коучинга для менеджеров:

  • Слушание;
  • Задавание вопросов;
  • Обратная связь;
  • Помощь в определении цели;
  • Проявление эмпатии;
  • Позволение подопечному прийти к собственному решению;
  • Признание и указание сильных сторон;
  • Создание структуры;
  • Поощрение подхода, ориентированного на решение.

 

Используя оценки экспертов коучинга в качестве основы, мы рассмотрели и определили плохие, хорошие и лучшие аспекты в коучинге участников. Навык участников, который  был лучше всего, слушание, было оценено нашими специалистами как “хорошо”. После обучения оценка экспертов увеличилась на 32,9%, в результате чего слушание было оценено как “лучше среднего”.

Навыками участников, с которыми было хуже всего, были “признание и указание сильных сторон” и “позволение подопечному прийти к собственному решению”. В первый раз эксперты оценили их как “бедные”, после завершения обучения оценка выросла до “средние”. Очевидно, что менеджерам требуется больше времени для практики в этих областях. Интересно, что из всех навыков наибольшее улучшение произошло в “позволить подопечным прийти к собственному решению”. В этом аспекте средний прирост квалификации составил 54,1%, что переместило его с “плохого” в “немного выше среднего”.

В целом, оценки участников экспертами до и после учебного курса увеличились на 40,2% в среднем по всем девяти категориям. Учитывая, что это был очень короткий учебный курс, это замечательный прогресс.

Какие выводы могут сделать организации из наших исследований? Во-первых, любой подход к обучению коучингу должен начинаться с четкого определения, что это такое и как он отличается от других типов поведения менеджера. Этот сдвиг в мышлении создает основу для обучения и дает менеджерам четкий набор ожиданий.

Следующий шаг — позволить менеджерам практиковать коучинг в безопасной среде, прежде чем позволить им работать со своими командами. Хорошая новость, о чем свидетельствуют наши исследования, заключается в том, что вам необязательно вкладывать средства в месяцы обучения, чтобы увидеть разницу. Однако вам нужно инвестировать в ту или иную форму обучения. Даже короткий курс, ориентированный на правильные навыки, может заметно улучшить навыки коучинга менеджеров.

Независимо от выбранной вами программы, убедитесь, что она включает время для того, чтобы участники могли задуматься о своих способностях в коучинге и отрефлексировать новые знания. В нашем исследовании менеджеры оценивали свои способности как коучей трижды: после того, как мы попросили их провести коучинг первый раз, после того, как они получили дополнительное обучение, и в конце, оглядываясь на их первую сессию. После обучения менеджеры снизили первоначальную оценку себя на 28,8%, от “довольно хорошо” до “не очень хорошо”. Это изменение было подтверждено коллегами менеджеров, которые снизили их оценку на 18,4%, от “довольно хорошо” до “ни хорошо, ни плохо”. Другими словами, когда менеджеры имеют больше знаний и лучше обучены, они могут обеспечить лучшую самооценку своих навыков. Организации должны выделять время для менеджеров, чтобы они могли задуматься о своих навыках и проанализировать, что и как они делают. Что работает, и что они могут сделать лучше?

Наши исследования также подтверждают идею полезности отзывов от коучей-экспертов для улучшения навыков. Риск обратной связи от не экспертов — усиление и нормализация неэффективного поведения во всей организации. В частности, эксперты по коучингу могут давать отзывы о том, насколько хорошо были применены навыки коучинга и были ли упущены какие-либо возможности. Этот мониторинг может осуществляться в форме регулярного тренинга по принципу “равный с равным”, когда менеджеры в организации собираются, чтобы практиковать коучинг друг с другом или обсуждать общие проблемы и решения, с которыми они сталкивались при коучинге других, и все это в присутствии коуча-эксперта. В таком случае у менеджеров есть два преимущества: во-первых, они могут практиковать свой коучинг в безопасной среде. Во-вторых, они могут обсуждать проблемы, с которыми они столкнулись, и как их преодолеть.

Главная вещь, которую показало наше исследование, коучинг — это навык, который нужно изучать и оттачивать в течение времени. К счастью, даже небольшое количество тренировок может помочь с этим. Мало того, что отсутствие обучения оставляет менеджеров неподготовленными, это может привести к тому, что поведение менеджеров будет усиливать плохие методы коучинга в организации. Это может привести к расходованию времени, денег и энергии.

 

Читайте также:

Почему некоторые люди более восприимчивы к коучингу, чем другие.

Почему менеджеры не могут быть великолепными коучами.

Обратная связь